苹果公司外包与垂直整合(VI)的战略决策(结合理论)(共2页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上问题：试应用相关理论分析苹果公司在VI和外包上的战略决策。问题背景：苹果已经推崇了35年的垂直整合模式，采用集成化的硬件和软件发展方式。例如，iPhone和iPad的硬件和软件都由苹果设计，甚至还配备了苹果自主开发的处理器。这种整合使得苹果在移动计算市场异军突起。苹果前不久发布第三代iPad时再次展示了该公司的整合能力。这款新产品内置4G模块、高清显示屏和速度更快的处理器。2011年2月，美国总统奥巴马参与的硅谷杰出人物聚餐上，奥巴马打断苹果创始人乔布斯的谈话，向乔布斯提了一个问题：为什么不能让苹果Iphone、IPad在美国制造？为什么不能把这些工作机会带回家？当时

2、乔布斯给出了一个非常明确的答案：这些工作不会回来。苹果将不擅长的生产和制造外包出去,富士康就是它全世界最大的外包制造商，全球各地还有无数不透露公司名称的各部件生产商。在当前的形势下，苹果已经找到了平衡垂直整合与外包模式的方法。例如，苹果专注于设计和整合，但中国外包设备制造商富士康则负责组装iPad和iPhone。决策分析：理论一：核心能力和优劣势理论从企业的核心能力来看，苹果公司的核心能力有以下几点：（1） 研究和开发能力。（2） 不断创新的能力。（3） 实现新技术和发明创造的转化，组织协调各要素，进行有效生产的能力。另一方面，考虑苹果公司比较薄弱的非核心能力：制造能力。苹果的制造部门效率低下

3、，人力和管理成本高昂。据统计，美国工厂和富士康生产同一型号的产品，结果是美国投入更多的人力，而产出效率只有富士康的80%，劣质产品的比率也要高出很多。这使得苹果公司产出的产品在IT业低利润化的时候几乎无竞争力。综合上述核心能力和优劣势的分析，结论变得清晰。苹果公司的资源是有限的，要做到面面俱到是不可能的，也是不明智的。在这种情况下，苹果为了取得更大的竞争优势，必须保留其最具竞争优势的研发和创新能力，而把处于竞争劣势的制造功能借助于整合，利用苹果外部最优秀的资源去实现完成，即外包制造业务。理论二：成本和净收益理论当苹果公司选择外包时，发生的主要是交易成本，而自制时主要发生的是内部组织成本，比如管

4、理和监督成本。一方面，世界各地大批零组件供应商的出现，使得苹果在寻求合理供应商上有很多选择，这样就增大了苹果的谈判筹码。供应商之间的竞争为苹果公司有效降低了交易成本。另一方面，苹果公司的人力成本日益昂贵，尤其对于美国公司，执行力差引起的效率低下，使得公司内部管理和监督成本相当高昂。综上所述，苹果公司的外包比自制的成本优势非常明显。相应地，苹果公司的垂直整合可以有效减少相应的交易成本。另外，相对于自制是企业内部配置资源，经常会出现资源的闲置和浪费，外包是市场配置资源。显然外包的资源配置效益显然要高于自制的资源配置效益，同时外包的成本又低于自制的成本，使得苹果外包的净收益要大于自制的净收益。那么显

5、然外包对于苹果公司是理性的决策和必然的选择。理论三：规模与范畴经济理论苹果公司选择外包后，将核心业务放在新产品的研发和创新上，提高了公司的规模经济，即生产越来越专业化后，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。同时通过垂直整合，使得营运范畴的扩大，使总成本降低，提高经济效益。结论：从上述理论中可以得知，苹果公司VI和外包的战略决策使得公司专注于产品的研发和创新能力，提高了公司了规模和范畴经济，使总成本下降，最终有效提高公司的经济效益。另外，这种战略决策还提高了公司的竞争力，减少了来自供应商或者顾客的威胁，以及建设了一条高度控制完整的价值链。这种战略决策，至少在现阶段，是符合苹果公司发展战略的。专心-专注-专业