薪资福利提案(共4页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上关于薪资福利与劳动用工员工的抱怨： 到公司几年了，合同还没有签，人心不稳，员工缺乏安全感，因此对公司也就缺乏信任感。 加班太多，会议太多，而且许多加班都是因为公司没有计划造成的，许多会议毫无意义，不能解决任何实际问题。 三金的缴费基数太低，把本该企业承担的部分也转嫁到个人头上，不公平，不合理。 公积金没交。 月度发放的工资太低。 外地员工探亲假（年假）及其相关待遇没有得到相应落实。 外地员工的社会统筹公司没有解决。 中高层领导的住房问题，家属的两地分居问题未能得到解决，感觉没有归属感。 上下班的交通补贴。 所得税太高，公司没为员工考虑，合理避税。老板的烦恼： 社会统筹

2、缴费基数太高，企业不堪重负，都给社会作了贡献。 其他企业的缴费基数太高，到本公司任职后，由本公司承担，不公平，不合理。 给哪些员工签合同，签多长时间？心里没底，时间太长，怕员工产生惰性，倚老卖老，风险太大，时间太短，又怕优秀的员工留不住。 没有效益，哪有那么多福利，福利太多，太好，企业承受不了。 员工素质太低，能力太差，凭什么给他那么好的福利？ 能拖则拖，能省则省，每个人的要求和欲望都是无止境的。怎么办？作为老板，你应该考虑：一、如何优化你的员工队伍A. 不要迁就那些无所作为的人，那些不称职的员工，宁缺勿滥；B. 不要把权力作为一种福利馈赠给那些不称职的人。C. 要建立一种评估机制，要让那些真

3、正有能力的人有出头的机会，让那些滥竽充数的人无藏身之地。D. 在引进高素质的人才方面，要舍得投入。二、尽可能把自己塑造成一个对社会，对员工真正负责的企业。不要在员工福利上打太多折扣，您在打折扣的时候，员工对您的信任和忠诚也在打折扣，相应地投入投入的精力和能力也在打折扣，更为极端的是，你如果不能通过正常的渠道在您这里得到，他会考虑通过其他非正常渠道去获取，从而给你带来许多意想不到的损失。您应该考虑的是，如何加强考核，让员工真正物有所值。因此我们建议：您应该高度关注您的金牌员工，并给他们量身定制优厚的待遇，激励他们。1、 应该有明确的政策导向，告诉大家什么是金牌员工。2、 金牌员工可以得到哪些与众

4、不同的待遇。因此我们建议：一、 所有公司进的员工都签定劳动合同，我们不主张签太长的合同，建议无论职位高低，一律一年一签。公司有较大的余地员工也无话可讲法律上也说得过去优秀的员工可以通过优厚的待遇和事业发展的空间留住他们。二、 适当提高缴费基数，我们建议按当地的社会平均工资作为缴费基数，按照职位，上下浮动，具体见附表。三、 外地员工愿意将社会关系转入的，公司本着就近的原则，为其办理。所有在上海工作的外地员工： 符合人才引进条件的，公司应为其办理人才引进。 不符合人才引进的，应为其办理外地人才工作证，并为其办理三金。 不在上海地区的建议本着就近的原则和原注册地，分别在温州、无锡和宜昌为其办理。 中

5、途转入的，按政策办理，公司不另作规定。 已在户口所在地以个人名义参保的，凭缴费单报销。 已在原单位参保的建议转入本公司，否则公司不予办理。四、 正常的工资体系之外，建立一套合理的避税体系，具体由财务部门配合单独建立一套体系，并和税务部门协调。A. 体系设计B. 分两次发放；C. 进入统筹基数和所得税计费基数的以现金形式发放；D. 其他的以工资卡的形式发放；E. 降低工资奖金的比例，增加非应税的补贴比例，例如上下班交通费，通讯费用、劳保费用等。F. 提高月度和季度发放的比例，降低年度发放的比例。五、 建立和完善绩效考核机制：A. 总体上按博思智联的模式设计； B. 边运行，边完善；C. 建立中高

6、层领导的定期述职和评估制度，形成能上能下的机制；D. 建立末位淘汰机制；六、 对现有人才作一次全面测评，根据测评结果重新定位A. 确定精英人物名单； B. 对被选中的精英人才，另外考虑住房、家属安置、车辆补贴培训等福利；C. 出台专门针对精英人物的具体政策。七、 不要让那些曾经在创业时期有过功劳的人员反过来成为现在企业发展障碍。A. 创造培训提高的机会；B. 适当通过财政手段予以回报；C. 对那些无论从知识上还是能力上都无法胜任目前职位的要考虑让贤，对这些人D. 可以适当考虑退居二线，成为顾问委员（不要勉强、迁就）。E. “不要任人唯亲，要任人唯贤”不要总是认为老员工都是最值得信任的，从某种意

7、义上讲，这些人干起坏事来比新员工更加有恃无恐和变本加厉。关于均瑶乳业薪酬绩效方案的反馈意见季度考核的KPI及权重？销售管理部客户投诉处理满意度如何计量？（市场部统计）市场部：计划达成率如何计量？生产基地单位产品生产成/元/吨？（财务能出？）产品合格率各项指标谁负责提供？什么时候提供，有异议该怎么处理。权重划分的依据？ 计划量，实际量？ 市场指导价从何而来？ 预算执行率预算能出来吗？ 谁定周期谁统计、跟踪？品控部：产品合格率会不会与生产基地警匪一家，互相包庇？ 生产质量投诉数量的统计，内部满意度。人力资源部：计划与成本谁评估？如何评估？一旦考核推行，责任也就相应完全承担起来了，权力能赋予吗？ 绩效表现太过抽象，无法量化，标准如何测量，如果如何计量，目前的人力，物力及其组织结构能否支持这个体系（很大程度上还是只能定性评价）专心-专注-专业