薪酬与绩效考核管理办法(共21页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上七部分 薪资管理制度一、基本原则1评定原则：以能力、贡献、责任为基础，按工作岗位和工作能力差异，确定工资级别；2核定原则：员工薪资考虑人才市场行情、社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度等因素综合核定。二、薪资体制1薪资标准：公司实行岗位工资制，贯彻“因事设岗，因岗定薪”的原则，每个岗位的薪资标准按该岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素综合评定。2.薪资结构：由基本工资、工龄工资、绩效工资、奖金四部分构成。2.1基本工资为总工资的70%。2.2绩效工资为总工资的30%。2.3绩效工资中60%为岗位工作考核，40%为保险任务考核。3薪资体制：

2、员工薪资采用月薪制，以当月公司规定的应考勤天数为基数，根据员工当月实际考勤天数算出月工资。本月工资=（月应发工资总额/本月应考勤天数）*实际考勤天数*绩效分%；3.1应出勤天数：每月员工应出勤26天，遇节假日及公司统一放假时除外。3.2员工请假或加班按公司相关规定核算员工工资。4给付时间：每月25日发放上月薪资；遇节假日顺延或提前发放。 5下列各项金额可以从每月薪资中直接扣除：考勤扣款、社会保险个人应缴纳部分、个人所得税、未结清的借款、公司垫支款项等。 6公司实行工资保密制度，任何人不得私下谈论和询问他人工资。三、基本工资、岗位工资1员工职务级别对照表，见附表1；2员工工级与基本工资、绩效工资

3、、工龄工资对照表，见附表2；3 工资表模板，见附表3；四、工龄工资为鼓励职工及企业的良好稳定发展特设立工龄工资，具体如下：（1） 入职当年，不享受工龄工资（2） 入职第二年起，工龄工资为每月30元。（3） 入职第三年起，工龄工资为每月50元。（4） 入职第四年起，工龄工资为每月80元。（5） 入职第五年起，工龄工资为每月100元。五、奖 金1.个人贡献奖：员工如对公司有特别的贡献，公司根据贡献的大小，酌情给予员工一定数额的个人贡献奖；2.年终双薪：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况，在年终酌情给员工发放年终双薪，发放的具体办法由总经理开会讨论决定；2.1在年终双薪发放之前离开公司的员工

4、，含辞职与辞退的员工，不予以发放当年的年终双薪（内部调动除外）；2.3年终奖：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况酌情给员工发放年终奖。六、项目提成与任务标准：1货源提成与任务标准1.1净利润界定：该项目中的净利润为扣除项目中直接产生的成本如税票等，不含其他间接成本。1.2提成比例业务员：净利润30万-50万50万-100万100万-200万200万-100万300万以上奖励比例5%7%10%13%15%部门主管：净利润30万-50万50万-100万100万200万200万-300万300万以上奖励比例3%5%7%10%13% 项目副总：净利润50万-100万100万-300万300万以

5、上奖励比例1.0%1.2%1.4%1.2.1各岗位人员提成以项目利润为标准，不因岗位或涉及人员的重叠而重复计提提成。1.3项目任务标准（见年度任务计划分配通知）1.4奖金发放标准及时间此项奖励的统计以季度为一个周期，每个季度的提成于下个季度的第一个月25号前统计完毕，于次季度第二个月随工资一起发放，特殊情况可由项目经理向副总提出书面申请，逐级审批。2保险奖励：2.1保险奖励标准（1）未完成岗位任务，不提取奖励；(2) 完成基本岗位任务，按总业务量的1.8%提取；（3）完成总业务量100%-130%，按总业务量的2.0%提取；（4）完成总业务量130%-180%，按总业务量的2.2%提取；（5）

6、完成总业务量180%-230%，按总业务量的2.4%提取；（6）完成总业务量230%以上，按总业务量的2.5%提取；（7）保险部完成部门总任务量，部门经理按部门实际完成总量的0.20%提取提成。（8）保险部完成部门总任务量，项目副总按部门实际完成总量的0.10%提取提成。（9）保险部未完成部门总任务量，部门经理、项目副总不提取总业务量的提成。2.2保险业务各岗位任务标准（见年度任务计划分配通知）。2.3提成发放：保险项目提成于次年1月30日前发放。3招商奖励3.1本招商奖励是指：成功入驻盛德物流园，并投入资金建设对物流园的整体发展及园区的营业收入产生贡献，适度为盛德流创造了利润或宣传影响，间接

7、带动了物流园的人气。3.2奖励标准及任务引资金额（万元）10-3030-5050-100100-300300奖励比率15%1.7%2.0%2.2%2.5%4.项目任务标准（见年度任务计划分配通知）七、工资表的制作与审批1工资表统一由人力或财务岗位的员工制作，为了统计与归档的方便，统一采用工资表样版格式；2人力人员应于每月10号前，对当月员工工资异动情况和有关工资的通知文件及时作好备忘录,根据备忘录制作好工资表，并递交给财务部和总经理； 3财务部在发放工资后，由财务人员保留银行发放记录；4工资表由人力部制定，总经理审批后，将复印件报财务部发放工资与备案。5.员工工级及薪资员工工级与职务对照表 表

8、1工级岗位7总经理6副总经理、总助5部门经理、科长4部门副经理、科长3主管、会计、资深助理、文员、仓管2助理、文员、业务、仓管1实习人员员工工级、基本工资、绩效工资对照表 表2工 级1234567基本工资1500168018902100231031507000绩效工资7208109009901350合 计1500240027003000330045007000工资表样版 附表3制表人： 审核人： 审批人：请用EXCEL制作该表姓名基本工资绩效工资工龄工资奖金加班事假病假迟到保险应缴个税其他实发工资123第八部分 绩效考核第一章 总 则第一条：为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每

9、位员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率，增强绩效管理和绩效改进，保障组织有效运行，特制定本条例。第二条：适用范围本则度适用于除总经理之外的，所有山东盛德物流有限公司所员工。第三条：考核目的1、为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。3、是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。4. 促进直接管理人员之前的了解改进，同时为培训提供

10、相关依据。使上级能够及时对下属的业务以及综合能力的发挥程度进行分析，作出正确的评价，同时更新员工知识结构与技能、激发创造力等，进而做到人尽其才，合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作效率。第四条：考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公开、公平、公正；多维度，多角度；阶段性与连续性。第五条：考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。第二章 考核组织和管理第六条：考核周期考核分为月度、季度和年度考核。季度考核于当季度结束后第二个月的十号前完成；年度考核于次年一月十五号前完成。第七条：考核组织及职责划分（一

11、）考核组织由总经理、副总经理、办公室等组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。（二）办公室职责作为考核工作具体执行者和指导者，主要负责：1、组织协调各部门的考核工作；2、对各部门考核过程进行监督与检查； 3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、对各部门半年度、年度考核工作情况进行通报； 6、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。第三章 考核程序第八条： 绩效考核的过程确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分

12、析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。第九条： 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。第十条： 考核维度公司对员工的考核维度包括：绩效维度、能力维度、态度维度。（一）绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下两个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。2、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。（二）能力维度：能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：1、人际交往能力 2、影响力 3、领导能力 4、沟通能力5、判断和决策能力 6、计划和执行能力（三）态度维度：指被考核

13、人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第四章 月季度考核第十一条： 绩效考核标准及构成1、基本工资：占总工资的70%，每月考核一次，于次月发放。2、绩效工资：占总工资的30%作为绩效工资。其中岗位考核绩效占比60%，每月考核一次，随当月基本工资一同发放；保险业务绩效占比40%，每季度考核一次，于下一季度的第一个月发放。3、绩效评定等级及分数绩效评定：由各级主管共同评估，评估要基于事实、客观和公正，由总经理审批签字，满分为120分。评定等级特优等优等甲等乙等丙等丁等综合绩效得分106分以上100-10595-9985-9475-8475分以下岗位绩效评定等

14、级介绍及比例等级描述分布比例特优等在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且非常显著地超越工作要求与标准；超出多项目标，明显做出优异成绩，或伴随突破性衡量标准。整个绩效表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模；且有确实的证据和事实证明。03优等业绩表现持续超越工作标准，其绩效超过了工作目标与成果的期望值；达到全部目标，其中一部分目标超出衡量标准，并达到了另外目标，对公司/部门有较大贡献；且有真实的资料及证据说明。7-10%甲等工作业绩持续达到标准，有时还超越标准；或达到全部目标、衡量标准和完成时间。对公司业务的发展作出了宝贵的贡献。70乙等工作表现刚刚达到要求，但有

15、时会低于要求，或并不总是符合工作要求与标准，需要更多的监督和指导；主要目标达到，2-3项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。且有真实的资料及证据说明。10%丙等工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进,经常不能在规定的时间内完成工作,能按要求按时完成1项工作. 且有真实的资料及证据说明。7-10%丁等工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望；有主要的目标没有达到，并且不遵守公司纪律。且有确实的证据和事实证明。0-34、岗位绩效工资奖罚比例：特优等：当月绩效基本补贴150；优 等：当月绩效基本补贴120；甲 等：当月绩效基本补贴100；乙 等：当月绩效基本补贴80；丙 等：当月绩效基本补

16、贴60；丁 等：当月绩效基本补贴40。5、员工的绩效考核内容(1) 德：职业道德、政策水平、敬业精神。(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力。(3) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。(4) 勤：责任心、工作态度、出勤。(4-1)迟到、早退一次每次扣除2分。(4-2)旷工半天每次扣除5分依次类推。 (4-3)每月非休假日请事假1天以上(不含)每天扣除2分依次类推。(4-4)警告、记小过、记大过每次分别扣除10分、15分、20分。(4-5)嘉奖、记小功、记大功每次分别奖励10分、15分、30分。(4-6)提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励10-15分。(4-

17、7)不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除10分依次类推，特殊情况者扣除5分。6、考核方法：1、指标设定：（1）单位指标：依据年度或季度的目标任务，量化到每个周期。（2）个人指标：由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。七、绩效考核评分表一线人员绩效考核评分表（月度） 考核期间： 年 月 至 年 月考核项分值（分）上级评分同级评分本项得分基础绩 效70 分任务绩效45分任务完成度25工作方法5工作计划5工作总结5工作改进5加权合计45态度绩效25分积 极 性5协 作 性5责 任 心10纪 律 性5加权合计25能力绩效50分素质能力30分文案、软件能力10团

18、队合作能力10执行能力10加权合计30学习应用能力20分学习能力10应用能力5培训能力5加权合计20附加增减项增项原 因减项原 因合计加权合计总分120分加权合计备注中层管理人员绩效考核评分表（月度） 考核期间： 年 月 至 年 月考核项分值（分）上级评分同级评分下级评分本项得分绩 效基 础绩 效60分任务绩效35分任务完成度20工作方法5工作计划5工作改进5加权合计35管理绩效15分沟通激励5工作分配5下属培养5加权合计15态度绩效10分责 任 心10加权合计10能 力绩 效60分素质能力30分解决问题能力6文案、软件能力6沟通能力6判断、分析能力6执行能力6加权合计30培训学习应用能力30

19、分培训能力10学习能力10应用能力10加权合计30附加 增减项增项原 因减项原 因合计加权合计总分120加权合计备注附加项当月积分累计上限为20分高层管理人员绩效考核评分表（月度） 考核期间： 年 月 至 年 月考核项分值（分）上级评分同级评分下级评分本项得分绩 效基 础绩 效50分任务绩效30分任务完成度10工作计划5工作总结5解决方案10加权合计30管理绩效20分计划和组织5 解决问题10 激励改进5加权合计20能 力绩 效70分素质能力40分战略规划能力10统筹能力10授权能力5管理力度决策能力10加权合计40培训学习应用能力30分培训能力15学习能力5应用能力10加权合计30附加增减项

20、增项原 因减项原 因合计加权合计总 分120加权合计120备注附加项当月积分累计上限为20分八、相关考核评分参考内容管理绩效评分参考考评点超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配ABCD合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下

21、属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作下属培养ABCD帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度ABCD下属行为成为其他部门员工效仿的榜样,产生一定范围内的积极影响能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为态度绩效参考考评点超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，

22、并经常提出新思路和建议主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD有强烈的责任心有较强的责任心有一定的责任心责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作

23、规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差主动性ABCD经常主动去其他部门询问是否有工作协作需要有时去其他部门询问是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问是否有工作协作需要能力评分参考评点超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共

24、事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决影响力团队发展ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄

25、咄逼人，或逃避退让应变能力ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力反馈和培训ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训

26、授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示责任管理ABCD能充分与下属沟通，督导员工的工作进展，及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员

27、工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云判断和决策能力战略思考ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战

28、创新能力ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能

29、力ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于别人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效 率ABCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮

30、助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力九、绩效面谈：绩效面谈由直接主管负责，一个季度一次。面谈内容：讨论绩效改进、提升的方面，共同制订发展计划，培训或辅导，确立今后的工作目标。十、绩效考核的反馈各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报总经理。专心-专注-专业