商业生态圈分析报告(共14页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上分析报告所谓的“”，不是多元化或整合，不是联盟，不是平台。它反对“吃独食”思维，强调共生、互生、再生精神。、阿里、小米、乐视都在大张旗鼓地筹建着各自的商业生态圈。“生态圈”究竟是什么？为啥如此重要？又该如何构建？商业关系正以前所未有的速度发生改变。组织、群体间缔结起复杂的竞合网络，形成全新竞争格局，悄然改变了商业活动的游戏规则。在以分工为特征的工业时代，占据着社会生产价值链上一个（或多个）已清晰定义的环节，创造和传递价值的路径方向是既定的。因此，企业的成功取决于在所处环节上积累专业知识与技能，在设计、生产、营销和交货等过程及辅助过程中进行卓有成效的活动，形成核心竞争力

2、。进入以连接为特征的信息时代，尤其是互联网和移动互联网普及后，商业元素间的可连接性大大增加，打破了原本栅格分明的商业关系：行业边界趋于模糊，企业竞争与合作范围无限扩大，我们进入一个“无疆界”的竞合时代。在这样的背景下，疏于连接的企业即使核心竞争力再强大，也可能面临被边缘化的危险。要在新的环境下生存和发展，企业须自己所在商业生态圈的价值。可以说，发展生态圈战略，是当下时代向企业提出的新要求。生态圈是什么商业生态圈是一个宽泛概念，涉及层次多，包括产品、组织、行业和地域等层面。本文讨论的是组织层面商业生态圈，也就是企业与其他组织和个人间的协作、共生关系。组织层面的商业生态圈是指由多个（三个或以上）具

3、有利益相关关系的不同组织和个人，在彼此依赖、互惠的基础上，为了达成共同目标而采取集体行动的联合体。任何一个企业都处在不同的生态圈中毕竟没有一个企业是孤岛，但并非所有企业都善于释放生态圈最大的价值。越来越多的案例揭示出：采用恰当的生态圈战略对于企业获得竞争优势至关重要。让我们以发生在和之间的案例来阐明生态圈的内涵及其重要性。20世纪末，索尼作为电子消费品领域的佼佼者，积累了难以逾越的核心竞争力。但是在电子书阅读器业务上却完败给了后来居上的亚马逊。究其原因，要归结于亚马逊高异质性、嵌入性和互惠性的生态圈。1.异质性 商业生态圈的三大特性生态学中有一种“生物多样性导致生态系统功能优化”的学说。同样，

4、一个健康的商业生态圈也需要有异质性的参与者。索尼电子阅读器的生态圈伙伴主要包括合作生产商（飞利浦、E-ink等）和渠道商（Amazon、Target、Waterstone等），是沿着价值链方向的上下游合作者。而亚马逊则开创性地引入价值链以外的伙伴网络服务商（）。通过在Kindle中内嵌网络功能，读者可以在阅读器自带的在线书店里选择、购买和阅读图书，极大地提升了体验，丰富了生态圈的功能。此外，书籍出版商也是重要的异质伙伴。索尼尽管联合了一些传统书籍出版商推出索尼在线书店Connect，但书籍数量一直落后于亚马逊。丰富的内容吸引更多读者购买亚马逊的产品，很大程度上决定了这场阅读器之争的胜负。书籍出

5、版商和网络服务商都是在传统价值链之外的参与者，异质性程度较高。但是它们的加入极大地扩展了生态圈内价值创造的空间。异质性高的伙伴可以是：互补品生产商、投资商、贸易合作伙伴、标准制定机构、工会、政府和社会公共服务机构等。异质性不是盲目增加不同类型的合作伙伴，而是有目的地完善和丰富生态系统的功能。早期的Windows-Intel联盟分别专注于操作系统和芯片，吸引了众多硬件、软件和渠道商等异质伙伴的参与；在早期引入实时通信工具和支付功能，之后又在物流、广告联盟、运费保险和金融服务等异质性领域不断进行合作，使生态圈功能日趋完善。丰富的功能相互辉映，就形成一个“共生”的系统。2.嵌入性嵌入度可以理解为一种

6、事物内生或根植于其他事物的现象，是事物间的联系和催生信任的结构。在商业生态圈中，较高的嵌入度意味着成员之间紧密的联动关系：高频率的互动、高水平的投入以及高度的忠诚。作为以书籍业务起家的网络零售商，亚马逊与读者群体的连接是直接、高频的。因此，亚马逊在其网站主页和书籍商品页面上投放Kindle广告能够很容易地引起读者的共鸣。反观索尼，由于隔了一层零售商，与已有客户没有直接的交互，而是间接的弱连接。从这点来看，索尼与其客户的嵌入关系就要略逊一筹。在出版商方面，书籍的数字化潜藏着巨大的不确定性。电子书的经济和技术可行性都需要经过长时间的考验，这无疑会使出版商踌躇不决。亚马逊的kindle通过完全封闭的

7、技术保护应对潜在的盗版问题：用户不能打印电子书，不能在其他设备上阅读，也不能与他人共享。这降低了出版商的风险，也调动了他们投入的热情。嵌入性不仅取决于核心企业与其他成员的双边关系，还取决于成员间多边关系的紧密度。索尼的生态圈虽然软硬兼备，但是相互之间的关系是松散的。而kindle则将无线网络（Sprint服务商）和在线书店（出版商）“内嵌”于设备（亚马逊）中，使消费者的选书、购书、读书和评论一气呵成。可以说，这种“阅读器设备-无线网络功能-电子书内容”的铁三角结构牢牢锁定了消费者。生态圈参与者的意义不在于“存在与否”，而是建立起彼此嵌入的关系。小米强调的“参与感”，阿里尝试的电商“社交化”，乐

8、视追求的“闭环”都是在加态圈要素间的互赖性，以提高嵌入度。而这也就是生态圈“互生”的基础。3.互惠性互惠机制保证的是生态圈的平衡与稳定性。企业不仅仅参与创造价值的过 程，也应该有合理的价值分配机制，在理想状况下达到多方共赢的结果。索尼在线书店的定价由出版商决定，普遍为纸质书原价的75%，这个比例对消费者的吸引力并不大。亚马逊则创造了新的价值分配规则：一边补贴出版商，一边以9.99美元的低价向消费者提供电子书。这样，出版商获得了与出售印刷版图书同样的收入；消费者以更低的价格获得了图书内容；亚马逊虽然短期内牺牲了利润，但是从长期来看成为了电子书革命的领导者。这是一个多赢的局面。不同于双边关系，生态

9、圈“互惠”更多的是考虑个体与整体、现在与未来之间的价值分配问题。亚马逊突破了出版商与读者之间的双边利益分配关系，进而站在整个生态系统的高度进行整体协调。这是组织个体与生态整体的互惠性体现。另外，通过放弃短期利益，亚马逊成为电子书阅读器的领袖之后，许多新商业模式的可能性得以打开。这是现在与未来之间的价值分配。如果价值分配方式合理，往往可以把蛋糕做得更大，也就是价值的“再生”。生态圈不是什么商业生态圈不是多元化或整合。很多经营者误认为生态就是不断整合新的业务，然后与已有业务形成协同。这种理解是片面的。生态圈强调的是不同组织、个人之间的互动。整合反映的是吃独食的思维，与生态圈共生、互生的精神恰恰是对

10、立的。如果所有的业务都被一个企业整合掉了，恐怕“生态”就应该改称为“帝国”了。其次，生态圈不能简单地等同于联盟。战略联盟发生在组织之间，而商业生态圈还关注组织与个人（如用户）之间的关系，涉及的是更大范围的价值循环。战略联盟需要周密的计划和生命周期管理，企业很难同时管理大量的联盟伙伴。据统计，世界500强企业的联盟伙伴数平均为60个。但是，生态圈的范围可能远远超出这个数字。以腾讯开放平台为例，数据显示截至2014年年底，就已集聚了500万的创业者。联盟的切入点是双边或小范围的多边关系，不同联盟之间的关系往往是割裂的。生态圈则将所有伙伴视为一个整体。这是不同的世界观。最后，商业生态圈不等同于平台。

11、平台是生态圈的一个特例：它通过连接两个（或更多）的特定群体，提供互动机制，满足所有群体的要求。但不采用平台模式的企业也可以有生态圈。Windows和Intel都不是平台型企业，但是围绕在它们周围的生态圈却一度垄断了整个PC市场。生态圈与核心竞争力生态圈时代的来临，是否意味着核心竞争力已经过时？答案是：核心竞争力和生态圈优化能力并不冲突，也不具有相互替代的关系。核心竞争力是企业内部具有的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。而生态圈优化能力则是企业协调外部伙伴关系的能力。核心竞争力强调自身的内部积累，生态圈构建能力则突出外部关系的协调，可见这是两种不同的能力。在

12、过去的二三十年里，核心竞争力是用来解释竞争优势最流行的概念。的确，在产业发展轨迹连续、渐进的情况下，企业凭借自身积累的学识可以在相当长的时间内保持领先。但企业学识的积累是路径依赖的，这意味着核心竞争力是“刚性”的在技术突变或者产业融合背景下，仅有核心竞争力就不够了。在今天这个以“连接”为特征的信息时代，迅速适应新环境的方法就是优化生态圈：高质量的生态圈为企业提供了一个丰富的外部资源库，使企业能够在专注自身核心业务的同时调动和利用外部资源，达到四两拨千斤的效果。不过，这不意味着企业可以放弃核心竞争力。如果缺乏核心竞争力，企业如何能够吸引优秀的合作伙伴加入生态圈呢？尽管最初不具有电子阅读器相关的技

13、术优势，但亚马逊不断完善Kindle的性能，逐渐培养起核心竞争力。也正是因为这样，Kindle才能够在之后的竞争中始终保持领先地位，不至于被后起之秀赶超。在今天异常动荡、复杂的环境下，企业要获得成功必须兼备核心竞争力和优化商业生态圈的能力。而这正是时代给企业领导者提出的新挑战。如何构建商业生态圈商业生态圈时代重新定义了竞争的游戏规则。在新的规则下构建和优化生态圈，企业领导者们要思考以下几个问题：展开VS收敛：如何勾勒立体的生态圈？如果跳出价值链的框框，引入跨界的生态伙伴，往往能使价值成倍增长。但是，生态圈的立体化会增加与其他生态圈重叠的概率。比如，国内的互联网巨头BAT曾经分耕于搜索、电商和社

14、交业务，但是近年来它们之间的重叠业务越来越多。此外，在组织层面生态立体化的同时，还要避免行业层面生态的恶化。这要求领导者“有所为而有所不为”，对自身所处生态的本质有深刻的认识。控制VS放手：如何定义自身业务的边界？优化生态圈既不是完全控制，也不是完全放手，而是在两者之间作出权衡：哪些事情要自己做，哪些事情让生态圈的伙伴来做？定义业务边界的一个重要衡量标准是：控制与放手将如何影响参与者的嵌入性。如果能够调动起生态伙伴的积极性，形成利益共同体，往往能创造更大的价值。分享VS获取：如何“聪明”地给予？获取价值不等于榨取价值。从长期来看，一味地索取只会有损于生态圈的整体健康，最终反噬自身。同时，一味地给予也是无法长久的。企业的领导者要学会“聪明地给予”，在个体与整体、当前与未来之间找到互惠、平衡与价值再生的路径。商业生态圈正在逐渐走向商业舞台的中央。在今天的环境下，拥有核心竞争力已经不能保证企业在竞争中立于不败之地。因此，主动构建、优化与生态伙伴的关系，营造共生、互生、再生的商业生态圈，将会成为未来商业游戏的主旋律。专心-专注-专业