电力事业部管理制度正式版(共25页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上湖北聚能电力开发有限公司市场营销管理制度一、 总则1） 为了提高本公司经营业绩，加强电力市场的开发及维护，公司决定确立公司制度，加强各种业务管理。2） 公司营销策略：团队运作，同时为加强大项目筹划能力。建立品牌形象，同时以建立长期合作关系为目的。3） 加强电力市场信息的反馈和分析，协助总经理做好电力市场的战略规划。4） 适用对象：全体公司职员；二、 组织架构及岗位职责1、 组织结构总经理市场部经理项目主管项目主管项目主管综合管理部。2、 岗位职责1) 市场部经理直接上司：总经理主要工作：制定并推进实施全面的市场策略、销售战略、销售方案，有效地管理电力行业客户。岗位职责

2、：（1）协助总经理建立全面的营销体系、销售战略；（2）制定并组织实施完整的销售方案；（3）与客户、同行业间建立良好的合作关系； （4）为公司提供准确的电力行业定位，及时提供电力行业市场信息反馈；（5）引导和控制市场销售工作的方向和进度； （6）管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；（7）掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； （9）主持或者参与各地级市电力行业重大项目合同的谈判与签订工作；（10）协助处理大电力行业客户投诉，跟踪处理投诉结果；（11）进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求；（12）深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；（13）管理、监督和

3、控制公司费用使用情况；（14）主持对区域经理进行绩效考核和过程管理；（15）完成总经理临时交办的其他任务。2) 高级项目主管直接上司：市场部经理主要工作：独立制定并实施本区域客户跟进计划，项目筹划及客户管理计划；（1）参与公司市场营销策略的制定；（2）执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划；（3）制定本区域客户关系维护计划、项目筹划；（4）配合公司层面电力项目的跟进、谈判及成交；（5）提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息；（6）主导所负责区域业务开展工作，落实本区域货款的回收；（7）控制所辖区域销售费用开支；（8）主持项目的谈判及成交；（9）处理客户投诉；（10）协助制定

4、和实施绩效改善计划；（11）完成公司经理临时交办的其它任务3) 项目主管直接上司：公司经理主要工作：负责本区域电力市场信息的搜集，客户基层关系的建立，客户需求的挖掘；岗位职责：（1）参与公司市场营销策略的制定；（2）执行公司营销策略并对区域市场开拓进行计划；（3）负责本区域客户基层关系维护，客户需求信息的挖掘；（4）负责本区域电力项目的跟进、谈判及成交；（5）提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息；（6）主导所负责区域业务开展工作，落实本区域货款的回收；（7）控制所辖区域销售费用开支；（8）主持项目的谈判及成交；（9）处理客户投诉；（10）协助制定和实施绩效改善计划；（11）

5、完成公司经理临时交办的其它任务；4) 综合管理部直接上司：公司总经理主要工作：协助公司完成部门日常事务管理工作；岗位职责：（1）协助公司经理和区域经理输入、维护、汇总销售数据；（2）协助部门经理进行区域经理的选拔、培养、考核工作。（3）协助电力事业做客户管理及市场开拓工作；（4）进行成本核算，提供商务报表及部门销售业绩的统计、查询、管理；（5）依据统计整理的数据资料，向经理提交参考建议与方案，用于改善经营活动； （6）整理公司订单，合同的执行并归档管理；（7）协助公司做好客户的联络、售后服务工作；（8）内部收支、往来账核对等账目处理； （9）接待来访客户及综合协调部门日常行政事务。三、 基本守

6、则1、 严格遵守公司保密协议，客户资料、项目状况、部门会议内容及其它公司资料不得外传。2、 服装整齐、洁净（着装具体要求见公司规章制度），上班时间内须保持精神饱满的工作状态。3、 严格遵守公司上班作息时间，不迟到、早退。请假者必须填写请假申请单，批准后方可休假，未办理请假手续者作旷工处理。任何请假以不影响部门工作为前提，请假手续按公司规定流程办理。（详见公司请假制度）4、 设专人负责考勤，每天检查员工迟到、早退、旷工等出勤情况。以每月1日至31日为当月考勤记录时间，考勤员负责于每月3日前将上月部门考勤上报部门负责人，作为员工绩效考核的依据。5、 努力学习、提高自身的业务素质和专业知识，加强个人

7、品德修养。要有工作责任心，争取高效优质完成每项工作任务。6、 工作中服从管理，加强协作，积极主动反映工作中出现的新情况、新问题、并提出合理化建议。四、 会议制度公司会议制度分为二类：例会和临时会议；1、 主要是周例会：每周一上午09：30开会；1）会议内容：上周遗留问题；本周计划；需要资源及支持；2、 临时会议：由总经理临时组织会议，时间根据实际情况而定；主要有三种形式；第一、 公司制度贯彻会议；第二、 项目筹划和讨论会议；第三、 销售培训会议；五、 工作汇报制度1、 工作日报1） 目的：为了获得部门经理更好的指导和支持，并且方便自己对日常工作总结、分析； 2） 填写制度： 公司职员工作日当天

8、必须填写工作日报； 如有特殊原因，则须在第二天上午9点以前填写，否则以没填计；2、 周报（周总结和周计划）1） 目的：为了避免工作疏露和获得公司资源支持，需对本周工作中存在的问题进行分析，并列出下周计划；2） 填写内容： 周计划：主要是下周的工作重点，需要支持和资源的在周计划中说明，以便部门经理安排； 周总结：主要是针对周计划的工作重点，说明它的完成情况及存在的问题；3） 填写制度： 公司职员当周必须填写本周计划完成情况与下周工作计划； 如有特殊原因，则须在星期一上午9点以前填写，否则以没填计；3、 月报1） 目的：对本月工作的回顾，找出本月工作的成果和缺点。2） 填写制度： 公司职员当月必须

9、填写月工作报告； 如有特殊原因，则须在第二个月上班第一天下班前填写，否则以没填计；4、 出差报告1） 目的：为了方便出差期对工作进度和客户进展的把握，必须填写“出差报告”。2） 填写制度： 出差期间可以不用填写工作日报，出差回来再填写“出差报告”；5、 日常工作汇报1） 目的：为了获得及时的支持，公司职员在工作中遇到问题，要及时的口头汇报部门经理。2） 责任承担： 如果没有汇报，发生问题后由本人全部承担； 如果有汇报，发生问题后，由部门经理和本人共同承担；六、 客户管理制度客户管理的原则：分级管理的原则；重点客户重点管理的原则；动态管理的原则；1、 客户分级制度1） 客户分级制度； 公司客户分

10、为二类，第一类是交易客户：跟公司以前有过交易的客户；第二类：无交易客户，以前没有交易的客户； 交易客户分级：重点客户，一般客户；（A、B级） 无交易客户分级：重点客户，一般客户，有潜力客户；（A、B、C级） A级客户属于重要客户，主要描述：重点跟进客户、公司或者个人有相关资源可以辅助市场开拓； B级客户属于一般客户，主要描述：项目主管与该客户关系处理的比较好，并达成一定的合作共识； C级客户属于潜力客户，主要描述：该客户有一定潜力，但从市场和技术不属于我们重点开拓区域；2） 客户等级管理制度； 随着合作加深，客户的等级会不断的变化，项目主管可以根据市场开拓状况来调整客户的等级。 客户等级变化决

11、定在该客户投入的时间和资源不同，所以项目主管所负责客户等级变化后必须在工作汇报中体现；2、 客户资料管理制度2） 目的：客户资料的有效管理有助于分析客户的需求，挖掘客户的潜力；辅助公司作业务范围的定位及营销策略的制定；3） 客户资料更新制度；当发生影响客户跟进程度重要的电话，拜访、活动都要对客户资料进行更新；3、 客户信息管理1） 客户信息的搜集主要包括： 客户的背景资料：客户的组织、客户的组织架构、组织政治；联系电话、通信地址、网站、邮箱；区分客户使用部门、采购部门、支持部门；了解客户具体的使用人员、采购人员、管理层和高层客户；了解客户同类产品或者解决方案的应用情况； 客户信息化状况：高端集

12、成方面：服务器、存储及数据库；网络方面：主要从网络安全、网络规划、网络工程方面；安防方面：视频会议、监控等； 项目信息状况：客户最近的采购计划；客户最近项目要解决的主要问题；采购决策人和影响者，谁做决定，谁确定采购指标；谁负责合同条款、采购时间、预算； 客户关系信息：主要指客户的决策流程，主要决策人在组织结构中的职责和行政级别定义；了解主要人员的个人经历、教育背景、专长、兴趣、须好、行为特点、家庭情况以及个人生涯发展趋势；了解不同层次的主要决策人、负责人之间的关系；了解同类产品和服务客户使用情况； 客户规划信息； 项目信息：项目采购进度、预算、需求、决策、竞争、优先评估项等关键因素； 竞争者资

13、料；了解竞争者公司的情况、背景、产品的情况；竞争者客户经理、主要领导的名字、销售的特点；4、 客户关系管理1） 项目主管必须建立所负责区域客户关系的建立、维护及管理；2） 客户关系建立是指与客户中层有一定的熟识，并通过交往获得一定量的客户信息，如客户信息搜集所列；3） 客户关系的维护，主要是指通过进一步的跟进，与客户达成共识，并把客户与公司的发展结合起来；4） 客户关系管理，主要是指通过对客户不同层次、不同人员的交往，找出重点的关系，及如何更好的使各种关系协调起来，为做项目服务；5、 客户投诉管理1） 客户如对我公司任何部门、任何人的投诉都必须反馈给部门经理，由部门经理协调处理，保证客户满意度

14、；七、 项目管理制度1、 项目的分类：根据项目的性质分为：战略项目、大项目、中型项目、小项目（超过200万项目称为大项目，50万至100万中型项目，50以下小项目，战略项目是对公司业务拓展和战略发展有重大影响的项目）2、 根据销售的流程把项目的销售分为六个阶段：1） 项目信息开发阶段：关键点准确的信息；2） 立项阶段：关键点：售前立项；3） 招投标阶段：关键点：投标或议标4） 商务谈判阶段：关键点：合同审批和合同签订；5） 工程实施阶段：关键点：工程验收和项目结项；3、 项目信息开发阶段管理； 项目信息管理；从下面六个方面进行项目信息的搜集：需求、进度、竞争、决策（人和过程）、预算、优势； 项

15、目价值分析：通过分析，判断项目是否适合公司战略规划，市场定位及产品和技术的发展方向。4、 立项阶段的管理；1） 售前立项的目的：为了保证售前技术力量和高级商务人员的有效投入，确保资源的合理配置和公司风险的有效控制，策划和考核项目步骤与行为，做好项目跟踪，降低执行风险，提高项目成功率。2） 立项管理原则：项目应符合公司的战略规划，市场策略和定位以及技术和服务的经营方向；3） 提出售前立项的项目，必须填写售前立项申请表如附件一，项目要求有明确的采购进度、预算、需求、决策、竞争、优势等关键的评估；4） 对投入的成本、销售费用和产出的毛利进行分析，根据分析和风险评估，判断是否继续跟进此项目，售前立项申

16、请得到最终申批通过后，才可以启动跟踪项目进展，报销相关项目费用、申请技术资源和高层资源；5） 项目的询价；只要经过立项的项目，填写询价表如附件二，经部门经理审批后，交由商务部询价，预估超过20万项目询价由总经理审批；5、 招投标阶段的管理；1） 在招投标阶段，项目主管的主要工作就是根据招标文件写投标书。2） 对成本和利润进行分析；3） 制定投标方案整体策略；4） 投标成功或失败填写投标成功/失败分析表，见附表四6、 商务谈判阶段的管理；1） 商务谈判的内容包括合同部分、工程实施、第三方产品部分管理；合同的审批以财务部合同审批流程为准；2） 商务谈判过程中和预期相比，合同金额、利润会发生很大的改

17、变，如有变化要以口头或者书面的形式请示领导；7、 工程实施阶段的管理；1） 完成售前与实施交接工作，填写项目任务单，由部门经理审批，交项目部安排；2） 项目实施按照公司项目管理办法做好与项目经理的沟通、客户的协调，成功实施项目，保证客户满意度；8、 提交客户资料管理办法：1） 在合同签订前的技术方案、资料、项目建议书全部经过本部门经理审核后，交给公司项目负责人，由公司项目负责人，统一发给客户；2） 合同签订后，与价格、合同、预算、项目结算书由公司项目负责人，统一发给客户；附表一、售前立项审批表申请部门立项申请人申请日期项目级别战略项目 大项目 中型项目 小项目客户名称项目全称项目类别技术服务

18、通信、技改 安全 高端集成 其它_项目预计金额预计毛利预计销售费用立项阶段提案阶段招投标阶段商务谈判阶段工程实施阶段决策方面主要决策人及决策流程方面需求方面主要解决的问题；竞争方面主要竞争对手的优劣势方面确定我们是否有优势客户关系方面客户与我们之前的关系现状方面分析；技术方面从技术角度分析；商务方面从资质、成本方面分析；风险方面那些因素会导致失败？成功了对我们有什么影响？失败了对我们有什么影响？战略价值备注审批部门经理意见技术支持中心经理意见项目总监意见财务总监意见总经理意见附表二、询价表部门项目主管询价日期设备清单设备名称及品牌型号数量单价金额备注询价特殊要求是否需要同一品牌两个地方询价？要

19、求回复日期实际回复日期部门经理意见商务总监意见总经理意见附表三、报价审批表部门项目负责人项目名称项目概况项目成本材料成本工程成本费用预估利润率预估财务部意见针对预算部分进行审核；部门经理意见总经理意见附表三、投标申请表项目负责人项目名称客户名称投标时间项目概述主要从投标的目的、投标的可行性方面分析；部门经理意见从投标的可行性方面；技术支持中心评审意见从技术角度评审标书；项目部评审意见从项目实施的角度；财务部评审意见从利润的角度；总经理评审意见整体战略把握方面确定要不要投标？备注八、 费用管理制度第一章 总 则第 一 条 目的：为加强公司费用管理、控制不合理费用开支，提高经济效益，本着合理、节约

20、的原则特制定本制度。第 二 条 管理方法：公司费用管理通过预算管理、额度管理、行政管理和过程管理四种方法。除公司特别规定的项目外，严禁先列支，后报销。n 管理方法：采用预算管理、额度管理、过程管理相结合的费用项目有：项目业务费用、通讯费。n 管理方法：采用预算管理、过程管理的费用项目有：市场推广费、差旅费、广告费、其他相对变动费用。n 管理方法： 采用预算管理和过程管理相结合的费用项目有：项目业务费用（合同签订前业务费用、合同签订后业务费用）n 管理方法：除此之外的相对固定费用采用预算管理。n 对“市场推广费”项目公司单独制定管理制度。注：合同签订前交际费按照公司费用管理办法。第 三 条 销售

21、费用分类销售费用合同签订前项目业务费用公共差旅费佣金项目差旅费项目交际费用合同签订后项目业务费用电话费基层架构性费用高层架构性费用注：基层架构性费用和高层架构性的费用属于市场推广费。 基层架构性的费用指的是由于关系介绍项目产生的费用、没有项目但是跟一些单位技术主管、项目负责人为了建立关系而产生的费用；基础架构性的费用计入项目业务费用，在签单项目业务费用额度中抵消、并在绩效考核中进行考核。 高层架构性的费用：主要指的是公司的高层为了辅助市场开拓跟有关单位领导接洽而产生的交际费。高层架构性的费用计入分为两部分：总经理应公司申请协助公关所产生的费用计入公司总的销售费用（仅和本次项目有关的费用计入公司

22、费用）;总经理为了公司战略目标进行的公关所产生的费用计入公司总体成本。第二章 项目业务费用第 四 条 项目业务费用：是指公司项目主管开拓市场，维护关系，难度较大的业务和重要接待活动中必要的费用开支。主要指餐费（项目交际费用）、礼品费、礼金等。第 五 条 根据电力的业务特点：公司项目交际费用（指因市场开拓需要，发生的餐费、礼品费用）实行分阶段管理；1、 开拓市场阶段；为了保证开拓电力行业市场，每一位项目主管，公司给予固定的报销额度0.6万元，由项目主管自我控制报销额度。特殊情况，由部门经理审核，总经理特批； 所有的项目交际费用，严格执行事前填写项目交际费用申请表，事后由部门经理、财务总监审核制度

23、，如发现有与事实不符，财务有权拒绝报销； 项目主管有项目成交者，根据项目金额确定相关费用额度，并把费用额度累加到项目主管报销额度中； 如果费用报销额度已经使用完了，还没有出业绩者，发生的项目交际费用必须等到出业绩后用相关的费用额度报销；2、 项目成交阶段； 新开拓客户项目成交后，为了加深客户关系，做成行业客户，由总经理特批所需的项目交际费用；3、 客户维护阶段：有过交易的客户，则按照项目利润总额和项目利润率来确定费用报销的额度；第 六 条 公司根据项目利润总额和利润率来确定项目主管费用报销额度；1、 项目利润=项目总金额-税金-项目业务费用-佣金-预计维护成本-以前未签单项目发生项目业务费用;

24、 2、 所有项目的合同根据项目利润率分为三种：8%、8%-20%、20%。新客户项目合同签订前对应的利润率可以开支的项目交际费用额度为项目利润的：2%、4%、5%。合同签订前对应利润率可以开支的佣金比例为项目利润的：3%、5%、10%，开支特殊业务费须提出书面申请，由公司领导审核，总经理审批。3、 针对客户维护阶段的项目交际费用额度依交易次数递减，第二次交易项目业务费用额度为新客户项目业务费用的70%，第二次以后项目业务费用额度为新客户项目业务费用额度的50%.4、 合同签订前项目交际费用超过项目利润额度的，项目业务费按超支额的50%直接在业务提成中扣罚，其他50%计入项目主管的项目成本。佣金

25、超过比例的部分100%直接在业务提成中扣罚，总经理特批除外。5、 项目未签单，项目业务费用超过限额的部分，在经办人下一个项目的业务提成中100%扣罚，项目未签单的原因是因为技术或者其它的原因，经总经理特批的除外。特批的项目费用由项目经办人填写特批项目费用申请表，特批流程见附件。6、 合同签订后的附加成本，在维护期内，如果是辅助验收、产品问题发生的项目交际费用则计入项目成本。（因为施工、技术的问题处罚相关责任人所得的罚金补回公司）7、 全部项目特殊费用的开支，根据项目实际状况和项目利润额填写项目佣金申请表由公司经理审核，总经理审批。（特批费用见特批费用审批流程。）（备注：项目特殊费用的发生必须公

26、司经理或财务总监陪同）第 七 条 关于项目主管项目交际费用，公司实行严格的事先申报，事后审核的制度。费用发生前由相关负责人填写项目交际费用申请表（见附表二），部门经理审核，500元以下由部门经理审批，500元以上由总经理审批。部门经理、总经理特批外，对采用先开支后申报的单据，财务有权拒绝报销。第 八 条 凡是因工作需要对外赠送礼品（包括公司产品）、礼金的，由相关负责人提出申请，部门经理审批500元以下的礼品、500元以上由总经理或其授权人审批后，方可执行。第 九 条 项目交际费用的报销：在项目主管费用报销额度内的项目交际费用，500元以下由部门经理审批，财务总监审核；超过500元的项目交际费用

27、由部门经理、财务总监审核，总经理审批；第四章 电话费第 十 条 公司经理、项目主管移动电话费标准实行定额定人管理，补贴标准；职务业务特性基本标准（元/人）部门经理400/月高级项目主管300/月项目主管200/月第五章 差旅费第 十一 条 差旅费是指因公外出发生的各种交通费、住宿费、伙食费补助等。（出差标准按公司出差管理制度执行）第 十二 条 公司出差实行事先申报制度。项目主管人员当日未往返地区出差实行事前申请制度，依据差旅费标准和预计出差时间填报出差申请表，三天内由部门经理审批，超过三天由部门经理审核，总经理审批。因特殊原因未能事前申请的，应于回公司后一周内补办申请审批手续。没有经过批准的出

28、差申请表，财务部不予借款和报销。第 十三 条 出差借款额度和程序：1、 各类出差人员需借款者，在填报出差申请表同时填报借款单，参照审批权限报经核准后，转财务部门复查并办理借款。2、 出差后的各类发票、单据，按业务招待费、差旅费（长途交通费、住宿费）的填报根据公司统一规定；3、 差旅期间发生的共同费用报销，报销单需有同行人员签名确认。4、 出差借款额度：项目主管总的借款额度不能超过5000元；第 十四 条 公司销售费用预算追踪，公司领导追踪公司销售费用的利用状况及问题，及时解决问题。第六章 公司销售费用奖惩制度(a) 如果有虚报项目业务费用的一经发现立即辞退。(b) 检举他人虚报项目业务费用奖励

29、200元。附表一：佣金申请表申请人时间项目项目名称项目阶段项目金额申请项目佣金的原因：总经理 部门经理 附表四 项目交际费用申请表单位： 申请日期： 年 月 日申请人部门职务被接待主要人员情况说明：我司陪同人员姓 名职 务备 注共 人接待事由说明：费用项目小计金额（元）总经理 经 理 经办 九、 薪酬制度1、 总则第一条 公司骨干职现实行年薪制；第二条 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定销售骨干收入水平，充分调动骨干职员的积极性和创造性，促进企业经济效益的增长，特制定本条例。 第三条 本条例所指企业销售骨干指的是公司高级项目主管、项目主管。 第四条 实施年薪制的基本原则： （一）销

30、售骨干年薪水平要与个人销售业绩、部门业绩挂钩； （二）销售骨干年薪核算办法、支付方式要与企业员工收入分配分离； （三）既有利于建立销售骨干的激励机制，又与社会的经济发展水平和企业的承受能力相适应；（四）加强监督约束机制，规范收入分配，取消隐性收入。2、 年薪的构成及核定办法第五条 年薪构成：年薪收入由基薪、年薪中效益薪资、福利、津贴四部分构成。第六条 年薪中基薪的确定。 根据销售骨干的学历、经验、能力及年销售合同总额来确定； 基薪根据每年销售合同变化情况进行调整。 基薪的构成：基本薪资+技能薪资+职务薪资+绩效薪资+司龄薪资+津贴（学历、职称等） 基薪月发放标准：基薪月发放标准为年薪标准平均分

31、摊为十二个月薪资后按年薪的70%发放，基中10%作为月度基础考核，剩余30在年终考核后按效益薪资发放。 基薪的调整依据年度绩效考核结果为基础，同时充分考虑公司所有职工的工作状况和公司当年经营状况和每月、年终绩评成绩进行全员统一评价和调整。 基薪的年度调整应按每年经营盈利的前提下，依据当年的绩效考核成绩和综合评估结果进行。 基薪的调整应按公司所有员工的比例和晋升情况进行。一般情况下基薪的调整与员工的职位和绩效充分挂钩：本着“能者上，庸者下；职位和绩效、薪资挂钩，易岗易薪；效高者上，效低者下；多劳多得”原则调整。第七条 年薪中效益薪资的确定 效益薪资依据前一年度绩效考核的结果和销售合同完成情况进行

32、综合评价，并进行相应的调整（该项目的调整根据职工的职位、基本薪资的基薪、年度绩效考核同步进行）。 效益薪资的构成：年薪中效益薪资年终考核得分+提成薪资+奖金。第八条 福利、津贴根据公司制度规定；第九条 年薪的支付和管理 销售骨干年薪的支付办法，按职级基薪百分比分月付给经营管理人员作为基本生活费，剩余基薪的按月转入效益薪资收入(风险抵押金)，用于指标考核，不足扣罚额度的从第二年基薪中扣除。 年薪发放时间暂定为本年销售合同结束后，七个工作日内发放。第十条 销售合同管理办法 公司项目主管、高级项目主管入职前必须签订全年销售合同，公司根据学历、经验、能力来确定可以签订的全年销售合同总额； 公司依据全年

33、销售合同来确定项目主管、高级项目主管的年薪； 全年销售合同前二个月为试用期，试用期发放电话费、住房补贴，但不享受保险等福利；试用期合格转正后即可享受公司所有福利； 销售骨干试用期工资为月发放标准； 在试用期内，公司和销售人员均有权终止销售合同； 销售合同提前完成，销售人员可以拿到之前月份效益年薪；销售人员可以提出变更销售合同总额，之后月份按照新的销售合同总额发放工资； 销售合同没有完成，根据年终绩效考核状况，按照考核比例发放效益年薪。并且可根据所负责区域关系建立状况及开拓情况，进行扣罚； 合同金额与底薪对照表；（薪资单位：元）销售合同总额年薪标准基础年薪效益年薪月预支标准300万4200029

34、400126002450400万5160036120154803010500万6000042000180003500700万78000546002340045501000万96000672002880056001500万840003600070001500万以上实际再定 业绩核算办法： 本人负责区域内电力行业的销售额全部算本人业绩，要求平均毛利率达到8%以上，包含8%，特殊情况由总经理审批； 因本人资源，所得非本人所负责区域内其它行业销售业绩，按照业绩的80%算入签订合同内的销售业绩，提成按市场部提成的80%；第十一条 公司提成制度； 公司提成以销售合同额的（项目利润）为基础核算；1） 以项目

35、利润计提成（不含个人所得税）2） 项目利润=项目收入-项目成本-项目税金-项目费用3） 项目成本=硬件成本+工程成本+资金成本+维护成本 项目费用=销售费用+佣金 毛利=销售额材料成本销售费用税金工程成本佣金资金成本； 销售费用是指针对此项目发生的销售费用； 工程成本以预算为准；由公司内部招标后的工程价确认为工程成本。（当公司内部招标超过市场部工程预算15%时，上报总经理协调解决。） 资金成本：按照实际占用公司资金的资金成本来计算；资金成本计算公式=回款金额*资金占用时间（月）*4.72；资金占用时间=回款金额的日期-合同签订日期；预付款不计算资金成本。 公司提成比例与利润率挂钩； 提成比例表

36、：利润率提成比例5%以下，不含5%没有提成5%-15%项目利润10%15%以上项目利润12% 公司战略性项目，经总经理特批，可以算入销售合同业绩，并提成，提成比例由总经理根据实际状况确定；十、 绩效考核制度第一章总则第一条 目的为在建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。第二条 原则(一）考核尽可能支持战略和文化；(二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；(三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；(四）以正激励为主，负激励为辅；第三条 适用范围本制度适用于公司的考核。第二章考核的对象

37、、维度和周期第四条 考核对象为公司职员。第五条 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。2. 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二） 态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：1. 积极

38、性、协作性、责任心、纪律性（三） 能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类：能力考核指标：1. 领导能力2. 沟通能力3. 判断和决策能力4. 计划和执行能力5. 学习知识能力第六条 公司考核分为月度考核和销售合同期末考核；月度考核主要对基础的工作过程考核，采用定量考核与定性考核相结合的方式进行；销售合同期末考核主要对销售合同总额与实际完成情况和合同期月度考核汇总的考核，主要为定量考核。第七条 考核周期项目主管、项目高级主管基础考核周期为月度考核，每月1 日至月底最后一天为当月考核期，合同末期考核为对销售合同期的综合考核。第八条 考核的组织

39、管理考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开。第三章 月度考核及销售合同期末考核的维度第九条 月度考核的主要维度月度考核的主要维度：能力维度、态度维度；（具体如月度考核表）销售合同期末考核主要维度：绩效维度；（具体为销售合同期末考核表）第四章 考核结果运用第十条 月度考核结果运用连续三个月考核不及格，由部门经理建议辞退；月度考核结果作为合同期末考核基础工作的依据；第十一条 销售合同期末考核结果运用销售合同期末考核结果与效益年薪挂钩，考核不及格取销效益年薪的发放；附考核表：项目主管月度考核表考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源部门经理满意度

40、部门经理满意度评分表10部门经理部门经理目标管理年度销售目标检查（与本月完成业绩对比）；5部门经理工作状况（91%）项目状况项目信息挖掘状况：月度开发项目信息量；6部门经理月立项状况：立项项目数量；10部门经理项目跟进状况；15部门经理客户状况客户关系状况；10部门经理客户信息反馈状况；5部门经理个人管理及执行能力工作汇报的及时性和质量（日报、周报、月报）8部门经理销售费用利用的有效性；10部门经理公司、部门制度执行状况；5部门经理工作态度项目跟进、日常工作的积极性5部门经理团队配合对其它同事的支持和配合状况；5部门经理个人发展专业知识公司主要业务范围内的专业知识掌握状况；3部门经理销售能力项

41、目运作能力、客户开拓能力发展状况；3部门经理备注：1. 年度销售目标检查：算出本月以前销售业绩完成状况与年度销售目标进行检查，并根据目标项目状况预测出下一个月业绩完成状况；即可得满分；2. 月度客户新项目信息数量：每月挖掘出当月所负责区域在公司业务范围内项目信息8个即可得满分；少一个扣2分；3. 月度立项数量：每月针对所负责区域的项目信息，选择重要的信息立项，决定投入费用和成本，每月不低于3个；4. 项目跟进状况：由部门经理根据整个项目的跟进情况，来评分；当月在项目跟进过程中能及时反馈，进展顺利，并且跟进计划合理者即可得满分；当月在跟进过程中，如有项目没有反馈，停滞不前者零分；5. 客户关系状

42、况：由部门经理根据客户反馈，项目状况来判定客户关系状况；良好满分；一般者5分；不能切入者零分；6. 客户信息反馈状况: 由部门经理根据客户信息表的填写状况，评估；信息详实者，满分；基本信息不全者，2分；信息比较差时，零分；7. 工作报告的及时性和质量：由部门经理根据中工作汇报的填报状况，来评估；优，满分；基本及时，5分；比较差时，零分；8. 销售费用利用的有效性，根据个人项目交际费用的利用额度和客户关系状况评估；利用合理并有效者，满分；项目交际费用发生，关系一般者，5分；项目交际费用发生，没有成效者零分；9. 公司、部门制度执行情况：优，满分；一般，2分；较差时零分；10. 工作态度：根据客户

43、开发，项目跟进中个人的积极性评估个人的积极性；优为满分，一般者2分；11. 团队配合：对其它同事的支持和配合状况；积极支持者，满分；一般者零分；12. 专业知识及销售能力发展：能针对公司的主要业务范围，积极学习的即给予满分；项目主管年度考核表考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源部门经理满意度部门经理满意度评分表3部门经理工作状况（91%）销售目标销售目标完成率70部门经理同期回款率10部门经理客户客户关系状况5部门经理月度考核月度考核状况；10部门经理互评（4%）评议得分根据每个小组互评结果2部门经理备注：a) 销售目标完成率：实际销售额/年度销售目标；100%，即可得满分；80%，可得50分；50%80%，则可以得30分，小于50%，零分；b) 同期回款率：根据合同收款期，同期回款100%，即可得满分；大于50%，5分；小于50%者，零分；c) 客户关系状况；由部门经理根据实际状况打分；参考月度考核；月度考核状况：每月考核所得分