某集团员工职业生涯发展规划管理办法(共32页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上*集团员工职业生涯发展规划管理办法 2009年08月专心-专注-专业目录第一章 总则第一条 目的为了加快*集团（以下称“集团”）员工队伍成长，深化人力资源开发机制，确保员工职业生涯的设计符合集团战略性人才结构的需要，最大限度地发掘内部人才潜力，实现员工与集团的共同发展，制定本管理办法。第二条 适用范围本办法适用于集团总部人员以及总部外派人员的职业生涯发展规划的管理。所属企业可参照本办法执行，或者结合自身业务实际情况制订具体管理规定。第三条 基本原则职业生涯发展规划与管理，是指员工个人发展和集团整体发展相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设

2、计、规划、执行、评估和反馈等一系列管理活动，使每位员工的职业生涯发展目标与集团的战略发展目标相一致。（一） 坚持个性设计、系统规划的原则自我规划管理是职业发展成功的关键，通过员工充分参与自身职业生涯设计过程，针对其所处的职业生涯阶段，采取不同的管理措施；通过集团整体职系的建立，针对不同性质、不同专长的工作岗位，设置差异化的职业发展通道，并按照一套完整的工作程序和工作方法，帮助员工建立个人职业发展规划。（二） 坚持长期发展、循序开发的原则职业生涯发展规划应当贯穿员工职业生涯的始终，通过各职系设置的资深级或专家级职业空间，突破行政等级，使作出长期贡献的优秀员工有机会获得更高待遇；通过积分制以及职档

3、晋升，以培训、绩效评价、工作实践和建立开发性人际关系等多样化开发手段，引导员工致力于专精所长、不断开发潜能、不断提高工作绩效。（三） 坚持目标一致、动态调整的原则员工的职业生涯设计和发展应当符合集团的战略推进和人才结构的需要，通过员工与上级的共同参与，使职业生涯发展规划成为员工自身和管理层目标的有机结合；通过不断补充和完善员工的职业生涯设计，使之不断适应集团经营管理的进展、组织结构的变化与员工不同阶段的成长需求，在具体实践中修正、调整。第四条 职业发展通道集团建立职业发展的多种通道，并通过纵向的职级职档晋升、横向的通道转换和向核心岗位的水平流动，为员工提供多重职业发展方向，使员工的职业生涯发展

4、最大限度地同集团的发展保持一致。集团建立与绩效、培训和发展潜能紧密结合的内部晋升制度，为优秀员工优先提供更多的晋升机会。集团建立公平、公正、公开的内部招聘（竞聘）制度，推行能上能下的用人机制。第二章 职业生涯规划的组织体系第五条 人力资源部人力资源部是集团员工职业生涯发展规划的组织实施机构，主要承担以下职责：（一） 制订各项职业发展通道，根据集团发展进程建议现阶段开放的职级范围；（二） 拟订各职业通道的内部晋升方案，经审批后组织实施；（三） 组织制订各职系内部的职级晋升所需的资格标准、业绩标准，组织职级晋升的综合评审； （四） 制订职档升降的积分标准，根据激励政策拟定现阶段适用的积分项目及分值

5、； （五） 会同各级管理者拟定继任计划，并与候选人保持日常沟通；（六） 会同各部门拟定岗位轮换范围，组织员工进行岗位轮换；（七） 指导、培训员工进行职业生涯规划，并不断更新完善；（八） 实施专业技术职系的职业化认证；（九） 组织实施各项员工开发措施；（十） 会同职业发展辅导人对员工职业发展进行年度检查评估；（十一） 指导、监督所属企业的员工职业生涯发展规划管理；（十二） 组织建立员工职业发展档案，对员工的任职资格和业绩情况实施动态管理。第六条 员工的直接上级直接上级是员工的职业发展辅导人，主要承担以下职责：（一） 指导员工设定职业目标、制定行动计划；（二） 评价和反馈员工的绩效和能力，帮助其制

6、定进一步的行动计划；（三） 各级管理者应当培养本岗位的继任候选人；（四） 实施新员工谈话，帮助新员工分析、明确职业发展意向；（五） 实施年度反馈面谈，肯定员工的成绩和进步，指出存在问题，确定下一步目标与方向。第七条 员工员工个人是职业生涯规划的执行者，主要承担以下职责：（一） 自我评价，并设定与集团发展相结合的个人职业发展目标，包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标；（二） 制定相应的行动计划；（三） 根据职业发展通道、岗位职责及任职资格等要求，对照自身实际，提出能力开发需求；（四） 执行行动计划，并在实践中不断完善更新。第三章 职业发展通道第八条 集团鼓励员工专精所长，给予员工充分的职业发

7、展空间。第九条 职系根据岗位性质和工作特点的不同，集团现有各岗位划分为管理职系、专业技术职系、技能操作职系、职能支持职系等四个职系（见附件一、附件二）。各职系内部可以进一步划分职类。（一） 管理职系：主要包括集团和所属企业的高层管理者、中基层管理者；（二） 专业技术职系：主要包括从事财务、审计、投资等工作的财审金融职类、从事项目策划、设计、工程管理等工作的工程技术职类等，根据集团业务拓展，可设立其他专业技术职类；（三） 技能操作职系：主要包括业务操作岗位；（四） 职能支持职系：主要包括从事企管、人力资源管理、法律事务、招投标、品牌管理、招商、行政等专业职能服务岗位。从事保安、保洁、食堂公寓等后

8、勤服务的工勤人员，不参加上述各职系。第十条 职业通道每一职系对应一种员工职业发展通道，集团设立管理通道、专业技术通道、技能操作通道、职能支持通道。其中，专业技术职系、技能操作职系、职能支持职系的员工通过本职系内部的职级职档晋升、向管理职系晋升以及岗位轮换等方式，将实现所在职系通道、管理通道的职业发展“双通道”。未来，集团结合发展进程可以进一步设立“多通道”。第十一条 职级职档各职系内部从高到低划分为资深级（专家级）、高级、中级、初级四个职级。每个职级内部划分六个职档。随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会。第十二条 所在职系通道的内部晋升员工所在职系通道内的职级晋升

9、，采取评审制；职档晋升，采取积分制。（一） 每年初，人力资源部组织各职系的综合评审，对符合本职系更高职级的任职条件和能力的员工，人力资源部结合人才梯队分布情况做出相应的晋级建议，经总裁办公会审议、总裁批准后，可获得职级晋升；（二） 每年终，若个人积分累计到职档晋升标准或降级标准时，人力资源部做出相应的晋档或降档建议，经总裁办公会审批后执行；其剩余积分转入下一年度使用；（三） 当员工晋升到所在职系职级的最高职档，必须通过综合评审，才能进入更高职级晋升。若评审未通过，不得继续晋升；若积分已达晋档标准，则职级职档不变，薪档晋升一档后封顶。晋档、降档分值标准资深级/专家级高级中级初级晋档标准50403

10、530降档标准-15-10-10-10第十三条 积分制集团根据实际情况，选择设立以下积分项目及获得标准：(一) 绩效积分：根据员工个人年度综合考核结果给予不同的分值年度综合考核等级与分值等级SABCD分值2520100-5(二) 奖惩积分：根据员工年度内所获奖惩情况给予不同的分值奖惩分值奖惩类别总裁特别嘉奖创新奖等十佳员工先进个人等合理化建议奖伯乐奖其他奖励重大过错一般过错分值102051025-10-5-1-3(三) 专业积分：根据员工学历提高、职称晋升、专业资格认证等专业技术、能力素质的提高情况给予一定的积分学历分值学历博士及以上（含双硕士）硕士（含研究生同等学历）双学位大学本科（含双专科

11、、大学同等学历）分值305020301510注：大专及以下学历不予积分；员工具备两种以上学历的，按较高分值的学历计算，不予累计；学历提高，对学历之间的差值进行积分。专业技术职称分值职称高级中级初级助理级分值5025155注：员工职称晋升，对职称的差值进行积分。职业资格分值专业资格金融分析师注册会计师律师一级注册结构工程师一级注册建造师一级施工项目经理注册造价工程师等注册监理工程师二级施工项目经理工程预算员分值305025105注：根据国家人力资源和社会保障部的职业准入制度，对员工所取得的与企业经营管理密切相关的职业资格（包含从业资格、执业资格），进行积分。人力资源部可根据集团实际需要，对其他专

12、业资格给予相应的分值。具备两种以上专业资格的按较高分值的专业资格计算，不予累计。(四) 年功积分：根据员工工作年限增长和经验积累给予一定的积分年功分值工龄外部工龄内部工龄（司龄）分值0.5/年2/年注：对员工外部工龄与岗位任职工龄标准之间的差值进行积分。第十四条 岗位轮换集团将建立各部门的岗位轮换制度，给予员工全面熟悉各项业务、取得不同工作经验的锻炼机会，以利于快速成长为骨干人员。每年12月初，人力资源部会同各部门负责人，结合集团发展需要和员工发展意愿，拟订岗位轮换方案，经总裁办公会批准后实施。（一） 原则上在本职系范围内，同一职级的性质相近的岗位之间可以轮换；不同职级的岗位之间进行轮换时，需

13、征得员工本人的同意，并经主管副总裁和行政副总裁批准。（二） 对担任一定职务和从事某些特殊性质工作的员工定期进行必要的岗位轮换，为员工廉洁自律提供制度保障。（三） 对绩效优秀、有发展潜力的员工可以提供工作轮换的机会，丰富其从事不同岗位的工作经验，锻炼其承担关键岗位的更大责任，不仅使优秀员工能够充分贡献价值，而且为集团发展进一步储备人才。第十五条 岗位轮换的条件（一） 符合集团发展战略和人力资源规划对人员培养的需要；（二） 在人力资源部会同相关部门拟定的本期参加轮换的各岗位范围内进行轮换；（三） 员工在原岗位工作一年以上、年度综合考核结果为S级、A级或者季度考核均为良好以上；（四） 员工基本符合拟

14、轮换岗位的任职资格，具有发展潜力；（五） 进入继任计划、集团重点培养的员工优先参加岗位轮换。岗位轮换期最长为一年。轮岗期间，被轮换员工的薪酬按原来的标准执行，岗位职责、考核指标按新岗位的要求执行。第十六条 管理通道管理职系，现阶段对中层管理者开放中级、高级两个职级进行晋升，对基层管理者开放初级、中级两个职级进行晋升。当中高层管理职位出现空缺时，集团根据当前的人力资源政策，可以先以内部晋升的方式填补空缺。若管理者继任计划不能提供符合晋升资格的候选人，从而无法按内部晋升程序填补职位空缺时，可以转入内部招聘（竞聘）程序。第十七条 管理者继任计划集团通过管理者继任计划建立管理职系的内部晋升体制。对高层

15、管理者、中层管理者岗位，确定一些潜在的候选人，并跟踪其绩效、评价其能力提升；若岗位出现空缺，可以对达到空缺岗位任职资格的候选人直接晋升。培养本岗位的继任候选人是中高层管理者的重要责任。人力资源部会同各位中高层管理者，根据下属人员的绩效表现和提升潜力，确定人员继任计划（见附件六），并于每年度综合考核结束后进行修订，只有绩效优秀、能力持续提升的人员可以留在候选人中。第十八条 人力资源部和中高层管理者应当将继任计划的相关信息传达给候选人，使候选人清楚自己的绩效、能力水平和集团对他的评价以及晋升潜力。同时，候选人必须认识到其晋升取决于：（一） 职位空缺情况，或者集团组织规模扩大和业务扩张；（二） 候选

16、人自己的绩效；（三） 候选人能力的提升水平。第十九条 职位晋升的资格条件（一） 担任拟晋升职位的低一级职务满一年以上；（二） 连续两年的年终综合考核成绩在A级以上；（三） 具备拟任职位的任职资格，具备履行职责所需的组织能力、专业知识和实践经验，具有发展潜力；（四） 高度认同集团文化，有强烈的责任心和事业心，团结同事。员工必须同时符合以上条件，方具备职位内部晋升的资格。对于有特殊专长、并且属于集团急需人才的晋升，可以不受上述条件限制，但必须由总裁办公会审议决定，并报董事会（人事委员会）备案。第二十条 职位晋升的程序人力资源部会同用人部门，从候选人当中挑选当前绩效优秀、能力突出者，进行初审，并填写

17、管理者晋升申报表（见附件七），报总裁办公会审批。当有两个以上候选人符合晋升条件的，由人力资源部组织对合格候选人进行测评，详见集团招聘管理办法。第二十一条 公开竞聘公开竞聘，适用于管理职系的中基层管理者职位。应当遵循以下原则：（一） 坚持竞争、择优的原则；（二） 坚持公平、公正、公开的原则；（三） 坚持组织配置与市场配置相结合的原则。参加竞聘的条件和竞聘程序等，详见集团招聘管理办法。第二十二条 专业技术通道专业技术职系的各职类，现阶段对初级岗位的职级职档晋升开放初级、中级两个职级，对中级岗位的职级职档晋升开放中级、高级两个职级。职级晋升标准，应当包括资格标准和业绩标准：（一） 资格标准，是职级晋

18、升的必要条件，包括专业技术职称或者职业资格、工作经历、专业成果等。员工符合相关标准，只是具备了晋升的资格，并不意味着职级的必然晋升。（二） 业绩标准，员工在满足资格标准的前提下，达到了业绩标准，可以实现职级的晋升。业绩考核按照集团绩效管理制度的相关规定执行。人力资源部对专业技术职系员工具备的任职资格和业绩进行动态管理，当符合职级晋升条件时，填写专业技术人员晋升申报表（见附件八），上报审批。第二十三条 职能支持通道职能支持职系，现阶段对中级岗位的职级职档晋升开放中级、高级两个职级，对初级岗位的职级职档晋升开放初级、中级两个职级。职级晋升标准，应当包括资格标准和业绩标准：（一） 资格标准，是职级晋

19、升的必要条件，包括专业职称或者职业资格、工作经历、管理成果等。员工符合相关标准，只是具备了晋升的资格，并不意味着职级的必然晋升。（二） 业绩标准，员工在满足资格标准的前提下，达到了业绩标准，可以实现职级的晋升。业绩考核按照集团绩效管理制度的相关规定执行。人力资源部对职能支持职系员工具备的任职资格和业绩进行动态管理，当符合职级晋升条件时，填写职能支持人员晋升申报表（见附件九），上报审批。第四章 员工个人职业生涯规划第二十四条 人力资源部和职业辅导人负责指导、帮助员工进行个人职业生涯规划。员工职业生涯规划，按照自我评价、现实审查、目标设定、行动计划四个步骤进行。第二十五条 自我评价自我评价，帮助员

20、工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业生涯规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。（一） 推行自我评价，主要采取心理测验、自我评估练习两种方式。心理测验，帮助员工确定自己的职业和工作兴趣；自我评估练习，帮助员工确认个人偏好在何种类型的环境下从事工作（见附件五）。（二） 员工的责任：结合自己当前的技能或兴趣，查找与期望的工作之间的差距，确定改善机会和改善需求。（三） 职业辅导人的责任：提供评价信息，判断员工的优劣势、职业兴趣与价值观。第二十六条 现实审查现实审查，帮助员工了解自身条件与潜在的晋升机会、横向轮换

21、等人力资源规划是否相符合，了解对其技能、知识所做出的评价等信息。（一） 现实审查的信息传递方式，一方面员工的直接上级通过绩效沟通，向员工提供相关评价信息，另一方面可以通过专门的职业开发讨论，与员工交流职业兴趣、优劣势以及可参与的开发活动等信息。（二） 员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。（三） 职业辅导人的责任：与员工沟通绩效评价结果以及员工与集团发展战略的相匹配之处。第二十七条 确定职业发展目标确定短期与长期职业目标，与员工的期望职位、期望薪酬、技能水平、工作任务、技能获得等紧密联系。（一） 目标设定的方式，由直接上级与员工针对目标进行讨论，并记录于员工的职业发展档案。（二） 员工的责

22、任：确定目标和目标推进状况的衡量方法。（三） 职业辅导人的责任：确保目标是具体的、有挑战性的、可以实现的，帮助员工达成目标。第二十八条 制定行动计划制定行动计划，帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。（一） 行动计划的方式，取决于对员工的开发需求以及开发目标，可通过培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。（二） 员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。（三） 职业辅导人的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、师资、工作经验以及社会关系等。第二十九条 在个人职业生涯规划过程中，人力资源部和职业辅导人有义务使员工认识到，职业讨论并未暗含承诺或担保

23、，员工的个人发展直接取决于集团需要和实际机会，以及员工自己的能力和业绩。第五章 员工开发措施第三十条 员工开发措施为了帮助员工为未来工作做好准备，集团采取各种活动对员工进行开发。主要有培训、绩效评价、工作实践以及建立开发性人际关系等四种方法。第三十一条 培训培训包括内部培训、外派培训、员工自我培训。针对不同人员，采取不同的培训计划和培训方式，详见集团培训管理制度。第三十二条 绩效评价绩效评价，收集并向员工反馈关于行为、沟通方式以及技能等方面的信息，确认员工的潜能以及衡量员工的优劣势，挖掘具有向更高职位晋升潜力的员工。（一） 绩效评价是衡量员工绩效的过程，也应当用于员工的开发。通过绩效管理，使员

24、工理解当前实现的绩效与绩效目标之间的差距、查找差异原因；通过绩效反馈沟通，帮助其制定绩效改进计划，并持续跟踪。（二） 员工的上级应该在绩效评价中承担重要责任，通过绩效反馈，帮助员工不断改进工作和提高能力。绩效评价，详见集团绩效管理制度。第三十三条 工作实践工作实践，是指员工在工作中遇到的各种关系、问题、需要、任务等。为了获取职业成功，员工必须学习新的技术技能，以新的方式运用其知识技能，获取新的工作经验。集团通过以下途径对员工进行工作实践的开发：（一） 扩大现有工作内容在员工的现有工作中增加挑战性或赋予更多的责任，包括安排执行特别项目、在一个团队内部变换角色等。（二） 工作轮换在几种不同职能领域

25、中为员工做出一系列的工作安排，或者在单一职能领域、部门中为员工提供在不同岗位之间流动的机会。通过工作轮换，帮助员工总体把握集团或者单位的工作目标，增进对不同职能的理解，形成集团内部的联系网络，提高个人解决问题的能力。（三） 工作调配根据员工的兴趣、资质、经验、学历和表现等，将员工调整到更适合的岗位。（四） 挂职锻炼根据工作调配、继任计划或专项管理的需要，由人力资源部安排员工到所属企业的某一具体岗位挂职工作一段时间再行上调。工作实践各种途径的具体实施，按照第三章的有关规定执行。第三十四条 开发性人际关系的建立为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，集团鼓励建立开发性人际关

26、系。（一） 职业辅导人制为了保证集团对员工职业生涯的指导政策得到贯彻落实，帮助员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，集团实行职业辅导人制度。各部门负责人担任新员工的职业辅导人，试用期结束后由直接上级担任员工的职业辅导人。（二） 导师制各职系中富有管理经验、工作效率较高的资深级、高级员工担任初级员工的导师。导师负责指导经验不足的员工。导师选择，以过去从事员工开发工作的记录为依据，指导者必须自愿、并能证明其有能力提供指导，同时需要具备良好的沟通能力和倾听技巧。导师和被指导者应当双方自愿参与，明确所要完成的项目、活动或要达到的目的，明确最低沟通水平。鼓励被指导者与导师以外人员进行接

27、触，讨论问题、分享工作经验。指导关系可随时中止而不受处罚。第六章 附则第三十五条 在本制度中，“以上”、“以内”等包括本数。第三十六条 本制度由人力资源部制订并修改，经总裁办公会审议批准后实施。第三十七条 本制度由人力资源部负责解释。附件一 管理职系岗位划分职级基准职档高层管理者中基层管理者备注资深级现阶段，对中层管理者，开放中级、高级两个职级进行晋升。对基层管理者，开放初级、中级两个职级进行晋升。高级六档五档四档三档总裁二档行政副总裁、投资副总裁、财务副总裁、旅游发展副总裁一档房地产副总裁、建设开发副总裁、所属企业总经理一中级六档五档总部部门正职一（财务中心总经理、总裁办主任，投资管理部总经

28、理）四档所属企业总经理二、所属企业副总经理一总部部门正职二（人力资源部总经理，招标管理部总经理、品牌招商部总经理、审计部总经理）三档总部部门副职一二档所属企业总经理三、所属企业副总经理二财务部经理、融资部经理、总部部门副职二、总部部门总经理助理一档会计部经理、派出财务部负责人、行政经理、文秘经理、驻外办经理、法务经理初级六档五档信息化主管、接待主管、综合事务主管附件二 专业技术职系、职能支持职系岗位划分职级基准职档专业技术职系职能支持职系备注高级 现阶段对初级岗位开放初级、中级两个职级晋升，对中级岗位开放中级、高级两个职级晋升。中级六档五档四档三档二档一档投资经理招商经理初级六档五档证券事务岗

29、规划企管岗、品牌管理岗四档全面预算岗、税务筹划岗、财务分析岗、资金管理岗、工程审计岗、内审（财务审计、管理审计）董事会秘书、总裁办公室秘书、招聘人事岗、培训发展岗、绩效薪酬岗、体系管理岗三档二档会计核算岗合同管理岗、融资管理岗、招投标管理岗一档银行出纳、现金出纳文书档案、接待员、综合事务岗、驻外办综合事务岗附件三 员工职业生涯规划表基本信息姓名所在部门/岗位年龄联系方式来司时间最高学历毕业院校专业目前具备的技能、能力技能、能力类型简要介绍证书参加过的培训培训项目培训方式培训时间工作经历单位、部门、职务对此工作满意之处对此工作不满意之处你认为对自己最重要的三种需要成为管理者 独立工作 工作挑战

30、工作稳定 薪酬 和家人在一起的时间 成为专家 任务有创造性 弹性的工作时间 休闲请详细介绍个人专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细说明原因自己希望选择哪条晋升通道（或组合）请详细介绍自己的短期、中期和长期职业生涯规划设想填表日期： 年 月 日填写指导1. 填写目的是帮助新老员工明确职业发展规划，结合集团的发展要求、满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。新员工在与部门负责人充分沟通后填写，老员工每两年填写一次。2. “目前具备的技能、能力”栏，主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通协调能力，指在群体中与

31、他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、自控能力，指在情绪和人际危机前不会受其困扰、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。3. “工作经历”栏，应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意之处。4. “对自己最重要的三种需要”栏，用于填写者明确自己的职业锚（个人的职业定位选择），从而明确需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是职业辅导人明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。5.

32、 “需要和专长介绍”栏，可以重申自己认为最重要的技能、能力和工作以外的兴趣爱好。6. “晋升通道期望”栏，指管理通道、专业技术通道、职能支持通道等晋升通道或各通道的组合。7. “职业规划设想”栏，短期指1-2年，中期指3-5年，长期指5年以上。附件四 员工能力开发需求表基本信息姓名所在部门/岗位年龄联系方式来司时间最高学历毕业院校专业评价所承担的工作自我评价直接上级评价直接上级评价的事实依据完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任我对工作的希望和想法目前的实施结果如何达到目标所需的知识和技能需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称对培训实施效

33、果的意见：需要集团提供的非培训方面支持上级领导意见及依据填表日期： 年 月 日填写指导1. 填写目的是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需的学习方向。本表是集团为员工提供培训和发展机会的依据之一，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段。能力开发需求表一年填写一次。2. “所承担的工作”栏，填写主要的和重要的工作内容。3. “自我评价”栏，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。4. “直接上级评价”

34、栏，由员工的直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。5. “直接上级评价的事实依据”栏，由直接上级对被评价者具备或不具备何种能力提出事实。直接上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈结果，让填写者客观了解个人已具备的能力和尚待改进的能力。6. “我对工作的希望和想法”栏，由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标。7. “目前实施的结果”栏，填写为实现这些目标，员工已具备的能力、已做的准备、集团对本人的支持情况等。8. 有关培训各栏，是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据之一。9. “需要集团提供的非培训支持”栏，填写为实现个人职业生涯规划，需要集团、上级领导等提

35、供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、挂职锻炼等。附件五 员工自我评价练习表第一步：我现在处于什么位置（了解目前职业现状） 思考一下你的过去、现在和未来。画一张时间表，列出重大事件第二步：我是谁（考察自己担当的不同角色） 准备几张卡片，在每张卡片上写出“我是谁”的答案第三步：我喜欢去哪？我喜欢做什么（这有利于自己未来的目标设定） 思考你目前和未来的生活。写一份自传来回答三个问题：你觉得你已获得了哪些成就？你未来想要得到什么？你希望人们对你有什么样的印象？第四步：未来理想的一年（明确所需资源） 考虑下一年的计划。如果你有无限的资源，你会做什么？理想的环境应是什么样的？理想的环境是否与

36、第三步相吻合？第五步：一份理想的工作（设定现在的目标） 现在，思考一下通过可利用的资源来获取一份理想的工作。考虑你的角色、资源、所需的培训和教育第六步：通过自我总结来规划职业发展（总结目前的状况） 是什么让你感到每天愉悦？附件六 继任计划（示意）人力资源部总经理*行政副总裁人事招聘岗（*）*绩效薪酬岗（*）* 培训发展岗（*）*图例能力评价可以提升S级需进一步培训A级有问题需要改进当前绩效附件七 管理者晋升申报表基本信息姓名所在部门/职务年龄来司时间任职时间最高学历毕业院校专业申报职务现工作岗位及主要业绩主要工作经历考核情况年年能力/专长评价意见审批部门推荐意见分管副总裁意见人力资源部初审意见

37、总裁审批附件八 专业技术人员晋升申报表基本信息姓名部门/岗位年龄来司时间任职时间最高学历毕业院校专业学术情况论文（专利）名称发表刊物期次（专利号）时间现任职级职档申报职级资格标准职称职业资格（学历）取得时间工作年限工作经历（详述具体情况）业绩标准绩效考核分值考核年度（项目）： 结果： 积分： 考核年度（项目）： 结果： 积分： 考核年度（项目）： 结果： 积分： 考核年度（项目）： 结果： 积分： 奖惩分值学历分值职称职业资格分值工龄分值总积分意见审批部门推荐意见分管副总裁意见人力资源部评审意见总裁审批附件九 职能支持人员晋升申报表基本信息姓名部门/岗位年龄来司时间任职时间最高学历毕业院校专业现任职级职档申报职级资格标准职称职业资格（学历）取得时间工作年限工作经历（详述具体情况业绩标准绩效考核分值考核年度（项目）： 结果： 积分： 考核年度（项目）： 结果： 积分： 考核年度（项目）： 结果： 积分： 考核年度（项目）： 结果： 积分： 奖惩分值学历分值职称职业资格分值工龄分值总积分意见审批部门推荐意见分管副总裁意见人力资源部评审意见总裁审批