农村信用社人力资源管理存在的问题与对策(共9页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上农村信用社人力资源管理存在的问题与对策 摘 要：企业竞争的关键是人才竞争。随着农村信用社改革的不断深入，现有农村合作 金融机构的人力资源结构性矛盾和队伍素质低的问题日渐突出，严重制约其稳健发展。为解 决这一制约农村合作金融机构经营发展的“瓶颈”问题，需要从拓宽员工晋升通道，创造良 好工作环境，不拘一格选拔人才，建立激励机制等方面做出努力和探索。 关键词：农村信用社 人力资源 问题 对策 中图分类号：C969 文献标识码：A 文章编号：1004-4914(2008)05-177-02 随着农村信用社改革的不断深入，现有农村合作金融机构的人力资源结构性矛盾和队伍 素质低的

2、问题日渐突出，严重制约其稳健发展。调查统计显示，目前农村合作金融机构正式 员工中，初中学历的员工占总数的12%，高中（中专）学历的占43%，专科学历的占37%，本 科以上学历的仅占8%；员工的平均年龄近39岁，40岁以上员工占总数的48。这样的人员结 构，难以适应改革和发展的需要。因此，2006年6月14日，银监会颁布了关于优化农村合 作金融机构人力资源结构的指导意见，以推动农村合作金融机构人力资源管理改革，为发 展提供智力支持和人力保证。 农村合作金融机构人力资源中存在的主要问题是，人才匮乏，进出口不畅，创新能力不 足，员工队伍呈现数量庞大、年龄老化、学历偏低、效率低下等问题。具体体现在：一

3、是 科技创新、市场营销、法律等专业人才缺乏，企业发展的科技支撑力度不够。现代银行经营 管理人才匮乏，基层农信社员工普遍存在年龄偏大、文化程度偏低、信息及网络 化人才缺 乏等问题。二是员工的薪酬分配机制落后，一些难以量化的岗位薪酬分配上存在着“搭便车 ”现象，未能真正体现出岗位实际绩效和对企业的贡献度。三是员工的长期激励机制比较单 一，不能有效地将员工的利益和企业的效益捆绑起来；内部激励机制不完善，尚未建立科学 的用人激励机制，没有形成规范的考核、培养、选拔、任用程序。一方面，对现有的人才资 源潜力挖掘不够，不能做到人尽其才，才尽其用；另一方面，农信社又无法吸引比较优秀的 人才，出现“现有人员出

4、不去，需要人员进不来，高学历人员留不下”等问题。四是企业在 对核心员工的管理上缺乏系统的动态管理机制，不能有效地留住人才。五是培训方式比较单 一。目前，农信社仍采取“以会代训”、“以 老代新”等培训方式为主，知识更新速度较慢，创新意识不强。自身对人才输、造血功能不 强。因此， 优化人力资源结构，不仅是支持社会主义新农村建设和逐步建立现代金融企业 的需要，而且是提高竞争力和可持续发展能力的需要。建立现代人力资源管理制度，加快人 才 队伍建设，尤其是引进和培养高层次复合型人才、核心人才，是当前优化人力资源结构的当 务之急。农村合作金融机构要在未来的竞争中求生存图发展，必须通过优化人力资源结构， 为

5、提高竞争能力和可持续发展能力提供保障。 笔者认为，要优化农村信用社人力资源结构，必须采取以下措施。 一、农村信用社应拓宽员工晋升通道，完善内部人力资源管理 1.农村信用社在人力资源管理上应实行管理职务与业务、技术职务并行制，淡化行政级别 ，拓宽员工的晋升通道，保证不同类型的人才都有发展空间。将薪酬分配工作与职务分析、 岗位评价、绩效评价相结合，建立了量化的业绩考评系统和标准合理、价格明确的分配机制 ，推行柜员等级管理、客户经理薪酬改革。将辖内机构薪酬总量与其经营绩效挂钩，推出对 其经营目标的经济增加值考核办法，倡导经济资本管理理念；员工薪酬水平与其岗位责任、 贡献和业务量挂钩，建立起以岗定酬、

6、以绩定薪的绩效体系。同时，加强员工长期激励机制 建设，提高其补充养老福利待遇，建立“忠诚基金”制。据了解，郑州银行作为我国第一家 农村合作银行，近几年在选拔、用人，激活人力资源等方面进行了一系列的探索，该行以控 制用工总量、优化人员结构为重点，建立新型用工模式。实施合同制员工和租赁制员工两种 用工形式，形成对人才的凝聚力。该行于2003年开始尝试人才租赁，就是用工单位根据工作 需要、通过人才租赁服务机构租借人才的一种新型的用工方式，也是一种全面的高层次的人 事代理服务，通过近两年的探索，现已在全行各个岗位得到推广。目前，该行租赁员工共20 6名，占员工总数20、占临柜员工40%,大专及以上学历

7、占比61%。这种做法不仅节约了人力 资源成本，也大大提高了人力资源配置效率。 2.进一步加大人才引进和内部挖潜力度，将那些经验丰富、工作能力强的人才选拔到适当 岗位；探索更加合理的薪酬分配和长效激励制度，让岗位绩效薪酬与企业的贡献度结合起来 ，尝试实施股本期权、虚拟股票等长期激励做法，在企业利润达到最大化过程中让员工的自 我价值得以实现；做好员工的业务培训和再继续教育，全面提高在岗员工的学历和职称，增 强知识型员工的占比；建立核心员工的动态管理机制，制定相关的竞业限制协议，积极有效 地预防核心员工的流失。 3.为中高层管理人员规划职业生涯。国内农村信用社人才外流，主要是受外资公司的 高薪和个人

8、发展空间的吸引。高薪和发展空间相比，高素质人才更注重的是发展空间。留 住他们的“芳心”就需要给他们一个成功的构想，最好的办法是为每 位人才设计一个合适的发展方案。应摒弃急功近利的思想，不能要求进入农村信用社的管理 人才签下短期合同，并 且在短期之内就必须按规定做出成绩，而是要投入大量精力，为核心骨干们制订长期的（3 年以上）工作规划，让每个人都能看到自己今年的综合能力以及接 下来一年的拓展方向（这也是公司做培训计划的一个基础）。相应地，每个人享受的激励政 策也是长期规划（3年以上）。我国农村金融正处于亟待发展阶段，职位发展空间大，当 企业为员工所做的长远规划与个人发展目标一致时，很容易产生“惺

9、惺相惜”的感觉。 4.增大员工离职的机会成本。在激励机制里建立一项“留才奖励计划”，是专门针对公司 各个梯队核心领导人才的。“留才奖励计划”相当于给每个核心骨干建立一个基金账户，每 年由社里存入一部分，个人存入一部分，由社里统一管理投资，设置的年限是5年。选择离 开的骨干，个人部分当然不会有所损失，而社里存入部分就会有折扣。折扣取决于骨干们的 服务年限，服务的年限越长，折扣越少，个人得到的利益就会更大。而服务年限超过5年的 ，基金给予的奖励将更丰厚。同时，借鉴国外公司的做法，开始规划和实施覆盖各个梯队的 管理层持股计划。对这些骨干们来说，管理层持股计划不仅意味着企业的经营管理更趋于国 际化，这

10、项更进一步的长期激励机制将大大增加他们离职的机会成本。 5.在推行留才战略的同时，也要在后备队伍的建设上加大力度。在农村信用社的人才发展战 略里，对每个管理岗位的责任人要有一个“继任人计划”，即每个领导职位按12准备成熟 的后备人选，联社总经理和分社总经理都必须为自己找到并培养一个继任人才。而且，要坚 持领导人才70%来自于选拔培养，另外三成靠外部引进以保持公司正常的人员流动和活力， 把招贤纳士之手伸向海外也可以扩大人才资源途径。 二、监管机构与农信社共同建造良好环境，完善人力资源管理 监管机构在监管实践中引导、推进农村合作金融机构进行劳动用工制度改革，使之逐步 建立正向激励机制。积极引导辖内

11、农村信用联社对信用社主任、联社中层管理人员职位以及 各业务岗位实行全员竞聘，以能力、素质定职定岗，通过公开、平等、竞争、择优的原则， 合理地配置现有的人力资源；另一方面，在定岗定员的基础上，促进建立以绩效为核心的薪 酬分配制度，打破分配上的“大锅饭”，实现“同工同酬”，逐步建立符合农信社特点的劳 动分配制度，激发员工工作的积极性和主动性。 积极推动农村合作金融机构通过人才市场定期招聘大中专学生；同时把大中专学生放到 业务第一线锻炼，让他们熟悉和了解农信社业务，将所学的理论知识与实践相结合，促使他 们尽快成为农信社的业务骨干。在此基础上，把挖掘和开发人才潜力作为人力资源管理的重 点，立足现有的人

12、员状况，广泛开展员工培训、轮岗、挂职、外派学习和高管人员定期交流 等，努力营造一个培养人才、锻炼人才的良好环境。 面向社会招聘急需的专业人才，重点吸纳农村合作金融机构急需的高层管理人才和专业 技术人才。在此基础上，营造良好的人才成长环境。对全体员工实行任期目标考核管理，建 立起“贤者进、能者上、平者让、庸者下”的人才流动机制。同时，应依靠地方党委、政府 ，妥善 处理好农信社冗员裁减和员工分流等问题。进一步完善分配制度改革，按各信用社经营效益 拉开档次，信用社内部按职务、承担风险和责任、工作业绩和效益分别拉开档次，真正建立 起“多劳多得”的分配制度。注重后备干部及青年人才的培养，并形成制度加以规

13、范，通过 民主推荐、组织考察、下派锻炼等措施，把一批政治坚定、业务精通、善于管理、具有开拓 精神的年轻人，培养成农信社业务骨干。 还可建立健全特殊贡献奖励基金制度，奖励给那些在发展农信社业务方面做出特殊贡献 的人员。奖励基金实行“按年计提、按年结账、专户存储、退休兑现”等方式。在实行物质 激励的同时，还要给员工精神的奖励。对于在岗位上勤勉尽职、业绩显著的员工，年终授予 “先进工作者、行业标兵”等称号。 监管机构要力推辖内农信社内部机构整合试点，探索用人新机制。农信社要在监管机构 的积极引导和推动下，采取竞争上岗的方式，在原信贷人员和管理人员中选拔，充实和打造 信贷营销队伍和管理干部队伍。 三、

14、强调团队合作的纪律 随着现今农村信用社组织架构的日益复杂，部门之间的协作对农村信用社达成战略目标 日益重要。许多农村信用社强调团队合作，但却很少强调团队合作的质量与纪律。而实际情 况是，不少农村信用社的矩阵型组织结构令沟通协作变得越来越困难，倘若只倡导团队合作 ，会造成每个人意义解读上的差异，比如说有人认为通过共同讨论来达成结论才叫“合作； 而有人则认为，首先应该是个人独立完成自己的工作，之后集合所有人的成果，这才是团队 合作。可以想象，理解上的差异会令大家在日后的工作中各行其道，长此以往，不仅会造成 “天下大乱”，更会挫伤员工的士气，继而让他们认为“我不适合这个农村信用社的氛围” 而萌生去意。因此，农村信用社应该制订明确的、共同的沟通互动原则，例如规定在会议讨 论中可以各抒己见，对事不对人，但一旦达成共识后，与会者必须遵守并予以认真地执行等 ，以提高工作效率和沟通效能。 (作者简介：刘剑锋，华中科技大学教育科学研究院在职博士，研 究方向为人力资源开发与管理，现任白云教育集团人力资源总监；洪强， 广东白云学院人事处副处长。 广东广州 ） (责编：若佳)专心-专注-专业