人力资源管理体系规划方案(共10页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源管理体系规划方案一、 背景 为了顺应经济形式的发展，提升公司整体管理，尤其人力资源工作，将公司未开展的人力资源模块尽快开展起来，已经开展的模块化工作补充完善的需求下，通过一周的学习了解，已梳理了一个基本脉络。 公司现有的组织架构岗位职责、绩效体系和薪酬体系，均已有现成文件，已经执行，但执行程度不够，彼此之间关联性不大，作为单一性的工作，引导、提升、规范作用不大，其他模块诸如培训开发、劳动关系基本上没有什么具体的指导性工作。二、 范围 本文所指人力资源体系，着重考虑当前公司已经开展的组织架构岗位职责、绩效管理和薪酬体系三方面的搭建和关联，其余模块虽有提及，但不作

2、为重点。三、 各模块之间关联只是从公司当前开展的三个人力资源模块入手，并着重于加深各模块的关联性，强调共同作用，来指导、规范和提升员工的角度，三个工作模块之间的关系：岗位职责是基础，绩效管理是主线，薪资是结果的兑现和导向。下图是从人力资源整体考虑所规划的，希望通过前期的设置与修改，中期的适应与调整，后期的完善与补充，能够将我公司人力资源达到图示效果，最终目标的实现大概需要1-2年时间。企业发展战略按岗择人因事设岗定编定员职位设计岗位职责组织设计人力资源规划决定人力资源计划招聘渠道选择甄选技术与方法录用与效果评估招聘与配置入职培训培训实施与效果评估培训计划培训需求分析培训开发员工职业生涯规划影响

3、发现不足推动绩效改进评估实施评估准备绩效管理影响效果验证编制指导薪酬福利激励机制薪酬福利预算薪酬福利政策管理目标支持劳动关系管理制度劳动关系管理劳动合同管理劳动安全卫生管理四、 各模块的具体规划1、 组织架构、岗位职责（人力资源规划）（1）组织架构：就目前公司的人员和组织架构来说，按照因事设岗的原则，除了加强人力资源建设外，其他岗位个人认为不需要太大变动，未来或考虑上市原因，或考虑增加投融资部门（或设置财务部二级机构），其他部门哪怕人员比较少，但是基本的组织架构没有需要太大变动的意义。（2）岗位职责：除了孟弘到岗后完成一版岗位说明书外，没有得到其他材料，我按照范总助的要求，设置了一个人事部门作

4、为案例，但建议采用孟弘模板，后续的工作就是明确岗位正式名称，工作范围和责任，落实一些交叉岗位的归属，整理补充说明书中正在开展和未来要开展的工作，剔除无用和无需的职责，对于需要增加的岗位和调整的人员，设置新岗位和职责，加以细化规范，作为初稿发到各部门，与部门负责人员工沟通，进行第一次的调整，修改后交公司总经理签批执行，并对于未来出现修改、变更、新增，做明确流程规范，修改、变更、新增、合并由部门经理发起，将编制好的岗位说明书提交人事部，人事部审核通过后，提交总经理批复后，替换或新增到公司岗位职责汇编中，然后再根据变更，是否补充新人或做出人员调岗的安排。2、招聘与配置编制招聘岗位需求总表，明确落实公

5、司各部门，各其他子分公司需求，设置和划分招聘需求计划、时效、标准、招聘开展的部门、招聘面试和代理、录用手续办理，既便于招聘人员按时开展工作，也便于上级了解工作进度，用人部门还便于与实际缺编进行对比补充。招聘渠道建设，某些岗位是否可以使用应届生或实习生，校园招聘规划、校企合作模式的沟通建立。甄选技术与方法，面试方法经验法、笔试法、结构化面试，心理测评等。录用与效果评估，新员工流失率统计、分析，离职调查与面谈，都是对于招聘、人力规划有督促的作用。3、培训开发整体培训暂时不全部展开，而新员工入职的培训是非常有必要的，课程设置、培训师、参与方式、培训内容、是否考试、考试题目。未来整体培训开展，2017

6、年先从入职培训开始，其他管理、专业类的课程可考虑从年中开展，我可以讲授一些行政人事类、职业规划类课程，其他管理类课程也有些资源，年底做培训需求、分析、计划（2018年），职业生涯规划以后条件成熟再行开展。4、绩效管理如果从三个模块入手，这是主线工作，其他两项需要围绕此项工作开展，如从整体规划入手，这就是并列工作，并行开展即可。（1）绩效管理与薪酬体系关联现行考核参照2015年年终考核的通知并未与薪酬体系所要求的岗位工资挂钩，只涉及到年终奖，但薪酬体系表中，考核对于影响岗位工资比重为经理10%，员工5%。按个人经验以及原公司经验作为蓝本参考共分2个方向：1、按照年终奖分配、季度不涉及，如公司发展

7、平稳、人员稳定性强，建议按年终奖分配，优缺点是不容易造成被考核人员的矛盾，操作性、计划性强，不会增加太大的工作量，专业性要求较低，但导向性弱化；2、按照薪酬体系执行，涉及季度、年终。如公司跨越式发展，或公司发展进入平稳期，出于激励、刺激员工，建议按季度+年度执行，并且必须加大考核与薪酬比重，目前制度是经理10%，员工5%，最终达到20%左右，但经理级的需要调整，无论是个人业绩达成，还是部门责任连带，应该将经理级考核比例与员工保持一致，除非公司在经理级的考核兑现，当成为经理们的一种福利手段执行，可不做调整，否则还是调整一致较好。采用此方向，2017年岗位工资占比5%，2018年可增加至10%，2

8、019年根据公司发展、考核和员工情况，增加至15%-20%或保持在10%，年终奖仍然采用系数标准。（2）绩效管理与岗位职责关联需要人事部门做出与大量的调研、沟通工作，根据前期完成梳理的岗位职责，确定各岗位考核细则，如果考核作为公司在人力资源最注重的工作，那么编制绩效考核细则、汇编作为岗位说明书汇编的补充、完成工作非常重要，将来作为长期的参考和执行的准则。（3）绩效管理主体实施如果单独考虑绩效与薪酬关联挂钩，则不必调整考核的方式，但如果必须与岗位职责密切联系，那么绩效管理中比较重要的一种考核方法关键绩效指标KPI，就变得必须采用。关键绩效指标KPI在我公司的实施方案：A、按原有平衡记分卡和计划管

9、理方式微调，将所有岗位的考核计划的编制落实到具体的模板中，模板中设置不同的部门、岗位主要工作，而参与考核人员只需要按模板细分计划、划分权重、填写完成期限和质量标准，固定的模板的计划内容就体现了关键的指标，这种方式可以与公司月度经理级例会结合，在会议上讨论上一阶段完成情况和确定下一阶段计划标准。B、更换考核方式，直接变为KPI，但KPI在项目管理方面实施比较弱化，因此会将公司的考核体系变为2大套。C、折中，规划考核方式所占比例，原考核模式中包括个人素质和工作目标完成情况，个人素质测评主观印象比较较大，如果公司不注重团队影响，可减少或取消，变为KPI，可考虑占比20%左右，需要注意的职能部门可一步

10、到位将KPI比重增加至最多80%，项目部门为20%，比重的调整值要看公司文化、氛围和期望达到的管理目的。体现个人业绩和公司内部竞争，则KPI比重需加大；体现公司内部和谐发展，整体均衡，则KPI比重减少。D、未来：等待2年后，公司其他人力资源模块逐步开展，稳步提升到一定水平，则可以采用绩效横跨人力资源各大模块的方式，冶金锯片就采用了绩效考核，在方法上采用KPI+360度（直接上级、主管副总、部门同级、关联部门），在涉及上，包括劳动纪律、培训参与、个人素质及提升、员工关系、企业文化活动参与及开展，横向的有机联系了人力资源的5大模块（7模块：6大模块+企业文化，只有人力资源规划和招聘未涉及）。（4）

11、绩效改进对于每季度、年度绩效优秀，尤其是成绩不佳人员，必须建立提升改进机制，部门直接领导和人事部经理或绩效专员必须进行绩效面谈，可只进行优和差的人员面谈，最好编制绩效改进计划，由部门领导或绩效专员定期跟踪监督检查。 5、薪酬福利（1）福利：目前公司有相关制度和规范，但未形成有效的体系，可考虑固话福利的方式，福利的发放也要更多的考虑人本管理的思想，其实也是参照其他公司的做法，优秀员工的出游、优秀职工家属的荣誉彰显、其他荣誉称号等。（2）薪酬：因未能了解目前公司实际工资表中的结构，所以不单独讨论。岗位工资与岗位职责关联，目前公司薪资设计体系方案附表已经比较齐全，可直接参考。根究主表的规划，在薪酬福

12、利方案，最终达到激励机制的体现，而不是一个死板的定薪表、福利预算计划，最重要的部分，就是薪资晋升的实现，明确薪资调整的额度（预算）、范围、标准、流程，方式也非常重要。仅以方式为例，传统式和西方式：传统式是以优秀员工或绩效成绩前列人员为兑现标准；西方式，也是一种权利下放的管理模式，可以通过部门考核结果，测算部门薪酬分配，由部门经理根据绩效结果进行分配的方式，但这种方式因为管理权限比较下放，因此可能更为适合事业部模式，人力资源部作为顾问型支持的人力资源规划。与绩效关联的模式下，在岗位工资所占比重上文已写，不再复述，那么涉及到的就是人员薪酬的晋升模式，按照薪资设计体系方案，可能因为优、量人员较多，或

13、者绩效指标的设置比较低，造成人工成本的增加，失去了调薪的指导意义，所以通过薪酬体系的反推，建议在绩效管理体系中，得分的情况里设置分数固定比例的正态分布，这里与绩效管理的方式有直接关联，需要根据绩效方法选择另行确定。除非与外部环境和公司重大事件有关，每年正常调薪比例不宜超过30%，10-20%为最佳，如果公司业绩直线发展，不升不降，作为长远考虑，也应有总人数大约5%的人员薪资提升，这样起到一个导向，鼓励先进的作用。6、劳动关系管理目前公司劳动关系方面仅限于片面的沟通联系，缺乏明确的、实际的工作支持，结合公司实际情况，大多数员工是近3年来陆续加入公司，而公司没有发生过劳动、法律纠纷，但规范的劳动关

14、系，既是我国法律的要求，也是企业规范化的表现，甚至随着绩效管理的深入，如出现因绩效成绩表现造成的待岗、劝退、辞退等，均会出现劳动风险，可以暂不考虑，只是推行劳动合同也比较容易。五、综述以上也仅仅是人力资源管理体系的大致规划，细化、量化和落实的工作，需要研讨、确定具体方向后能更加明确的开展。站在人力资源的理论基础上，无法达到把整体的规划，全部成文、成表、细化后以供选择，必须看公司想要达到的目标和方向，边研讨、边设置的方式。但是着重突出的组织架构岗位职责、绩效管理和薪酬体系三个方面无论是公司同事以前的方案规划，还是现在正在提出的、分析的，也提供了不同的方向和方案。绩效管理除了目前已经在做的岗位职责

15、梳理，可用下图表示三方面工作的关系和开展，如一个路线也不在考虑目标中，就需要再研究新的方案。导向 兑现基础 量化、细化、规范化岗位职责薪资体系主线三方面的有效结合、联系、挂钩KPI关键指标的设定确定考核在岗位工资占比 原有岗位说明书的规范、修改两种考核方式的并行使用，占比不考虑与原有考核并行根据岗位职责，细化量化考核指标，出具新的考核制度平衡记分卡两种考核方法如何使用 具体方案正在设置中，但如同开头所写三模块工作的关联，是准备以绩效考核作为主线来完成的。是否把岗位工资设置和岗位职责规划单独做，只是考虑以后关联，仍需要后续确定和研究，如果绩效管理不作为范总助理想中的主线和重点，需要及时告知给我，便于及时调整工作方向。2017年1月16日1.专心-专注-专业