大众集团市场营销分析(共24页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上大众集团 企业战略管理 小组成员：杜豪杰（3） 李睿 （1） 单志勇（2） 张磊 （4）延永瑞（9） 庞成 （6）目录1. 企业概况 2. SWOT分析 3. 竞争战略的选择 4. 战略选择 5. 国际化战略 6. 组织结构 7. 领导与战略 8. 战略控制过程 9. 战略变革 一、企业概况1、公司简介 1937年5月28日，费尔迪南特 波尔舍在奔驰公司的支持下创建了大众开发公司，同年9月改为大众汽车股份有限公司。 大众汽车公司是德国最大也大宗是最年轻的汽车公司,是一家国际性集团公司,总部位于德国沃尔夫斯堡的大众集团，是全球领先的汽车制造商之一，同时也是欧洲最大的汽车

2、生产商。 在全球最大的汽车市场西欧，大约每5辆新车 中就有1辆来自大众集团。 1991年，国家对外经济贸易部确认一汽大众为“先进技术企业”；1995年，国家统计局授予一汽-大众为“中国汽车制造名优企业”。 2、企业人文 （1）人力资源 “时间有价证券”是德国大众汽车公司一种全新的现代人力资源管理办法 ,坚持以人为本的人力资源方针，尊重人，培养人，善待人，为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。公司在持续发展的同时，始终致力于企业文化建设，矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐。（2）社会责任 大众汽车集团启动的“大众汽车畅想绿色 未来”环境教育项目，便体现了企业的社会责任感。只要社会各方

3、面都能尽一份力， 人类的共同家园就会更加美好。倡导做爱心企业将社会责任当成企业精神的重要内容加以传扬，关注支持并积极参与赈灾救危、捐学资教、社会安定、支持文化体育等公益事业。 （3）愿景目标 大众汽车的目标是：在艰难的竞争环境下， 以强有力的本地化生产联盟来捍卫在市场中的领先地位。 3、大众公司旗下八大品牌 奥迪：著名的汽车开发商和制造商，其标志为四个圆环。现为公司的子公司，总部设在德国的，主要产品有A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7、A8、Q1、Q3、Q5、Q7、TT、R8以及S、RS性能系列等。大众：大众汽车（：），Volks在中意思为“”，Wagen在中意思为“”，全名的意思即“的

4、”，故又常简称为“VW”。 Scania 斯堪尼亚：世冠汽车/斯堪尼亚汽车（Scania AB）是的货车及巴士制造厂商之一，于1900年在瑞典南部的Malm镇成立。现时总部位于Sdertlje，当中“Scania”是Skne省的拉丁语。现时Scania于瑞典以外地区包括、阿根廷及均设有生产线。 兰博基尼 ：现为大众集团（Volkswagen Group）旗下品牌之一。兰博基尼的标志是一头充满力量、正向对方攻击的斗牛，与大马力高性能跑车的特性相契合，同时彰显了创始人斗牛般不甘示弱的个性。宾利：1931年，宾利被收购，在1998年两者均被德国买下；同年8月，以6800万美元的价格购得的商标使用权，

5、双方关系逐渐弱化。在近百年的历史长河中，宾利品牌依然熠熠生辉，不断给世人呈现出尊贵、与精工细做的高品质座驾。 SEAT 西亚特：1983年大众汽车公司买下了的大部分股份，与西班牙政府共同经营西雅特汽车公司，使西雅特属于公司的子公司。 斯柯达： 斯柯达（SKODA）是一家总部位于姆拉达-博莱斯拉夫（捷克语：Mlad Boleslav；德语：Jungbunzlau）的公司，也是世界上历史最悠久的四家汽车生产商之一。1991年，斯柯达成为旗下的品牌。 斯堪尼亚: 居于徽标中央的总是神秘的狮身鹰面兽,它象征着力量、速度、敏捷和勇气。4、外部环境分析 （1） 面对全球金融危机，德国大众公司所涉及的各个产

6、业市场都有所萎缩，但是由于它在二次充电电池产业以及IT产业拥有稳固的领导地位， 在金融危机下的总体表现不错。（2） 由于国内其他领先的自主品牌制造企业较早地进入汽车行业而占有了绝大部分的市场份额，使得例如比亚迪之类的汽车产业在市场份额的争取上具有较大难度，因此大众的市场综合影响力处于中游。 二、SWOT分析 1、 Strengths 优势 市场进入早 大众在80年代中期就看出汽车在中国的发展前景，所以很早就进入中国市场。 品牌知名度90年代桑塔纳系列一直备受国人的追捧，大众汽车也在当时长期占领市场份额的50%以上 产品多样性中低端的桑塔纳系列等到中高端的奥迪等品牌，还有顶级的宾利、保时捷等 品

7、牌，产品的多样让不同收入群体有不同的选择，也在不同的细分市场取得不错的竞争力。奥迪系列在中国品牌树立上取得了很大的成功，在个人品牌上能与奔驰、宝马抗衡。2、Weaknesses 劣势 市场策略选择不当 费迪南德皮耶希担任大众CEO，由于其对技术的狂乐，一味追求豪华车导致经济车型的在市场上的败退。 外观不够丰富，产品线单一 市场份额下降 随着各种品牌的车进入中国市场，大众品牌占有率的下降和销售的负增长，大众在中国的光辉时代已经过去。 产品品牌对抗，忽视集团品牌 同为大众旗下的品牌各自为战，仅仅其中大众的品牌就分上海大众和一汽大众。3、Opportunities 机会 汽车的需求的持续增长 中国工

8、业化的发展和生活水平的提高使人们对交通工具的要求大大提高，汽车年产量也呈现持续高增长的态势。 国内最大的竞争对手 丰田的召回事件 使一些客户更加重视质量的问题，欧美的车型比日系车型更加值得信赖 国内汽车品牌认可程度不高 国内自主品牌使用户不放心，2009年底前大众以33亿欧元价格购买保时捷42% 股权，双方合并为一个新的汽车集团 。 金融危机的影响 愈演愈烈的金融危机拯救了大众，由于举债过多，保时捷的收购计划被迫中 止。大众获得反收购的机会并最终成功。在2008年大众汽车一度传出即将被保时捷收购的消息。4、Threats 威胁 日系汽车的竞争 竞争对手的强烈竞争，特别是日系汽车的强烈竞争对于源

9、自德国的大众汽车是一个很大 的冲击。日系汽车具有电子配置好，内饰丰富，省油，线条流畅，市场渠道顺道等优点，而这些正是上海大众的不足之处，因此给上海大众形成了很大的压力。 新技术的回报风险当大众致力于清洁能源呵节省能源汽车的研发时，新能源也在被世界开发研发中，这个威胁就是，大众的这次投入是否能得到回报。如果研发一种更高能耗的资源，那大众将何去何从，巨大的投资如何收回。并且日本小型车在能源环保上更有突出优势，转型环保的投入更小。大众何以保证自己的投入是“物有所值”。如果大众的技术投入无法保持领先水平，则会对自身发展产生很大威胁。 服务的竞争 上海大众要想在当前汽车竞争中取得长足发展，必须要能与时俱

10、进，制定并运用好与其 自身发展相适应的营销策略，以市场需求为中心，为顾客排忧解难，努力使顾客满意，提高 售前、售中、售后服务，努力提高产品及服务的科技含量。在当前其汽车成本以及制造技术 竞争激烈的环境下，谁拥有更好的客户服务，谁就能赢得更多的客户资源。大众在这方面目前落后于日韩车系的厂商。 三、竞争战略的选择 1、大众集团面临竞争战略选择的难题 大众公司在取得辉煌成就的同时还依然不得不面对比如资源利用率不高、产品附加值有限、新产 品开发乏力、国内市场竞争激烈等一系列问题。如何及时改变经营思路调整经营战略提升竞争能力，在目前的经营方式基础上通过管理和技术创新保持竞争力的可持续性，面对经济全球一体

11、化市场的到来，国外同类产品的强大冲击的严峻形势，这是非常值得思考和研究的问题。 2、大众提出相关策略 (1) 关于自主研发大众一直将自主研发放在企业的核心任务之中。经过多年的努力，上海大众已创建了一支高效率、高素质的产品大众提出相关策略开发队伍。 公司投资近二十亿元人民币，扩建里包括试制试验基地和轿车试车场在内的技术中心，国际先进水平的、轿车道路试验场地，以及整车台架、电磁干扰、碰撞安全、声学试验、燃油蒸发试验等开发试验方面的先进技术装备。这不仅大大提高了大众整体开发水平，也为企业从技术引进向自主开发转变打下了深厚的基础。 （2） 关于服务战略 生产销售方式反映的是市场变化的需求。面对消费者对

12、汽车行业的要求越来越多样化。大众着力于优化营销网络，建立以客户导向为中心目标、以客户为核心功能的营销网络、由“多层式”向“扁平式”过渡，使得营销网络真正走向市场从而更贴近消费者。同时，这也是上海大众的营销文化的精要所在。 （3） 关于营销策略 大众近年来在营销策略上最大的转变就是 率先对“直销资料”的坚持。大众将经销商纳入整个厂家的团队中，通过产品重新定位、企业管理变革以及营销思路变革帮助经销商，共同保持管道的良性运营质量。 虽然此举措在短期内带来了销售排名的下 跌，但是一个健康的运作思路和共赢机制 却建立起来了。 （4） 关于回馈后的改变 经销商和用户的回馈是大众改变的重要依据。根据私人消费

13、者的需求特征、大众的产品特点，对旗下所有产品进行重新定位和营销思路的调整。内容主要包括：生产线开始启动订单生产 PASSAT领驭的上市。 这一车型迎来的销售狂潮以及媒体高度的评价应征了大众应消费者要求不断改变完善自己的策略是成功的。 3、竞争战略形成的企业文化 （1）大众一系列成功的竞争战略的选择在取得骄人业绩的同时也使企业形成了具有特色的企业文化。（2）这种文化的核心体现在：人与人直接的信任和理解持续不断的开发创新精神 （3）公司从人文关怀的角度提出了一条建立企业文化的思路，归纳起来就是四个“一”： “一个声音，一个目标，一个宗旨，一个步伐”而这四个一最终形成了大众核心文化的象征 四、战略选

14、择 1、集中生产单一产品的早期发展 1983-1990大众主要生产桑塔纳轿车。1987年10月23日上海大众发动机厂装配 线投产。 1990年04月18日上海大众一期工程建成 投产,达到年产6万辆整车和10万台发动机生产能力 2、纵向一体化战略1994年09月29日 第二十次董事会议批准把现有的两个汽车厂的生产能力扩大到年产 30万辆，并且新建一个发动机厂，决定把公司的注册资本从原来的12亿元人民币增加到23亿元人民币。2000年10月19日上汽 大众销售公司正式成立。上汽大众销售公司总投资2998万美元， 由上海大众汽车有限 公司（20%）、上汽 （集团）公司（50%）、大众汽车（中国）投资

15、有限公司（30%）共同投资组建。3、合资经营战略 2002年,合营合同将上海大众与德国大众的合营合同延长了20年。2006年 上海大众汽车正式启动了新引入的德国大众旗下的明星品牌 Skoda，同时宣布其中文名“斯柯达” 和品牌口号“睿智感悟恒久魅力”。4、多元化经营涉足金融业 2006年07月24日国内第一张汽车联 名信用卡上海大众龙卡首发。 由其相关数据可以看出德国汽车行业的吸引力还属于中等水平，而大众公司的竞争能力是比较高的。2010年产销量双双突破百万大关，成为中国汽车工业史上首批跻身“百万辆俱乐部”的乘用车企业。 上海大众成为国内第一家累计生产突破600万辆的企业, 再次刷新了中国轿车

16、企业累计产量的历史纪录。五、国际化战略 1、国际经营的概况 国际化经营阶段大致从 1953 年开始，一直延续到 1977 年大众国际金融公司 成立。这一阶段是大众全球市场开拓的关键时期，大众汽车先后打开了美洲、 非洲和亚太地区的市场，逐步建立起自己覆盖全球的生产销售网络，后又在 巴西、美国、南非、澳大利亚、法国、墨西哥、比利时、南斯拉夫、尼日利 亚等国建立了生产基地或销售组织。 到60年代，大众汽车国外市场销量占到了其总销量的 1/3，达到29387 辆。 当时，大众汽车的两款主要产品甲壳虫轿车和多功能车分别占据了德国市场 40%和 30%的份额。国际市场的需求导致了大众汽车多年来的稳健增长，

17、在德国联邦政府对外贸 易协定的帮助下，大众汽车占据了德国汽车出口总额 50%的份额，成为德国最大的汽车出口企业。2、国际经营面临的挑战 在大众汽车国际化经营的阶段，其也曾面临过不小的挑战： （1）发达国家高昂的劳工成本阻碍着大众集团的本地化生产计划，使其在该地区的市场开拓行动只能以建立销售组织和产品出口的方式进行；（2）一些国家严格的贸易保护政策为大众集团设置了障碍； （3）汇率政策的波动也对大众集团的出口产生了巨大的影响，尤其是德国马克的升值严重削弱大众汽车的价格竞争力。 （4）其他竞争对手纷纷提高质量标准，大众汽车在西欧市场面临着更为激烈的竞争，甚至是在德国国内市场，大众也要面临新的挑战。

18、 3、跨国经营阶段 （1）跨国经营阶段从 1977 年开始，持 续至今，是大众汽车历史上发展速 度最快、经济效益最好的阶段，达 到前所未有的高峰，2007年大众 集团销售收入突破了1000 亿欧元。 （2）这一阶段中，大众汽车进行了一系列跨国并购，逐步建立起自己的品牌组合，以全球战略统摄全球的 经营行为和布局；以超前的眼光，开拓了中国市场，目前大众在中国 市场上的销量已经占到其全球总销量的 1/6。（3）大众集团先后将西亚特、斯柯达、宾利、布加迪、兰博基尼、斯堪尼亚和保时捷品牌纳入旗 下，加上 1965 年收购的奥迪品牌和自身重组 而成的大众商务车品牌，大众已经建立起包含源自欧洲 7个国家的1

19、0 大汽车品牌的品牌阵 营，覆盖了从小型车、中大型车、豪华轿车、 SUV、MPV、卡车、轿跑车到超级跑车的所有车型。 （4）这些品牌在全球范围内独立开展业务，自负盈亏，各品牌相互协同，共享后台资源，在研发、 零部件采购、平台共享及生产资源的配合上， 发挥整合后的协同效应。4、全球采购战略的启动 （1）2001年12月初上海大众启动了全球采购战略。这表明了，上海大众最终将为全球汽 车零部件商提供一块中国最大的轿车零部件市场。（2）“2001第二届中国国际汽车零部件及相关产品 展览会”ARP2001在上海举行，这成为海内外 汽车零部件供应商抢滩上海的最佳商机，也是中国轿车企业打破十几年来实施的“内

20、配套”体 制，迎接“入世”挑战的第一步。（3）未来中国政府的汽车工业产业政策将对汽车零部件工业产品市场产生更深的影响。中国的汽 车工业只有走全球采购降低整车生产成本的道 路，才能在“入世”之后立于不败之地。（4）上海大众启动全球采购战略，无疑对国内同行的采购提出了新的挑战，同时也向全球汽车零 部件企业展示出前所未有的市场空间。5、大众在保时捷上的战略（1） 上汽对保时捷“垂涎”已久积极推动国产 上汽与一汽大众相比，上海大众虽已拥大众、斯柯达两个不同定位品牌，但其更加缺乏的是一只高端、豪华的品牌支撑。 在大众集团内与一汽大众奥迪相对应的品 牌恰好是近年来在中国表现显著的保时捷品牌。但是随着德国大

21、众的发展，最近购买了保时捷，为大众汽车将来引入更多的品牌提供了机遇。 （2） 保时捷在华投产 符合大众集团全球战略 保时捷的国产已经开始大众集团全球战略的重要一步，这些都将符合大众集团的根本利益，并能够给予保时捷更大的发展空 间。“2018战略”公布了大众汽车预计在2018年在中国市场销售200万台汽车。为了实现大众集团的全球销量和盈利目标，在快速增长的中国市场投产保时捷车型、抢占中国豪华车领域的细分市场对于大众汽车集团和保时捷来说都是难得的机遇。保时捷旗下产销量最大的SUV卡宴就以共享大型SUV技术，与大众旗下其他品牌实现零件共通化从而大大降低成本。 位于中国的合资厂商已经成为大众在欧盟地区

22、之外重要的生产基地，中国市场巨大的潜力难以估计，这里是豪华轿车、豪华SUV的主要销售市场。 在人工成本等生产制造过程中的成本控制上中国的合资厂拥有自己的优势。同时那些最新的保时捷车款、最新的技术势必会在第一时间被引进。 六、组织结构 上海大众汽车公司的组织结构相对简单，然而这种组织结构能够战略性的反映出上海大众汽车公司的业务的变化与经营重点。上海大众有四个基本的经营战略单位燃气产业、交通产业、市政环境产业、对外投资产业。每一战略经营单位都由许多不同的经营单位组成。1、交通产业 二十五来，上海大众在开发领域投入累计已经超过30 亿元，不仅培养了一支高效率、高素质的产品开发队伍，也建立了功能完善、

23、具备国际领先水平的技术开发中心，已初步具备整车开发能力。 成熟而有口皆碑的大众汽车品牌不仅引入了制造精良、个性突出的各款车型，而且针对中国道路特点与中国消费者审美观，对车型进行了出色的本土化设计与调校，完美的融入了中国本土市场。 在改革开放的春风中，上海大众取得了优异的成绩。经过各方多次追加投资，公司注册资本从最初的1.6亿元人民币增加到 115亿元人民币；总资产由9.8亿元人民币增长到369.4亿元人民 币。经过一、二、三期技术改造工程和资产收购，上海大众目前形成了五大生产区域和一个技术开发中心的布局；截至2009年年 末，累计产销各类轿车518万辆，是国内保有量最大的轿车企业。 鉴于上海大

24、众在自身发展和市场竞争中的出色表现和巨大成功， 中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，将合作期限延展至2030年。 2、其他产业 其他对外投资：任何以盈利为目的的公司的最高宗旨。其中涉及医药行业、海洋行业及投资行业。 燃气产业：是上海大众汽车产业的衍生产业。将资源进行有效的配置，合理利用，在节约供应成本方面扮演着重要的角色。 市政环境企业：同样是上海大众汽车产业的衍生产业。 再利用先进的环保产品的基础上，是新兴的绿色产业。七、领导与战略1、领导介绍（1）张海亮现任上海大众总经理 工程师，硕士学位，2010年9月9日起，就任上海大众汽车有限公司董事、总经理 （2）陈志鑫2002年始任

25、上海大众总经理 2002年，上海大众产品年销售量首次突破了30万辆，创下了中国轿车工业的新纪录（3）刘坚2007年始任上海大众总经理 参与并负责了桑塔纳3000的电器零部件系统的开发工作，以及帕萨特B5、POLO的电器零部件国产化工作。2010年7月因车祸不幸遇难。 （4）马丁文德恩(Martin Winte rkorn) 现任大众汽车集团首席执行官 2000年7月起，升任集团董事，担主管研究与开发。 其他高管成员(部分)： 叶永明：上海大众汽车有限公司执行经理。唐睿思，上海上汽大众汽车销售有限公司副总经理兼大众品牌执行总监 2、职能战略 营销战略 提出了“向顾客提供最好的大众车和最 好的服务

26、，保持上海大众在中国轿车市场 领先地位”的以顾客为中心的经营理念形成了以“追求卓越、永争第一”为核 心价值观的企业文化体系，成为新时期员 工的理念和行为导向。 “忠诚营销”缔造品牌不老神话看上海 大众售后服务品牌的建立 1.战略发端 -健全服务网络 2. 战略演进- 用户满意工程 3.战略前瞻 -忠诚营销 “忠诚”是一个品牌永恒的向心力，也是服务营销所追求的最高境界。 大众服务营销战略的不断演进乃至前瞻， 势必打造一个更加人性化的、开放的上海 大众品牌。而这种植根于人内心深处的营 销策略也终将缔造一个强势轿车品牌的不老神话。3、财务战略 大众集团在财务方面实施的是降低成本战略 大众在建立之初就

27、十分强调如何降低自己的成本，所以大众采取了及时化生产方式。 这种方法注重于简化物流过程，以提供更为优 质的服务和产品，并且有计划的消除所有浪费， 持续不断的提高生产率。 这种生产方式要求公司内的所有资源的配合到 达最优，高效的利用公司所有资源。随着公司的渐渐扩大，公司拥有的资源不断增多，传统的管理手段已不能使公司的资源更有效的运作， 引起新的先进的管理方法已经成为必然 。对于这一问题提出以下几点建议： （1）大众应引进现今在资源综合管理方面具有很好效果的ERP管理系统， 全面提高自己的资源管理能力，从而在公司内部所有的运营流程和环节上降低成本，并依靠ERP达到公司的精确化管理。 （2）规模经济

28、较为明显的汽车行业中，大众应该尽快新建三条生产线， 使自己的所有车型的年产量都得到提高，降低自己的生产成本，从而以低成本和竞争对手竞争，获得有利的竞争地位。（3）大众还要降低自己的采购成本。公司应该建立一个光弹的电子商务平台，加大电子商务的交易量，通过网络来完成自己的采购活动，这样会进一步降低采购成本。 全面预算管理系统 1985年，上海大众引进了德国大众的全面预算管理系统，经过多年的探索与实践， 形成了有上海大众特色的预算管理模式连续滚动预算，并在应用过程中，注重改进与创新 主要表现在： （1）预算的全面性 （2）与战略、规划的结合 （3）创造性地提出月度执行预算。 （4）体现柔性控制与刚性

29、控制相结合 （5）预算与标准相结合。4、制造战略 （1）严谨的质量管理 质量是大众集团的生命。根植于心的质量意识和严格的 管理制度，为大众赢得了消费者长期的信任。 作为中德合资企业，上海大众秉承了德国大众对产品质量的严谨态度和精益求精的精神，精湛的制造工艺技术从一 开始就融入企业的血液之中，“质量领先”的理念和原则 贯穿于产品开发、供应商、生产、销售及售后服务的整个业务链。 公司建立了完善的质量保证体系和质量评估体系，从生产规划、工艺装备的确定到设备的维护保养，从原材料进库到成品出厂，每一道都处于缜密的监控之下。 （2）汽车制造能力首屈一指上海大众经过多年发展， 已形成了包括三个汽车生产厂和二

30、个发动机厂区在内的五大生产区域、四大平台、 五大系列产品，年生产能力达到45万辆各类轿车和发动机。上海大众广泛采用当今世界最先进的生产工艺和设备，制造能力达到了国际先进水平。上海大众已发展成为中国规模最大的现代化轿车生产基地。 5、人力资源战略 大众的人力资源管理体系和人才发展战略是一个由企业发展、组织发展、个人发展三个层次构建的有机整体。 企业发展是根本方向，与企业的核心竞争力的培育和提升直接相关，是在公司整体层面营造核心能力； 组织发展侧重于公司各职能部门核心能力的塑造；个人发展以企业发展和组织发展为导向，结合个人职业发展的需求不断提升员 工个人能力，让员工的个人价值在企业发展和组织发展的

31、前提下得到充分肯定。 “人才是上海大众最宝贵的资源”，企业的一切生产、经营和管理工作的执行 都必须依靠高素质、专业化的员工。招募新员工，上海大众要求专业、诚信、踏实、富有创造性与学习能力。 关于人力资源战略，上海大众应做到以下几点：（1）调节控制人力资源的投入 。上海大众在建立 之初的人员配置就已达到较好的结构，在今天，为了支持公司的快速增长，合理的加大投入已成必然，其中加大对技术人员的培训尤为重要。 （2）合理配置人员。目前，大众的劳动生产率不是最高，人力资源配置不合理也是重要原因， 有的工作没人干，有的人没事干，有的单位人才奇缺，有的部门却人才积压。为此应该制定 相应政策，引人竞争机制，引

32、导人员合理流动。 （3）加大教育培训力度。上海大众应该通过教育、 培训提高劳动者素质，这是人力资源开发的第三个基本途径。加大人力发展投入，制定切实可行的人力发展计划，使员工成为终身学习者。（4）建立员工流动、淘汰机制。上海大众还应该实现员工的合理流动，不断淘汰不能适应企业发展的员工，这是人力资源开发的第四个基本途径。 6、研究发展战略 强大的产品开发能力 。大众投入巨资建立了规模庞大、设施先进的技术中心，其硬件基本满足了轿车车身自主开发和发动机、底盘匹配开发的需要，部份实验室达到了国内领先、世界一流的水平。 总投资近10亿元人民币的上海大众试车场，则是目前国内唯一的轿车专用试车场。它按照德国大

33、众标准设计，拥有高速环道、坡道试验、 声道试验、中国典型道路试验等各种试验路段。 上海大众已经拥有自主的车身开发能力，包括整车造型、车身布置、工程设计、结构设计、 试制试验、匹配优化等全过程的开发手段和专业人才 7、高标准的生产管理、检控标准 上海大众坚持以质量为中心，在企 业管理中不断引入和完善新的质量管理思 想和管理措施，确保了产品质量的稳步提高。 大众开发队伍已具备相当的能力。在拥有这样好的硬件设施和技术人员的基 础上，上海大众努力提高整车的开发能力， 加大对产品认可能力和在造型设计、整车 布置、整车匹配方面的自主开发能力，充 分利用自己的试车场，承担更多的试验任务，增加上海大众的试验能

34、力。 同时提高开发队伍的项目管理能力， 使上海大众能够独立完成对轿车的开发， 设计出真正属于自己的轿车，为成为世界 一流轿车生产企业打下坚实的基础。 完备的零部件生产体系和售后服务体系上海大众经过多年努力，已建立起一个较为完备的零部件生产体系。八、战略控制过程 大众汽车在70余年的造车历史中，出现了诸如甲壳虫、 高尔夫等很多至今经久不衰的经典车型。作为最早 进入中国市场的跨国车企之一，大众及在华合资企业在中国取得了让竞争对手望其项背的成绩。然而 2001年年底中国汽车市场情况严峻，大众汽车面临较多挑战：中国经济高速增长，消费者购买力迅速上升，汽车 消费进入了新阶段。 越来越多的国际品牌开始进入

35、中国市场，将国外的 竞争带到了国内。 大众品牌出现了一定的老化。 1、应运而生的CRM项目 这一项目的实施，坚定大众汽车在中国市场的地位加强了主营业务并创造出了一个比较好的未 来环境在与客户的交流，沟通，互动上投资了比较大的精力！ 2、自实施该战略后，大众取得了以下几点成就： （1）将客户的反应和行为进行相应的跟踪和分析，形成闭环。(2) 把客户作为一种战略资产，从客户行为上发现 独特性，创造出了与客户密切相关的体验。 (3)将品牌形象与客户体验相连接，通过客户行为和交易记录，分析客户行为与市场活动的相关性，形成了良性的品牌客户关系，形成了闭环销售！ (4)准确的规划了大众产品和制定了市场推广

36、策略。 3、大众战略成果综述 2003年上海大众以破纪录的396,006辆的年销量继续领跑中国汽车市场。 同2002年相比，增幅超过32。 2004年 10月29日 上海大众20周年庆典在汽车三厂隆重举行。全国人大 常委会委员长吴邦国，国务院副总理吴仪、曾培炎，上海市政协主席蒋以任发来贺信贺电，对上海大众成立二十周年表示祝贺。 2004年 12月31日 由国内多家媒体联合举办的2004年度中国车市总评榜 发布了评选结果。经过20年的发展取得辉煌成就的上海大众在评选中获选“最佳合资汽车品牌”。 2005年 01月 2004年上海大众各款产品的总销售额为378.9亿元人民币； 销量达辆，在全国同行

37、中冠军依旧。 2006年 03月31日 05年度最佳CRM（客户关系管理）颁奖典礼在上海国 际会议中心举行，上海大众夺得了中国最佳汽车CRM实施企业大奖。 2008年 8月8日 作为北京奥运会汽车 合作伙伴成员企业，2133辆上海大 众奥运官方用车PASSAT、途安新一 代、Octavia明锐全面服务奥运。2008年 11月9日 由国务院国资委研 究中心、中国汽车工业协会、中国 质量协会、中国环保协会等权威机构创立的独立第三方调研活动 “2008中国汽车品牌销售满意度调 查”结果出炉，上海大众斯柯达品牌以837分的满意度指数高居榜首， 再度荣获中国汽车品牌销售满意度冠军。4、未来战略 最大范围

38、共享平台研发优势 ：(1)大众品牌主导研发小型、中型轿车和 紧凑型SUV (2)奥迪品牌主导研发中大型轿车和大型 SUV (3)保时捷品牌研发跑车（超级跑车除外） (4)扩大销售覆盖范围 大众公司的南方战略项目开展一年多，大众的市场份额增加了两个点以上，可以说效果非常明显。大众不仅是销售，还有计划在广东建厂，希望产品和销售离消费者更近。因此大众 正在推进“进军西部”的西部战略。中国西部地域广阔，充满机会，但挑战同样大。5、引进新品牌 SEAT是一个非常有意思的品牌，它是地中 海风格、南欧风格和 西班牙风格的集合，充满激情，充满动感。“我们有个梦想是把 SEAT品牌带到中国来”。到目前为止，市场

39、对其反馈都很积极，因此大众计划从 2012年开始销售。其中主打产品有Ibiza 和Leon两款车型。 6、不断提升努力来达到预定目标 大众通过多年来在营销、研发、运营服务、管理等方面持续不断地改进，继续保 持在中国作为全球知名的汽车厂商大众品 牌在全球范围内的影响力和销量都有着超凡表现，不过早就看准了世界汽车销售第一宝座的大众集团仍然有一些重要的细分市场需要弥补。 1.上海大众在推进企业发展的同时，适时地对企业文化进行梳理, 企业文化是 保持企业基业常青的根本。 继续发扬“以人为本” 2. 大众始终密切关注和跟踪 国际汽车工业的发展动态， 不断地进行技术升级改造， 保持车型、工艺技术和加工、检

40、测设备的先进性。 3 .坚持根植于心的质量意识和严格的管理制度 九、战略变革 1、上海大众汽车的变革背景 中国轿车工业上，大众汽车一直都扮演了“先行者”的角色，并长期占据着国内轿车市场销量第一的位置。但在J.D.POWER所做的汽车企业客户满意度排名上，上海大众让出了占据多年的榜首位置。 2004年上半年中国汽车市场由“井喷”向平稳增长的重大转折，却让上海大众这 艘巨型战舰迷失了方向。2005年，上海大众以28.7万辆的终端销量，仅仅名列第二。对上海大众的未来，汽车业界普遍流行一种悲观论调。 2004年4月，汽车市场增量的大幅下滑，一下子打乱了上海大众的节奏。结果， 到2004年年底，库存上升

41、至创纪录的12万辆，其中，不合理库存高达9万辆。 更意想不到的是，为保证当年业绩而向经销商压库的拯救措施，差点将上海大众打入了万劫不复的深渊。 而最大的危机来自市场占有率的节节下滑，上海大众市场占有率2004年急跌至14.14 。 市场销量变了，企业产量自然应及时调整。这还要从企业的经营理念和销说起。20年来，技术领先一直是上海大众经营理念的核心，由此派生出来的 “质量是上海大众的生命”等口号，更是早已融入了上海大众品牌的。 对技术和质量的高度重视，加上长期以来以集团客户为主、偏重批发的销售模 式，让上海大众对市场变化不够敏感， 与竞争对手相比，经销商对私人客户的 市场推广能力也不够强。 长期

42、以来，上海大众产销分离，销售由上汽大众销售有限公司承担。两个 法人单位之间冗长的信息交流和决策 流程，严重制约了市场信号的传递。困扰上海大众的另一个难题是车型。 与丰田、日产等跨国公司相比，大众的车型远不够丰富，而且，几乎所有适合中国市场的大众汽车都已经国产。 南北大众并存的局面，更是限制了上海大众引进车型的选择余地。 2、上海大众的战略调整和变革 变革管理部是这次内部改革的协调部门之 一。 2003年底由许马仁担任变革管理部经理。 大众将这场变革规划为三个阶段，即找强弱项；提出措施；实施变革。目前已经进入到第三个比较关键的阶段。但上海大众一个重要的弱项就是销售。 上海大众的执管会为营销工作提

43、出了“建立一个全新的、适合现代的营销体系”的目标。执行人提出了将赢得竞争优势的关键定位在了“营销能力的提升”的构想 因历史的原因，上海大众的营销管理体系一直与生产分离。为了解决产销分离的弊病，2003 年下半年，上海大众和上汽大众进行整合，成了今天“一班人马，两块牌子”的局面。 上海大众的管理层呈三级结构图：最上层是执管会，由四人负责，；第 二层是开发、生产、公关、营销、服务、市场、人事等职能部门，各 部门的领导按条线向执管会负责。其中与市场销售相关的职能部门 (市场、销售、售后、网络发展)均由销售执行经理负责。 2005年，变动主要体现在营销体系中的一线环节，“改革后，机构将 趋于扁平化”。

44、如今，12个分销中心直接隶属于销售部，中间的机构四大部不再存在。此外，每个分销中心配有一正四副。四个副 职各管一块：市场、销售、售后、网络发展。这种变动不仅仅是一个中间环节的减少，而是上海大众变革管理构想中改善业务流程的 “由传统的部门纵向团队合作，转变为部门间与部门内相结合的纵横向团队合作”。 营销体系的另一个变化，则是网络发展部被提到新的高度。在 原有的结构下，网络发展部仅是销售部下的一个科级单位，但现在变成与市场部、销售部、售后部平级的部级单位，具体负 责区域内经销商的合理分布和市场的网络管理。 与此同时，市场部、销售部、售后部、网络发展部等领导也全部落定。上海大众希望通过这次变革，将一

45、些新鲜血液输入旧的机体， 使内部年轻化、高效化，改变以前与外界脱节的官僚作风。 到2004年4月，上海大众内部改革基本结束，随之而来的将是外部变革分销商整合。 营销体系根本性转变方面最具魄力的举措无疑是上海大 众率先对“直销数据”的执著坚持。 2005年3月，上海大众率先宣布，以后不会再向经销商压库，而是关注直销，将经销商纳入整个厂家的团队中， 通过产品重新定位、企业管理变革以及营销思路变革帮助经销商，共同保持渠道的良性运营质量。然而，国内行业销量统计排名依旧以批发数字为准。 “执著”的结果是上海大众为此付出了当月销量排名第 五的“代价”，但是一个健康的运作思路和共赢机制却 建立起来。 与此同

46、时，上海大众的产品开发能力也得 到了一次硬考验。既然不能完全依赖引进，自主开发就成了上海大众的必然选择。 除此之外，2005年上海大众的整体企业文化也实现了重大“转身”，产销衔接由原来两个独立企业转变为了现在的一体化运作；产品定位由原来的产品导向转变为市场导向。 3、 战略变革取得的成效 2005年11月在CCTV年度雇主调查中上海大众获得了上海2005年度最佳雇主 的称号。 终端销量是衡量企业实力的重要指标，2005年上海大众消化了9万辆不合理库存，而这9万辆车已经被纳入2004年的销售业绩中，并表示上海 大众2004年的实际终端销售辆达到37.7万辆，仍然是国内第一。 2005年第一季度，上海大众销量同比增长60%，帕萨特领驭以3.02万 辆的销量，再次跻身中高档轿车第