精益管理工具实用手册(共59页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上精益管理工具实用手册 二零一五年六月二十日目 录专心-专注-专业一、精益管理工具箱分类在推行精益管理过程中,可以被使用的管理工具非常多，结合烟草商业的特点可以将精益工具箱从以下使用场景进行分类：使用场景改善工具应用场景适合部门专卖营销物流财务发现问题工具1. 精益改善地图描述业务流程各环节哪些有价值，存在哪些浪费2. 八大浪费识别精益所定义的常见的浪费类别，找出需要改善的问题点3. 价值流分析通过价值流分析了解流程的状态，从而发现流程中的问题，寻求改善的突破口分析问题工具4. 鱼骨图用于发现造成问题发生的根本原因，利用5MIE对问题进行深层次的分析5. 群策群力通过规

2、范化的研讨形式集思广益，发现问题并制定改善对策6. VOC通过对客户的需求分析，找出问题的原因所在7. 5WHY通过研讨形式逐步剖析，以发现问题的深层次原因8. 优先矩阵判断问题的优先级别，明确关键问题，便于合理分配资源使用场景改善工具应用场景适合部门专卖营销物流财务分析问题工具9. SPC通过对数据分析发现过程的变化点10. 柏拉图区分各问题对结果的影响程度，以确定主要问题改善问题工具11. PDCA对改善按照质量控制的闭环管理12. ECRS用于对工作流程进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的工作效率13. 全面生产维护在物流和有设备或车辆的领域进行设备的预防性维护和设备改良14. 目视

3、管理1、 在物流备品备件库利用看板实现可视化管理；2、 对于管理的内容用目视化的方式让全员参与；15. FMEA对过程产生问题进行的原因进行分析与防治16. 突破改善周通过改善活动创建一种成功的模式，再由点到面推广应用17. 方针管理将企业高层管理层的目标与日常生产管理相结合的方式使用场景改善工具应用场景适合部门专卖营销物流财务改善问题工具18. SMED在产品或服务过程中实现切换时间缩短19. QC小组活动按照QC课题开展模式进行的精益改善活动组织保障工具20. 5S系统而完整地进行整理、整顿、清扫，实现安全、清洁和员工素养得到提高的一种改善活动21. TWI对团队成员进行系统训练22. 一

4、点课用于团队培训及经验分享23. 合理化建议/提案改善基于工作提出合理化建议，一般用于全员小改善24. A3报告A3报告是一种精益报告方法,把问题的源头,分析,纠正和执行计划放在一张A3的纸上表达出来,并及时更新或报告结果25. 作业标准化通过对工作方法的优化，形成标准文件，使工作方法固化、标准化二、部分精益管理工具使用要点概述序号精益工具箱工具使用要点需要达到的目标1价值流分析、ECRS、时间测算、5why、8大浪费、VOC、标准化1、运用价值流图宏观描述流程，寻找价值改善点；2、通过5why、VOC方法探寻流程价值改善点；3、运用ECRS原则消除流程中的浪费点；4、通过标准化管理工具将改善

5、流程标准化、制度化；寻找流程中不增值的部分，将现有工作流程从流程周期、价值节点等方面进行优化，提高流程的增值比。2PDCA、5why、5w2h、防呆法、SMED、甘特图、目视化、VOC、柏拉图、OPL、A3、标准化1、通过数据统计与分析、柏拉图等工具确定现状工作中做不到位、容易出错、不能达到预期效果的工作内容；2、运用5why、5w2h、VOC、柏拉图、数据分析等工具寻找问题原因；3、运用防呆法、smed、目视化等精益工具制定问题改善实施对策；4、将制定的对策按照甘特图的汇总，进行任务跟踪管理；5、通过标准化管理工具将工作方法标准化、制度化；6、使用A3报告汇总改善效果；1、分阶段、分重点确定

6、改善内容，逐步消除掉有问题的工作部分；2、通过工作方法的改善达到指标的变化；3、将工作实施办法更加简单化、标准化；4、去除掉管理中重复部分（表单、不同部门做相同工作等），让工作更有效率；序号精益工具箱工具使用要点需要达到的目标3QCC、PDCA、5W2H、5why、头脑风暴、鱼骨图、标准化、15字目标、A31、对未达到目标、指标工作内容，或影响指标、目标的问题点，按照PDCA的模式改善或解决；2、对于部分较难课题，通过QCC小组，使用5W2H、头脑风暴、鱼骨图、5why等方法分析问题并制定对策；3、课题得到改善或解决后使用A3、QCC课题汇总等模式总结；4、通过标准化管理工具将工作方法标准化、

7、制度化；1、培训参与者对改善方法的理解、具备改善的思维与方法；2、从成本（时间、人力、物资）等方面得到降低；3、形成改善型的制度，让改善成为习惯；4TPM、防呆、目视化1、按照TPM设备管理方法完善设备管理内容：设备的日常点检方法、标准、制度；设备的定期点检与维护方法、标准、制度；2、对设备故障建立标准化的反馈、处理方法；3、对设备部件建立零库存的管理模式；4、对常出现问题的设备故障点，问题按照课题改善的模式进行改善；5、使用A3、QCC课题汇总等模式总结课题改善效果；6、通过标准化管理工具将改善方法标准化、制度化；1、完善设备管理方法；2、建立快速的设备管理反应机制；3、改善现状设备现状问题

8、，提升质量与效率；序号精益工具箱工具使用要点需要达到的目标5TWI、合理化建议1、运用TWI人才育成模式建立培训系统（培训内容、方法、频次、培训效果评价）；2、在部门、企业建立提案改善制度；3、创造部门、企业改善氛围，形成企业提案改善文化；1、建立岗位的上岗培训系统；2、建立岗位人员定期能力评估与再教育方法、判断标准；3、在企业内建立改善的氛围与文化；65S、目视化1、在生产车间、办公场所和对生产工具按照5S的方法进行管理；2、在生产车间、办公场所，运用目视化的管理理念进行管理工作，让管理成为一目了然的管理；1、环境整洁，工具、物料有序管理；2、环境内各物品管理有明确的责任人、判断标准；3、管

9、理内容开始使用目视化的管理工具，让管理成为人人看的懂得管理；三、部分精益管理工具介绍以下是烟草商业精益改善过程经常使用的部分工具介绍：(一) 发现问题工具1. 精益改善地图（1） 定义：以横轴为业务流程细化，以纵轴为客户的价值和流程的浪费，在交叉格中，按照白、黄、红、黑四个层次，逐次标明客户价值点的重要程度和流程中浪费的严重程度越来越高。（2） 改善地图步骤：第一步，绘制横轴，将业务流程进一步梳理、细化为日常工作环节。第二步，绘制纵轴，根据不同的流程，明确相应的客户价值点和浪费点。第三步，在交叉格中，对不同日常工作环节中对应的客户价值点和浪费点进行评价，并以白、黄、红、黑的颜色进行标注，完成精

10、益改善地图。2. 八大浪费（1）. 定义八大浪费是指在精益管理过程被定义的与通常意义上浪费所不同的管理浪费类型。按照精益的理念，凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，精益管理将浪费归纳为八各种类，分别是：不良浪费、过分加工的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、的浪费、制造过多过早的浪费、等待的浪费和管理的浪费，简称为八大浪费。（2）. 八种浪费的内容 不良的浪费所谓不良的浪费，是指由于生产或工作过程中出现不合格，需要进行返工处置而造成时间、人力、物力的浪费，以及由此造成客户的损失。这类浪费将会造成：材料损失、设备、人员、时间的损失；通过额外的修复、鉴别、

11、返工等活动造成修复的过程损失；同时由于返工处理而耽误交期而导致信誉的下降。 加工的浪费加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时，即超出客户需求的额外的操作部分。 动作的浪费动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪

12、费造成了时间和体力上的不必要消耗。在办公过程中也会出现动作的浪费，大家可以参照以上的12种行为寻找类似的浪费活动。 搬运的浪费用精益管理的理念判断，搬运是一种不产生附加价值的活动，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。在实际的生产或工作活动中，搬运是一种必须的行为，比如：我们需要从二楼到三楼去处理审批的报表。虽然这种类似的搬运是暂时无法消除的，但是我们可以使用改善的工具将搬运这种浪费活动减少到最低。一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这其实也不是改善搬运浪费的方式

13、，因为，搬运活动本身并没有被消除掉。 库存的浪费按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。精益管理的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存数量多，将生产过程中故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了，而造成管理者看不见问题，造成错觉误认为管理水平以及非常好。例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线影响掩盖了。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。这里的库存不完全指产品，库存可以是较长时间的审核时间、较多

14、的资金库存、放置待审核的文件等待。 制造过多过早的浪费制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。如果不对制造过多、过早产生问题的分析，永远不知道在整个流动环节中，问题在哪里，那么整个流程将会一成不变。精益管理要求的是“刚刚好”-不早、不晚，恰到好处。 等待的浪费由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无

15、事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费重要原因。等待的浪费不要只局限在生产的过程，客户的等待、文件的等待、等待某一个节点人员工作的结束、等待预热的复印机等等均属于等待浪费的范畴。 管理的浪费管理浪费指的由于管理方法的不当造成问题发生。同时管理人员由于采取补救措施而造成的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，精益管理所提倡的管理应该是具有预见性、有规划的管理，并在事

16、情的推进过程中有控制与反馈系统，从而最大程度上减少管理浪费现象的发生。3. 价值流分析（1）. 定义价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通、物料的运输、生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。价值流也可以从生产之外的一项事务活动进行，操作的办法同产品的价值产生过程是相同的。价值流图是用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信

17、息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。（2）. 价值流图分析过程： 实施价值流的组织准备成立价值流领导小组，共同确定每个产品族的价值，分清每个活动各自在价值流中所处的各个环节，明确责任。A. 调查顾客需求，明确、细化需求首先正确理解顾客需求，并将顾客需求重述或转变为更详细具体的要求。比如：顾客在要求快速反应时候，应该细化为对新产品开发的快速反应，还是补货的及时性，或者是缩短提前期等。B. 分析潜在流潜在流包括内部和外部的影响，其中内部影响主要有信息技术人力资源、电子商务、财务成本等；外部影响主要考虑社会环境、政策法规、发展趋势等。C

18、. 绘制原供应链上的产品、信息、资金流供应链过程图包括了供应链上每一个成员的所有项目，通过这张图，可以看到产品的整个流动过程、总的运输路程、花费的总时间，价值流团队共同分析出哪些是不必要的可以消灭的浪费，哪些是可以通过改变现状减少的浪费。为进一步的分析打下基础。D. 决策点分析决策点是指在供应链上顾客的订货点，决策点分析可以帮助供应链成员明确采用拉或推的方式，并且当决策点改变时，可以帮助重新设计此产品的价值流。E. 寻找浪费对于每个单独的企业价值流分析，可以从丰田提出的7种浪费入手：过量生产、不合适的过程、不必要的移动、库存、运输、废品和等待，确认浪费，采取措施消除浪费。F. 确定瓶颈，制定改

19、善计划通过前面的分析，可以明确当前供应链价值流的瓶颈部分。这一步则是针对此瓶颈，按照精益价值流的思想制定相应的改善计划。比如：对于生产制造厂的改善可以从改善产品结构、生产节拍、单件流思想、快速换膜、成组布置等精益生产方式入手。对于分销系统，可以从仓库布置、分销商地理位置、运输方式、库存管理方式等方面考虑。加强企业间的合作伙伴关系，建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系。 评价供应链的价值流分析是需要持续不断地探究沿着价值流的每一项活动，定期回答供应链的精益程度如何？我们进展了多少，接下来我们应关注什么诸如此类的问题，不断地提出一项具体活动是否真正为顾客创造了价值的疑问，并给出解决的

20、办法。（3）. 价值流图案例：(二) 问题分析工具1. 鱼骨图分析法（1） 定义：鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可称为“因果图”。鱼骨图曾被广泛应用于质量管理领域，但随着该工具的不断拓宽，鱼骨图已被广泛应用于管理领域，而不只是质量管理。 鱼骨图分析法，它是从管理的各个不同角度找出问题以探寻找到所有问题发生原因的一种分析工具。（2） 鱼骨图的类型 整理问题型鱼骨图各要素与特性值间不存在因果关系，而是结构构成关系。 原因型鱼骨图特性值通常以“为什么”来写 对策型鱼骨图特性值通常以“如何提高/改善”来写 （3） 鱼骨图分析法的步骤 定问题的特性问题的特性就是“工作的结果”。首先，对团队

21、成员讲解会议目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见 特性和主骨特性写在右端，用四方框圈起来。主骨用粗线画，加箭头标志。 大骨和要因大骨上分类书写36个要因，用四方框圈起来。 中骨、小骨、孙骨中骨“事实”；小骨要围绕“为什么会那样？”来写；孙骨要更进一步来追查“为什么会那样？”来写。 入中骨、小骨、孙骨的“要点”。 深究要因 考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。2. 群策群力（1） 定义 “群策群力”是一个非常简单、直接的发现问题并解决问题的方法：几个跨职能或级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出改善建议，并在最后的决策

22、会议上把这些改善建议交给高级主管。在决策会议开场白之后，主管当场对那些建议作出“行”或“不行”的决策，并授权给提出建议的人，让他们实施那些被批准的建议。之后，定期检查实施进度，以保证确实能够得到结果。（2） 实施步骤第一、 将观察到的具体的负面实施罗列出来；第二、 通过头脑风暴法找出负面实施的根本原因；第三、 聚焦重要原因，找出重要原因间的关系，挖出问题的深层原因；第四、 将问题梳理，确定问题是不是同层级的、专业化的，然后确定出问题解决的先后顺序；第五、 制定消除问题的具体目标；第六、 制定详细的、可操作的方案；3. VOC（1） 定义VOCvoice of custome，意即客户声音。客户

23、声音是通过一系列工具、方法、技术收集、分析和研究客户需求，以及客户重视的需求部分和对于这些需求是如何评价的。VOC常被用于确定和开展改进方案的分析工具。 VOC研究方法是对客户需求研究中一种经典的处理方法，它能够帮助研究人员从纷繁复杂的用户声音中捕捉到用户对产品的明确要求或潜在需要，从而实现对产品发展趋势的洞察，为服务客户提供更多的协助，迅速找准问题的原因之所在。（2） VOC操作流程第一，搜集用户的“声音”。VOC深访的核心原则要跟随用户的思路，不必强求在一个VOC访谈中覆盖每一个问题或者每一件事情，也不必强求按照访谈提纲的顺序逐个发问，尽可能地跟随客户的思路、挖掘出属于客户的真正的观点或看

24、法，而非研究人员希望得到的答案，完成这一目标需要经过相应的VOC访谈技巧培训，如探询方法等。 第二，识别和筛选客户的“声音”。识别客户声音主要是结合客户表达，在客户声音（对话段落）中标注出“场景”和“声音”。识别出场景和声音之后，就需要对它们进行筛选。 第三，提炼和转化客户的“声音”。经过筛选得到的声音依然是客户的原始语言（对话段落），需要对其进行提炼，转化为包含客户需求或认知的、只含有一个意思的简明表述，这一过程通常使用5W1H法和联想法来完成。5W1H法是针对Who（主体是谁）、Why（为何理由）、When（何时）、What（内容）、Where（使用场景）以及How（何种方式）6个要素的系

25、统分析方法，并且必须通过团队讨论、一致认可的结果才能作为最终的提炼结果。4. 优先矩阵（1） 定义优先矩阵是针对通过经过头脑风暴法得到的众多问题或解决问题的措施，确定问题或措施的优先顺序的方法。（2） 如何使用优先矩阵的目的是帮助人们在矩阵图或树图的分析中，根据权重系数和决定准则测量/评价关联性，通过比较直观的判断维度将各问题显示在矩阵中，以决定要优先实施的方案。一旦我们通过诸如关系矩阵图、关联图、树图或其他方法构建/识别了关联和选项/可选方案后，一般就要进入决定阶段。优先矩阵可以让我们进行相关比较，并以一种有组织的方式表达信息，这样我们可以根据一致、客观和量化的评价支持我们做出的决定。优先矩

26、阵使用可以参见下图所示：5. SPC（1） 定义SPC -Statistical Process Control（），是一种借助数理统计方法的过程控制工具。通过对生产过程的数据变化状况进行分析判断过程的变化情况，而做出反馈，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，达到控制过程的目的。（2） 运用方法实施SPC的过程一般分为两大步骤：首先用SPC工具对过程进行分析，如绘制分析用控制图等；根据分析结果采取必要措施：可能需要消除过程中的系统性因素，也可能需要管理层的介入来减小过程的随机波动以满足过程能力的需求。 SPC案例图第二步则是用控制图对过程进行监控。对过程数据的变化制

27、定监控的规则。按照规定的方式发现变化点并及时通报。目前在实际中大量运用的是基于休哈特原理的传统控制图，但控制图不仅限于此。6. 柏拉图（1） 定义柏拉图是在分析问题后，在得出的大量问题中如何确定出主要问题的一种重要的分析工具。柏拉图常被用在完成分析及资料搜集后，通过对问题发生现象的数据统计、归类、分析，使用次数分布技术，区分出“少数重点因素”和“大量微细因素”，将少数的影响结果的因素确定出来以最少的代价解决掉最多的影响。（2） 如何使用第一、统计数据，并按照问题的因素影响程度将数据按照降序排列，如下图所示：问题类别因素1因素2因素3因素4因素5因素6因素7因素8因素9因素10其他故障件数218

28、21012330287618441043不合格率29.5%28.5%16.7%4.1%3.8%0.9%0.8%2.4%6.0%1.4%5.8%累计不合格率29.5%58.0%74.7%78.7%82.5%83.5%84.3%86.7%92.7%94.0%100.0%第二、计算因素造成的问题的累计占比数，如上图“累计不合格率”，其中因素1的累计不合格率等于其不合格率；因素2的累计不合格率等于因素1不合格率加因素2的不合格率，以此类推，直到累计100%为止。如上表所示；第三、按照表做出如下图所示的图表。其中图表中X坐标为问题的各个因素，纵坐标主轴为问题因素发生的数量，次坐标则为问题因素发生的累积百

29、分率；柏拉图全图第四、在图表中选出累计百分比达到80%左右的所有问题因素。其中占比80%的因素可以在80%左右偏差，不做严格的规定。则，确定的达到累计为80%的几个因素则为影响问题发生的主要因素；第五、根据确定的主要因素制定改善对策并加以跟踪；7. 5WHY分析法（1） 定义所谓5WHY分析法，又称“5问法”或者“5个为什么”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其真正原因。但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。这个方法有4个主要部分：把握现状、原因调查、问题纠正、通过“差错防止”过程进行预防。 （2） 5why

30、分析法基本步骤 第一部分：把握现状 步骤1: 识别问题 在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。问：我知道什么? 步骤 2: 澄清问题 方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，问：实际发生了什么？ 应该发生什么？ 步骤 3: 分解问题 在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。 关于这个问题我还知道什么？ 还有其他子问题吗？ 步骤 4: 查找原因要点 现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你追溯来了解第一手的原因要点。问：我去哪里？ 我看什么？ 谁可能掌握有关问题的信息？ 步骤5: 把握问题的倾向 要把握问题的倾向

31、，问：谁？ 哪个？ 什么时间？ 多少？ 多大量？ 在问为什么之前，问这些问题是很重要的。 第二部分: 原因调查 步骤 6: 识别并确认异常现象的直接原因如果原因是可见的，验证它。如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直接原因。问： 这个问题为什么发生？我能看见问题的直接原因吗？ 如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？ 我怎么核实最可能的潜在原因呢？我怎么确认直接原因？ 步骤 7: 使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。 问：处理直接原因会防止再发生吗？ 如果不能，我能发现下一级原因吗？ 如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？我怎么才能核实和确认

32、下一级有原因呢？ 处理这一级原因会防止再发生吗？ 如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。 在必须处理以防止再发生的原因处停止，问：我已经找到问题的根本原因了吗？我能通过处理这个原因来防止再发生吗？ 这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？ 这个链通过了“因此”检验了吗？如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？ 确认你已经使用“个为什么”调查方法来回答这些问题。 为什么我们有了这个问题？为什么问题会到达顾客处？为什么我们的允许问题发生？ 步骤 8: 采取明确的措施来处理问题 使用临时措施来去处异常现象直到根本原因能够被处理掉。问：临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被

33、实施吗？ 实施来处理根本原因以防止再发生。问：纠正措施会防止问题发生吗？ 跟踪并核实结果。问：解决方案有效吗？我如何确认？ 为什么一为什么分析法检查清单 为确认你已经按照问题解决模型操作，当你完成问题解决过程时，使用这个检查清单。(三) 改善问题工具1. PDCA（1） 概念PDCA循环又被称为环，是管理学中的一个通用模型，被美国质量管理专家广泛宣传和应用于持续改善的过程，后被广泛推广，所以PDCA循环也被称之为戴明环。P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现中的内

34、容。C (check) 检查，总结执行的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A (action)修正，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应转到下一个PDCA循环中去解决。（2） PDCA的应用方法： 计划阶段。要通过、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。包括现状调查、分析、确定要因、制定计划。 设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。 检查阶段。主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合

35、计划的预期结果效果。 处理阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。即巩固措施和下一步的打算。2. ECRS分析法（1） 定义ECRS是IE(工业工程学)中流程分析的一种方法，E代表取消（Eliminate）、C代表合并（Combine）、R代表调整（Rearrange）、S代表简化（Simplify）等四项原则，用于帮助人们实现更高的效率和更佳的工序。ECRS分析法针对每一道工序流程都引出四项提问，通过分析，简化工序流程，它适用于对工作流程进行优化，以减少中间不必要的流程环节，达到更高的效率。任何作业或

36、流程，都可以运用ECRS改善原则加以分析和改善，从而达到更高效的效能、找出更佳的作业方法和作业流程。（2） 分析步骤 取消（Eliminate）首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。 合并（Combine）合并就是将两个或两个以上的工序合并成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序

37、之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作分散在不同的工序去进行，完全可以考虑能否都合并在一道工序内。 重排（Rearrange）重排也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。 简化（Simplify）经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。每一个流程在改善结束后并不代表改善

38、进入结束状态，通过一段时间的运行后，还可以再次使用ECRS工具进行重复的改善，已达到更高的水平。3. 全员设备维护（TPM）（1） 定义全员设备管理，是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。全员设备管理以改善企业生产能力为目标，达到生产设备综合效率的提升；通过全面采取预防措施，激活现场现物的功能，进而实现故障、事故、灾害、损失为零。它也是一个持续改善的过程。更深层次的TPM管理则是建立在改善的基础之上，通过对设备问题发生频率、影响度的改善，提高设备整体运行效率为基础，而进行的故障消除改善活动或设备改良活动。（2） 实施步骤 开展培训和动

39、员，营造氛围，让参与人员明白设备维护的重要性； 建立设备的保养点检指导书、设备点检作业指导书，并对责任人进行培训； 建立点检制度并落实点检活动； 建立设备的故障履历并开展设备的复原工作； 对设备故障按照重要度、影响度不同分计划进行改善；（3） TPM使用的作业指导书案例4. 目视管理 （1） 定义目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场工作活动，以达到提高工作效率的目的的一种管理方式。目视管理是管理方法中最简单的一种管理方法，但也是很有效果的一种管理方法。其要义是：一看便知。假如每个人均能一看便知，最起码方便太多了不必浪费找寻，当然工作效率自会提高。目视化管理也也常被

40、用在5S活动中。（2） 目视化的内容包括： 部门、区域的业绩衡量指标 标准化作业指导文件，办事流程 工作进度 检测设备、工具的状态 办公区域的划分，各部门处室的组织架构（3） 实施目视化管理可达到以下预期成果： 使管理更加透明； 让管理更简明、易执行； 使潜在问题显露化； 管理标线目视管理与其他管理方法相比，其特点是：目视管理形象直观，容易识别，简单方便，传递信息快，提高了工作效率；信息公开化，透明度高，便于各方面人员的协调配合与相互监督。另外，目视管理能科学地改善工作条件和环境，有利于产生良好的生理和心理效应。（4） 目视管理的具体事例常见的目视管理手段有标志线、标志牌、显示装置、信号灯、指

41、示书以及色彩标志等。在日常生活中，目视管理的应用实例比比皆是。比如： 马路上的斑马线和行车线； 马路上的红灯和绿灯； 公告栏：表示有事情传达的也方； 管理看板 看板或标示牌； 档案目录：档案管理过程中，正是应用了目视化的原理，给查询提供了方便； 设置公示牌：在楼梯或电梯口设置楼层公示牌，在办公室门口制作工作人员出行公示牌，在办公桌上摆放离岗记录牌，在活动室门口设置开放时间或训练安排表，在办公大厅设置内部通知提醒专栏和办事流程公示栏。 警示标线 文件目视化管理 5. FMEA（1） 定义FMEA- Failure Mode And Effects Analysis，即潜在失效模式与后果分析，是一

42、种系统化之工程设计辅助工具，主要利用表格方式协助工程师进行工程分析，使其在产品设计与制程规划时早期发现潜在缺陷及其影响程度，及早谋求解决之道，以避免失效之发生或降低其发生时产生之影响。FMEA也是一种使用十分普遍的思维方法，在日常生活中几乎每人都在使用这种方法，即预防发生。FMEA作为风险评估工具，FMEA被认为是一种识别失效潜在影响的严重性的方法，并为采取减轻风险的措施提供了输入，FMEA也是风险管理和持续改进的一部分，亦可用于非生产制造领域。如FMEA可被用于行政管理过程之风险分析，或用于安全系统的评估。理想状态下，设计FMEA应当在设计的早期阶段启动；过程FMEA应在工装和制造设备的开发

43、、采购之前启动。FMEA应贯穿于设计和造开发过程的每一阶段，并且也可以用于问题解决。（2） FMEA的实施步骤： 选择推行产品 组成FMEA团队： 厘清使用者：一但确定导入的产品，就必须先思考有哪些产品用户。产品用户非单只最终的用户，应包含所有产品开发流程所能接触到的相关人员，在填写FMEA表格时应该时时想到下流程即客户，在设想失效状况时，除了考虑最终客户的感受外，还需考虑下一阶段流程人员的感受，将每个阶段的使用者列出后，可协助执行者的分析规划。 搜集资料： 建立FMEA数据库系统：（3） FMEA的样板格式：6. 突破改善周（1） 定义现场快速改善突破（又称改善周)，是利用精益场改善技术，对

44、选定的目标或任务实施快速的、可行的方案制定并达成改善目标。通过改善活动创建一种成功的模式，再由点到面推广应用。一次快速改善活动一般由10-16个团队成员组成，由顾问师培训和全程辅导，在1周内完成，故而又称改善周。改善活动可以应用于日常生活中的每一天：不管是在工作中，还是在家里；也不管是在生产领域，还是行政管理领域。（4） 改善周的工作流程7. SMEDSMED-Single Minute Exchange of Die，即快速切换。Single的意思是小于10分钟，意思是在最短的时间内实现切换活动，在快速切换的情况下可以实现快速的应对客户的需求，达到效率的最大化。同时减少由于需要应对快速换线而

45、准备的库存。切换活动可以是生产不同的产品，也可以是不同打印纸张的调换，也可以是ERP系统不同用户间的切换。实现快速切换可以通过以下5各步骤完成：第一步：观察当前的流程；并将当前流程用流程图的形势画出来，将各个流程花的时间测算出来；第二步:区分内部时间和外部时间；内部时间即表示只有等设备停止下来才能进行操作的时间；外部时间则表示不必等到设备停止下来也可以进行操作的切换时间；第三步:将内部作业转移到外部； 通过改善活动，将内部操作变为外部操作，实现设备运行状况下也能进行切换操作；第四步: 减少内部工作；第五步: 减少外部作业；通过不断的改善外部操作的时间和内部操作的时间达到切换时间最短，达到SMED的最高境界。8. QC小组活动（1） 定义是指在全面质量