了解丰田丰田用语(共89页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上目录第一章 了解丰田丰田用语丰田文化“基本中的基本语”- 2丰田的DNA- 5 丰田用语的基本ABC- 8丰田的新、旧宪法-17第二章“产品制造”“人才制造”的丰田用语-20了解丰田的生产工序-22支撑丰田生产方式的用语-31生产现场使用的基础用语-39来自生产的人材制造-56瞄准全球化的新机制-59在生产上的应用系统-63第三章“销售的丰田”的丰田用语-73销售体制和思想-76销售的应用系统-82丰田社内组织架构（2003年7月至）-88 第一章了解丰田（丰田用语）丰田的DNA丰田用语的基本ABC丰田的新、旧宪法丰田文化“基本中的基本语”读取丰田思想、铁的规则、行动

2、原理的钥匙 丰田被说成是制造产品的会社。事实上，如果一味地深究下去其实制造产品是通过人的智慧展开的。所谓的了解丰田，首先应该是基本的“生产的考虑方法”吧。关于生产所使用的丰田的独特的语言，凝缩着丰田的思想、铁的规则、行动原理。从这里可以窥视丰田为什么连续成为最强企业。丰田生产方式把“准时生产”和“自働化带人字旁的自働化”作为两大支柱。为了使两大支柱顺利工作作为手段，有“看板”。如果去丰田的总装工厂参观的话，可以多少发现这个特征。装着零件的工位器具排列着、这里的零件是按准时生产进行搬运的。准时生产是从后工位进行逆算为原则，根据生产计划以“什么时候生产多少台”为基准，每个生产线需要什么零件，沿着物

3、的流向进行逆向计算来搬运零件，为了实现这些作为手段使用了看板。机器是加入人类智慧的操作者所谓的“自働化”并不是机器的自动生产的意思，而是加入“人”字，把机器赋予人间的智慧、不生产不良品的“操作者”。这个“自働化”有“安东”设置。“安东”是生产线有问题出现时，为了不良品不向后工位流出操作者亲自把生产线停线的东西。沿着生产线挂着的绳，发现不良品的操作者拽这个绳子，生产线天井部的安东就会在有问题的工位数字闪烁、生产线停线。因为生产线停线，现场确认哪里不好，马上到那里修理-。和外协厂家一起进行改善活动成本的改善也就是降低成本活动，在丰田是重要的组成之一。历来的成本改善，假如和上回的更换车型进行比较有没

4、有降低成本，采用用车辆比较方法。“EQ活动”把花冠的总成本降低活动作为起点，扩展到其他的车型上。这种活动发展到现在，零件一个一个地进行筛选减低成本，称为CCC21的项目。CCC21是公司采取的总成本降低活动。CCC21是在设计阶段爬坡，从设计、开发到部件采购，和零件制造商一起协力研究怎么作才能有减低成本的可能。以此为基准和零件制造商一起制作零件，与零件制造商一起同期开发称为SE活动。这个活动从零件制造商来看有丰田是如果这样做就能降低成本的提案情况。丰田的外协厂商，从丰田一方来说不要求厂商照办照做的姿态。希望进行积极的提案、和丰田一起工作的姿态。和丰田商谈提出意见、拿出方案，怎样做才能在良好关系

5、的同时制作良好的产品-这被认为重要的。因为这个所产生的利益由双方分配是基本，完成各自的任务。在第一章里可以了解丰田的整体形象以及基本的考虑方法，严选基本中的基本的丰田用语，这里的考虑方法不只是停留在生产现场，活用于物流、销售、管理，丰田所有关联的企业活动中。丰田的DNA 丰田的生产方式 TPS（Toyota Production System） 丰田汽车的创业者-丰田喜一郎先生倡导的“制造产品”的基本原理。丰田生产方式是所谓多种少量生产日本特有的市场需求产生的方式。从高度成长期的大量生产到多种少量生产的变化，彻底的排除浪费，提高生产效率使成本具有竞争力。例如为提高生产性，不是1人只能做1种作业

6、而是多技能多工位省人化为重点。丰田生产方式是这样的生产方式的基本原理，非常相近的语言是看板方式管理方式。使用看板进行生产制作流程是基本，根据看板必要的量在必要的时间领取，前工位也必须进行同样的生产流水化体制。所以看板最少也是实现准时化生产的工具。在必要的时间和必要的地点，领取必要数量的必要物品/产品。可是，丰田生产方式虽然说是生产方式的基本原理，但并不是“固定的生产方式”由于改善每天都在变化，尽快地把高质量低价格的产品送到用户手中，从生产到物流跟踪全过程的方式。不断变化是非常正常，这是丰田生产方式的特征之一。丰田生产方式的基本是准时生产和自働化。准时生产 JIT（Just In Time）丰田

7、汽车创业者丰田喜一郎倡导必要的东西在必要的时间到手必要的量，消除生产现场的不均衡、不合理、浪费，提高生产效率的考虑方法，是丰田生产方式的2大支柱之一。以标准生产为前提，后工位领取、工位流程化、必要的数量决定节拍的3个作为基本原则。这个方式和一般的生产方式（大量生产方式）不同，把必要的东西、必要的时间、必要的数量送到生产线，流水作业中不留多余的在制品，不生产多余的在制品，以此为基准的生产、运输体制。作为实现一个流作业的手段，起着信息的传达和生产指示书作用的是看板，还有为实现流水作业生产上尽可能的平准化，有必要规定标准作业。有一些指摘说：由于准时生产，造成卡车运送零件的回数增加，引起环境问题，把公

8、路当成仓库使用是造成交通堵塞的主要原因。这是错误的，第一、只是少量的零件往复地向丰田工厂运送是非效率的，用牛奶配送方式从各工厂按零件的顺序号进行装载运输，效率性即使在运输方面也充分发挥着。牛奶配送方式：在美国过去为了提高牛奶的配送效率，1台配送车按顺序进行配送的方法。用这个方法从各零件工厂进行零件的配送，现在不只是日本即使是海外也在使用。可是，象美国的零件供应商在全国分散，按顺序配送的牛奶配送式不能提高效率的时候，产生了十字交叉站台方式，既建造配送中心，把各个零件商的零件集中再向各生产点进行配送的方法。 丰田生产方式（TPS）的2大支柱准时生产（JIT）自働化（带人字旁的自働化）3各基本原则1

9、、后工位领取3、用必要的数量决定节拍2、工位的流程化自働化（带人字旁的自働化） JiDoKa丰田生产方式的基本思想和准时生产共同成为2大支柱之一。用丰田汽车原付社长大野耐一先生的说法是看板方式的亲属。不称为自动化特意称为自働化是“丰田主义”。意思是不是单纯的机械化（自动化），赋予了人类的智慧，不生产不良品之意。在丰田汽车的前身丰田自动织布机，织布机的纵线和横线断了或没有了的时候，机器能自动停止。总之在机器上安装了能判断不良情况的装置，从这里联想的。在丰田这样的考虑方法不只是机械设备，已经扩大到有人员的生产线，采取如果有问题操作者自己判断停止机器，彻底的调查问题的原因，停机器、停线、异常能自动确

10、认，不只是当场解决就完，还要追究“为什么会发生”， 用这种姿态促使问题明显化，成为多次改善的基础。 这样的自働化即使管理面也发挥威力，1个人可以操作几台机器（多技能工），1个人如果可以操作几台机器，可以推进省人化，生产效率会有质的飞跃。还有不良品不流到后工位，当场修理，在生产线上打造品质。整车的质量管理在生产后必须作一定基准的修理，由于自働化可以排除了这样的不必要的浪费。丰田用语的基本ABC 看板（方式）KanBan 生产过多的浪费是最不好的浪费曾任过机械厂长等职务的付社长大野耐一先生提倡的效率生产方式。看板是生产作业指示票也是搬运指示信息。后工位向前工位领取零件时使用，装入长方形槊料袋中的纸

11、片。具体的说，后工位从前工位只领取必要的东西、在必要的时间、必要的数量或者作为生产指示信息使用。丰田去外协厂取货（外协厂向丰田交货）时的装货的箱子附有看板，这个看板记载着“什么时候（几点几分）”、“哪里（工厂名）”、“什么（什么车种）”必要的信息。 生产过多的浪费是最不好的浪费-。根据这个基本，看板不单是生产、搬运的指示，而是作为抑制生产过多和查知工位迟缓的目视化管理的工具，还有作为工位、作业改善工具的作用。看板大分类为开工看板和领取看板，开工看板分工位内看板和信号看板，领取看板分工位间领取看板（搬运看板）和外协零件接受看板（外协看板）。近年来，看板也作为e看板向电子化发展，作为系统力图提高准

12、时生产的水准。可是，看板（日文平假名）不写看板（日文片假名）和看板（日文汉字）用日文平假名看板为正式写法。 为实现JIT的工具看板看板的分类看板开工看板工位内看板信号看板领取看板工位间领取看板（搬运看板）外协零件接受看板（外协看板）安东 AnDon 为目前的效率发现问题 通知生产线停止的在生产线的天井部分的信息表示板。沿着生产线挂着的绳子，生产线有异常时作业者拽绳子后黄色和红色的灯闪烁，通知有异常，通过这种手段敦促有关人员，是生产现场的目视化管理的代表。 通常工作中是绿灯，操作者因为生产线的迟缓而求助时黄色灯闪烁，因为异常需要修理有必要停线时红色灯闪烁。 一般来说，停线有会使生产效率降低的弱点

13、，虽然有问题也不能解决。但在丰田正相反积极提倡停线彻底排除异常。目视化 MieruKa（Visual Control） 从个人竞赛到组织竞赛不是个人活动，组织活动和信息共有作为基本的丰田主义的根本是丰田所必须的考虑方法。把个人用的文件资料和人脑中的他人看不见的东西，在外部变成能看见的形式。例如：项目的内容、计划、状况、结果等如果让参加的全员能够看见进而了解问题点和对策方向，既可视化。即使在管理方面因为能看见，谋求有问题时无论是谁都会注意。目视化在各种各样的场合使用。例如：生产方面也可以说目视化管理，在生产现场个人能力根据曲线图可以一目了然，通过这个可以致力于能力的开发。在生产现场用现场的目视化

14、明确问题点，用成本的目视化把它指标化，和改善相连接也是至关重要。通过现场的目视化把问题明确、指标化、和改善相连接也是至关重要。例如：即使能够看见成本可是现场不能看见从哪里入手不明白，其结果是和改善衔接不上。成本的目视化在社内把成本公开，根据明示的成本削减基准，通过改善活动促进成本低减。改善 KaiZen 几万只眼睛查找浪费 丰田的可怕是被人说成几万人的社员都有“解决问题中毒”的状态。通常不满足于现状不断的追求高品质，表现出改良品质的心情。不管是多小的浪费，由于累积节省就会有大的生产效率和结果，进而成本就会降低。例如：某生产线有一部分需要弯腰作业，这如果是操作者的作业环境不好的话，那么把作业场所

15、的地面降低进行作业环境的改善，但改善是以规定的正常状态（标准）为前提的。 通过改善提高了生产效率，提高效率并不是购买新机器，不是用金钱来解决，每个人关心浪费、冥思苦想才是重要的，其结果是比如经过长年的重复改善，使机器操作使用更加方便，而且机器在折旧完毕后是开始产生利润的源泉。丰田的改善活动也被称为干了的毛巾再拧拧。就是通过改善保持丰田的高质量的信誉性，节省了极细小的浪费提高生产效率的基础上，再以那个作为基准进行改善，有永久持续性的意思。总之改善没有完结。在丰田之路2001中把改善（Kaizen）和ChallengeGenchi GenbutsuRespectTeamwork并列5大行动原则之一

16、。通过采取经常追求改革创新、不间断的改善，把追求改善、革新、精干的系统结构、有组织贯彻学习列为3大公开文化。EQ活动 （EQ Activitty） 彻底的改革所谓的EQ活动是表示花冠的形状是E，以及从Exceiient和Quali-ty取名的花冠的降低总成本活动。这个活动延伸到其他汽车的活动就是EQ-Y活动。EQ活动期望的是把改革持续的推进，从领导到现场一边学习琢磨一边推进的活动。所谓的改革是首先彻底的追根问底“怎样才能”，然后往那个方针去锤炼。和不论到哪里提高质量的改善有区别。要点是追求彻底的实现改革，尽早地提高实效，即马上做、快做、尽能力地彻底做、准确的做CCC21 Constructio

17、n of Cost Competitiveness 21（Centyry） 为了竞争力NO.1从目指生产21世纪的汽车思想，以实现国际竞争力第一为目标，不要被过去的障碍束缚，对空调、自动挡、变速箱、音箱等173种主要零件进行降低总成本活动。丰田的技术、生技（生产技术）/生产、采购和供应商一起进行的项目，具体是提出降低总成本的30%，设定从2000年7月开始从每个零件入手实现竞争力第一的目标，目指2003年末达成。以往是目前的价格和原来的相比较成本降低了。CCC21是从规定了的最初的各个零件的基准价格开始进行成本的改善。通过实现向全世界的客户提供最好、最便宜的汽车、最早地送到客户手中、向社会作贡

18、献的丰田的使命，生产国际竞争力第一的产品是CCC21活动的目标。现在经常用世界的标准追求竞争力，为了实现国际竞争力第一，不要被过去的障碍和常识束缚，把意识和活动结构从根本上进行马上、高效率、高质量、高精度的构造改革。EQ在车辆（花冠）从开发到销售进行总成本降低活动，用这种方法向其他汽车展开。CCC21在物品类上以国际竞争力第一为目标进行总成本降低活动，利用其成果使车辆的成本降低的思想转换。与看板和改善所谓的丰田用语相比不太熟知的语言，但CCC21被称为如果和丰田有关连，没有人不知道的，现在是有名的略称。SE（Simultaneous Engineering） 排除修理的浪费与设计、生产技术、采

19、购、供应商等关联部门密切合作，同期开发。如此排除修理的浪费变为可能。一般来说，所谓SE是指系统工程师（SystemEngineer）的简称，在丰田的场合使用时有必要注意是哪种简称。丰田的SE活动的经纬 到1994年左右指出车辆问题在号试阶段（试生产阶段）最多，模具、设备等的修理浪费很多。查看试生产车或者从正式图纸看即使加入生技（生产技术）、生产内容也有修理浪费，对企化-开发（设计）-试制作-正式图纸-试生产-小批量生产的一连串工作，生技工厂的参与策划只是从试制作阶段为主流，如果更早的阶段参与策划，把要望提前加入图纸里，修理浪费会减少。 零件的SE活动是把开发、生准（生产准备）、加工准备时间的缩

20、短和降低修理工作为目标，质、量、成本的研讨同期进行来达成降低成本的活动。开发的各阶段以设计技术信息为根本。 从现地供应商、成本信息、生产/制造技术、生准（生产准备）、品质管理能力调查，设定合适的供应商（包括挖掘新供应商）。 早期调查供应商要件（材料、工作方式、架构），图面化。这样力图达成目标成本以及生产准备中的故障预防。 采购的SE活动是揭示应有的战略目标，设计、生技、采购、供应商四位一体对质量、成本、技术进行改善，用智慧和工夫打破日本的高成本架构，目指国际竞争力第一、成本竞争力第一。 作为实施采购SE的手段，活用汽车平台的共同化、新系统化、模数化、现地采购率100%、零件的共同化/通用化等。

21、在车辆开发的初期阶段作成采购OP，根据技术、品质、供应商资料、成本、供应商的生产准备能力等信息整备，提出能够反映CE构思方案。同时，根据这个信息制定采购方针，设立项目类/品目类的采购方针，达成战略方针，促进四位一体的活动。真因（True Factor） 深挖的精神所谓的真因按字面讲真正的问题点，但在丰田使用时有不只是单纯的原 因和问题点的意思。发生问题时不只是原因是什么，真正的问题点是什么最为重要。即使发现了失误的原因，也要考虑原因之前有没有隐藏着真正的原因，所以为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？ 要反复5回问“为什么？”深究原因。查找真因，制定对策。如果抓住了真因，那么制定有效的对策，

22、实施正确的方案，为同样的问题不再发生进行改善。“为什么”5回反复问 （Five “Whys”）在丰田被称为如果5回反复问为什么就能知道真因。通过反复追问为什么？，不是表面的要因，要了解真正的要因既真因。知道了真因也就能采取对应。一般5W1H是谁（Who）、什么（What）、到什么时候（When）、在哪里（Where）、为什么、什么目的（Why）、怎么作（How）。可是丰田的5W1H完全不同，通过5回的为什么（Why）了解怎么作（How）。既：Why、Why、Why、Why、WhyHow标准作业（Standardized Work） 以各“标准”为轴 乍一看，不是什么特殊的语言，其实是非常重要的

23、丰田用语之一。 关于准时生产各个工位制定了简洁明了的标准作业。标准作业的3要素是： 制作一台或者一个用时几分几秒？（节拍） 按时间进行作业，规定顺序作业顺序 进行作业必要的最少量的工位在制品（标准在制品）标准作业的主要构成是人、机器、物。把他进行有效的组合，开始把效率生产变为可能。听闻标准作业这个单词也许给人留下瞥下人和机器运作的印象，但决不是那样。此“标准”即使生产以外的也有规定。例如：事务的标准作业规定什么、到什么时候、怎么作，通过“标准”使业务顺利运营。横展（Yokoten） 事实大家公享横展是横展开的略称。会议上决定的内容向邻近部门等横向传达，实施同样内容。某部门如果有良好事例，把他的

24、技术、成果在其他部门同样开展，成为丰田全体的成果。顺便说一下，横展并不是纵展。SMS（Specification Management System） 从03年开始用新SMSSpecification Management System（零件表系统）的简称，零件表等是管理设计信息的计算机系统。主要是收集号口（大批量生产）阶段的基本信息。有关车辆规格、零件表的数据库、设计、采购、成本等大分类，在丰田被说成没有关联的地方没有，是丰田的核心。所谓基本信息就是规划信息车辆规格信息，以此为基础设计出品番情报部品表情报（零件号信息、零件表信息），而且生产准备部门制作出制造工位信息，再处理设计变更信息。而且

25、正在活用基本信息开发多应用系统。SMS在1973年完成，可是用人和纸传递信息既需要很多工时又易发生错误，各部门的系统变得混乱，阻碍了削减零件数和促进共有化，不能开动全部工作时间在欧洲等地的利用受到了限制，由于使用过时的程序语言使系统维护变得很困难等等问题发生。经过了30年，开始制作替代品新SMS的开发计划。新SMS在2003年开始运转。SMS的简称在IT业一般是指System Management Server（分散系统集中管理服务员），在丰田有完全不同意思的情况很多，有必要特别注意。号口（大批量生产） Regular Production 由来是织布机500件丰田汽车的创业者丰田喜一郎把自动

26、织布机的零件500件命名为一号口，号口由此来的。在丰田把量产和在市场销售的量产车称为号口。在当初按文字的意思，所谓号口是指做500件的意思，可是不知道什么时候已经变成了量产的意思。因为冲压机器的老化原因造成设备不良发生时，作为暂时的对应称为号口稼动中进行号口生产必须满足出厂品质、工位整备完结、规定作业方法和顺序、设备和量产体制的人员的整备、零件的供应形式、物流等。号试（试生产）Pilot Production 在量产生产线上试生产汽车号试是号口试作的简称。设计完结、试作品已完成生产准备也几乎完成后，尝试在生产线上和号口同样进行试生产汽车。总之，不是手工制作汽车，在量产的生产线上制造试作汽车。对

27、车进行走行和耐久等评价实验，查看汽车即使量产也没关系，制造这个试作汽车成为号试。过去一个车型进行2、3回左右号试，现在为了降低工时通常是1回。丰田的新、旧宪法 丰田纲领 Toyota Kouyo 始祖-佐吉翁的理念丰田的始祖-丰田佐吉先生被明治18年4月18日公布的日本首次专利条例的刺激，发奋把国家发展成从无到有。这些成为发明的动机，经过长期的研究、工作，成为佐吉先生编纂的理念。佐吉先生逝世后，长子、丰田的汽车创业者-喜一郎先生归纳总结制成丰田纲领。1935年10月30日制定，下记5条：1、 上下一心、至诚业务，实现产业报国；2、 致力于研究、创造，总是走在时代潮流的前面；3、 力戒华而不实，

28、追求实质康健；4、 发扬温情友爱精神，建设美好家庭；5、 尊崇神佛，知恩图报。丰田基本理念 丰田宪法丰田的宪法。丰田的干部、社员以相互协调成长为目标，不只是丰田自己，和社会、环境、世界经济、股东、交易商共同成长的基本理念。1992年制定，1997年改订，改订的基本理念具有全球化意识，以下7项构成：（1） 遵守内外法规以及精神，通过开放的企业活动，成为国际社会所信赖的企业市民。（2） 尊重各国、各地区的文化、习惯，根据当地情况开展企业活动，为经济、社会的发展作出贡献。（3） 以提供环保、安全的商品为使命，通过多方面的企业活动，建设环境良好的地球和富饶的社会。（4） 努力在各个领域研究和开发最先进

29、的技术，满足全世界的客户愿望，提供魅力无比的商品和服务。（5） 以劳资双方的相互信赖、共同承担责任为基础，最大限度的发挥个人的创造力和团队优势的企业传统。（6） 通过全球的富有革新的经营活动，使企业的成长和社会相互协调。（7） 以公正的交易关系为基本，致力于相互研究和创造，实现长期稳定的成长和公存公荣。丰田方式2001 实务版、宪法丰田基本理念是丰田宪法的存在，以丰田的宪法精神怎样在企业活动体现为视点，展示丰田员工共有的价值观、行动纲领。丰田在经营上的信念和价值观，无论是谁都能够理解的体系，整理成为智慧和改善和尊重个人 2大支柱。在这2大支柱下，揭示着Challenge、Kaizen、Genb

30、utsu、Respect、Team-work 5个项目。丰田从创业以来始终是通过追求制造高质量产品向社会作贡献的理念，据此，编辑和传送出丰田独特的信念、价值观、经营管理以及务实的工作方法。这些人所共知的理念存在于丰田员工的意识里，因为公开化的很少，所以用常识的考虑方法会有不能理解体系的情况。丰田作为地方企业存在于三河（地名）一带，在丰田的信念和价值观无论是谁都共知的年代，没有必要公开文化。可是、现在丰田在全球领域发展事业，语言、人种都不同的各种各样的人参与管理和运营，所以丰田精神共有化是必不可少的，就这样把丰田方式作为公开文化。 丰田方式2001概要RespectFor People尊重个人C

31、ontinuousLmprovement智慧和改善 Challenge追求梦的实现、揭示梦想、充满勇气和创造力地挑战 以制造商品为核心，创造附加价值 具有挑战精神 长期定向 熟虑和决断Kaizen总是在追求进化、革新，不间断的改善 追求改善、革新 构筑坚固的系统 彻底的组织学习培养人才、凝聚力量 重视人才培养 尊重个人、发挥集体力量Teamwork GenchiGenbutsuRespect尊重他人、诚实相互理解、共同承担责任 尊重对手 会社和社员的相互信赖和共同承担责任 诚实的思想交流在现地现物探讨质量、尽早合意、决断、全力实施 现地现物主义 形成有效果的合意 实践主义、定向达成第二章 “产

32、品制造”“人材制造”的丰田用语了解丰田的生产工序支撑丰田生产方式的用语生产现场使用的基础用语来自生产的人材制造瞄准全球化的新机制在生产上的应用系统持续进化中的丰田的产品制造存在于丰田生产方式基础中的“人材制造”松下电器的创始人松下幸之助曾经说过“松下公司是制造人材的，同时也制造家电产品。”世人对“松下=制造人材”的评价很高，实际上，丰田生产方式的基本内容也是“人材制造”。丰田生产线以“少人化”、即不采取定员化，而是根据生产量调整人数的做法为基本内容。为此，不是对应单纯作业，而必须依靠多技能工人进行“多工序管理”，以追求标准作业带来的高效率作业。为了实现上述目标，消除浪费、创建并完善一个能够致力

33、于产生附加价值作业的环境成为重大课题。为此也需要操作者自身提出各种想法或提案，并想办法实施。通过上述众多改善，努力创建可以最大限度地发挥个人能力的体制。在丰田，预备了很多支持“人材制造”的政策措施。例如，象STRETCH（加长）那样，创建了支持自行提高个人能力的机制。另外，通过使用MAST（桅杆）等，提高整个组织的能力的手法、环境也日趋完善。在此基础上，如3D活动所代表的那样，在全公司范围内也推行了逐渐改变个人劳动意识的政策。3D活动加速摆脱过去的“努力工作为重”的意识。通过重新审视组织指示/业务程序，使更加有效地开展业务成为现实，以培养迅速果断的工作方法。丰田的生产工序及其略语丰田的生产工序

34、多用略语表示。丰田的生产工序分为冲压、焊接、涂装、总装、确认调整5大工序（参照附图）。P首先，在冲压工序，截断卷捆的钢板，用冲压机制作出车门及发动机罩等车身部件。此工序取英语Press的开头文字，在图纸上用符号 记载。W然后是焊接工序，取英语Welding的开头文字，用符号 记载。在焊接工序，把冲压出来的部件等进行焊接，构筑汽车的骨架。TA接下来的涂装工序是从日语的Tosou发音转化而来，记为 。在这里，向焊接好的车身喷涂料、着色。在被称为装配的总装车间，装配发动机、轮胎、座椅等汽车部件，完成整车。总装工序取英语Assembly的开头文字，记为 。最后，检查踏板、制动系统、灯光及是否漏雨等，完

35、成整个生产工序。以世界统一基准为目标的改善活动丰田生产方式没有固定的形态（=完成形），为了使其成长完善，一直在进行着改善。目前推进的活动并不仅仅考虑日本的情况，而是以世界范围为目标的改善活动。例如，在IMV项目中，作为2004年开始供给的世界战略车的生产供应体制的典型事例，在亚洲地区实施SCA（灵活的供应链）。IMV项目是在亚洲南美南非立足于用户需要而开展的独立的量产车活动。由于这是跨国生产，因而将取代以前各国独自开展的按地域区分的系统，构筑各个地域通用的系统成为重大课题。作为其配套措施，正在推进应用新SMS等的换代活动。此外，在生产技术方面，也可看到车身焊接线的新生产技术开发的努力成果（取代

36、在海外工厂维修困难的FBL=柔性车身生产线，开发海外工厂可随意使用的GBL=全球化车身生产线）。丰田公司的产品制造事业不断进化、永无止境。了解丰田的生产工序少人化(Flexible Manpower Line)指从事生产的人数随着生产量的增减而增减的生产模式。为此，必须根据生产量设计出可随时变更每个人的操作管理范围的生产工位布局图、培养可操作不同工序的技能工，即把技能工变成多技能工。把以前7个人生产的情况变成6个人或5个人生产，用创意和努力制造出较少人数也能完成生产的设备、机械。这是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生提出的方针。看管多道工序(Multi-Process Handling)对于各工

37、序向着完成顺序排列的机械设备的各种作业，1个操作者在生产节拍时间（指必须用几分几秒制作1个或1台的时间值）内操作管理多道工序。例如，1人看管4道工序等。也称为“纵向看管”。纵向看管（看管多道工序）和横向看管（看管多台设备）纵向看管1个操作者看管多道工序横向看管1个操作者看管具有相似性的多台设备防失误装置Fool Proof(Pokayoke)为防止发生质量不良或机械设备故障而采取的防异常措施或发生异常立即停线的成本低、可信度高的工具或创意工夫。防止操作者的失误或发现操作者失误并加以警告的装置；查知物件如有不合格，则不开始加工作业的装置。例如，为了防止手被卷入加工机械中，研究出了必须用双手按动开

38、关才能开始加工的方法等等。FBL(Flexible Body Line)柔性车身生产线（Flexible Body Line）的略称。指为了实现多车型混流生产、缩短转换停运时间、提高主车身精度而开发出来的车身装配系统。一边用夹辅具从上下、左右、前后方向支撑车体部件，一边用焊装机器人预紧固，然后一同移动。其特征是，各车型专用的夹具及货架循环方式、主车身预装配1工序及机器人操作的完全无人化生产线。这种方式面向大批量生产的工厂，1986年引进并实现了1个流生产。但是，由于它以投资较多的机器人焊接为前提，所以，存在小批量生产的工厂难以引进、大宗设备的维修保全比较复杂且难以操作这两个缺点。GBL(Glo

39、bal Body Line)全球化车身生产线（Global Body Line）的简称。这是丰田公司的新型车身生产线，是为了克服FBL的缺点“以投资较多的机器人焊接为前提而不面向小批量生产、设备过大导致夹辅具等的维修保全作业复杂”而开发出来的方法。其出发点来自海外工厂更加灵活运用的需求。与FBL不同，在GBL中，由于用夹具从内侧支撑车体部分，所以，不仅易于手工作业，而且不需用焊装机器人操纵夹具，可以更有效地焊接。自1998年开始正式引进，包括海外大部分工厂在内的30个生产点已引进完毕。从FBL到GBLFBL（柔性车身生产线）面向大批量生产的工厂，1986年引进。支撑夹具的生产线 焊接机器人 一

40、边用夹具从上下、左右、前后方向支撑车体部件，一边用焊接机器人装配外板。车 夹体 具部件GBL（全球化车身生产线） 1998年开始正式引进，已在30家工厂引进完毕。面向小批量生产工厂的GBL 从内侧用夹具支撑车体部分。因为外侧可以大范围使用， 所以，更易于手工作业。开工看板(Production Instruction Kanban)生产工序中用于发布生产开始指令的看板，分工序内看板和信号看板两种。工序内看板(In-Process Kanban)指用于发布工序内的开工指令的看板。适用于按照领取顺序只生产被后工序领走数量的后补充生产方式。信号看板(Signal Kanban)在换夹具需时较多的多品种工件的批量加工生产工序中，用于开工的看板。由于是三角形，所以也称为三角看板。主要用于冲压、压铸、树脂成形等工序。领取看板(Pick-up Kanban)发布后工序去前工序领件的时间和领取数量指令的看板。分为工序间领取看板和外协件交货看板两种。工序间领取看板（搬运看板）Inter-Process(Parts Withdrawal)Kanban在丰田公司内部，后工序从前工序领取所需部件时使用的看板。也称为搬运看板。外协件进货看板（外协件看板）(Suppl