人力资源开发与管理通论(共13页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 人力资源开发与管理导论第一节 人力资源开发与管理概要一、人力资源的定义与特征狭义定义：能够推动组织进步和经济发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和。广义定义：有工作能力或将会有工作能力的人。特征：时代性、能动性、时效性、持续性、消耗性、社会性。二、人力资源开发与管理的涵义人力资源开发与管理，是指运用的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，从而最大限度地实现组织目标。三、人力资源开发与管理的形成与

2、发展历程（一）科学管理与人事管理泰勒观点：劳资合作、合理分担工作与责任、工作定额、计件工资制（二）行为科学与人事管理1、重视员工关系，培养员工的归属感和整体性2、关心人满足人的需要3、提倡集体奖励由静态管理转为动态管理。（三）人事管理与人力资源开发与管理人力资源开发与管理视野更宽广、内容更丰富、注重开发人的潜能、更具有系统性。 人事管理人力资源开发与管理管理视野视人为成本视人为资源管理活动多为被动管理多为主动开发管理内容比较简单比较丰富部门性质非生产与效益部门生产与效益部门四、 人力资源开发与管理的职能和活动 职能活动获取工作分析，规划、招聘与挑选、使用保持报酬、沟通与参与、劳资关系发展员工培

3、训、职业发展管理评价工作评价、绩效管理、满意度调查调整人员调配、晋升系统五、人力资源开发与管理的目的与意义目的：1、满足企业任务与发展的需要；2、吸引潜在的合格的应聘者；3、留住符合需要的员工；4、激励员工更好工作；5、保证员工安全和健康；6、提高员工素质、知识、技能；7、发掘员工的潜能； 8、使员工得到个人成长空间对组织的意义：提高效率、提高工作与生活质量、提高经济效益、符合法律法规。六、人力资源开发与管理环境因素内部因素：高层管理者的目标与价值观、企业战略、企业文化、企业技术实力、企业组织结构、企业规模外部因素：经济形势、人才市场动态、社会价值观、竞争对手 第二节 人力资源开发与管理新趋势

4、及现状分析一、21世纪人力资源开发的新趋势1、人力资源开发的地位将发生根本改变；2、人力资源开发将成为全民的普遍意识；3、人力资源开发的价值将发生改变；4、重视人力资源开发的科学性；5、人力资源开发的方式和手段多样化；6、人力资源开发终身化；7、更加重视情商的开发；8、需要具有时代性的高素质的人才；9、科技人才的开发将成为人力资源开发的重点；10、人力资源开发的服务业务将作为一项重要产业二、21世纪人力资源管理的新趋势1、人力资源管理成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分；2、人力资源管理逐步具备为企业创造价值的职能；3、人力资源管理人员的地位显著提高；4、企业内部人力资源管理虚拟化；5

5、、人力资源管理逐渐柔性化、扁平化、复杂化三、中国人力资源管理现状分析第三节 人力资源开发与管理系统概要二、人力资源开发与管理系统的模式（一）人力资源开发与管理系统流程子系统：需求测定确定系统、教育培训开发系统、激励保障支持系统、素质绩效评价系统、文化价值发展系统、管理信息辅助系统（二）系统运行过程分析三、人力资源开发与管理系统的运行竞争机制、激励机制、职业生涯设计、评价体系、连续培训计划、技术创新机制、完善社会保障体系第二章人力资源开发与管理战略系统第一节 人力资源开发与管理战略该要一、人力资源开发与管理战略的内涵和特征1、内涵：企业为了实现其经济发展、经营目标或经济规划，在人员管理、人员的选

6、拔任用和调整、绩效考核和工资福利、人员的培训与发展等诸多方面所制定并以此实施的全局性、长期性的思路和谋划。2、特征：全局性、长远性、阶段性、稳定性、应变性。二、人力资源开发与管理战略的制定与实施战略包括的内容：人力资源的培训和使用（一）人力资源培训战略基本内容：1、确定企业人力资源培训的中长期目标，对未来发展所需人才的类型、数量、结构等作总量规划。2、培训方式的选择和确定实施计划。（二）人力资源培训战略基本内容：1、根据企业发展的需要，制定各类人力资源的使用规划及考核制度。2、根据人力资源发展的特点和需要，调整各类人力资源使用的方式和使用规划。3、根据培养人才的需要，制定企业组织管理方式的调整

7、计划。（三） 人力资源开发与管理战略的组织实施1、建立组织体系，加强有关方面的相互配合。2、改革人力资源管理方面不利于人才成长和发挥作用的有关制度。3、根据实施效果的内外环境的变化，调整、充实企业的人力资源开发与管理战略规划及实施手段。第二节 人力资源开发与管理的基本理念一、 人力资源开发与管理理念基础-人性假设麦克莱兰提出的X理论、Y理论、社会人假设、复杂人假设（略）二、 国内人力资源开发与管理理念（一） 自我中心式、非理性化家族管理模式特点：1、权力掌握在企业核心人物手中；2、员工是企业赚取利润的机器；3、企业恩里资源管理制度是机械无效的4、将人看作工具；5、注意控制人、不注重尊重人（二）

8、 以人为中心、理性化团队管理特点：1、权力定位于所有职工，企业决策根据合理的权力机构，尊重员工的思想和行为；2、员工可以参与决策，决策是科学理性的结果3、人为员工是有思想又主动能动性的社会人4、企业的人力资源管理制度是根据企业人物的发展需要，结合员工心理、行为表现制定的，目的是为了发挥员工的潜能、积极性和创造性；5、将人看作最重要的资源；6、以人为本是企业工作的出发点；7、工作绩效是衡量员工的主要标准三、 外资企业人力资源开发与管理理念特点：1、以先进的人才管理理念为主导、以人为本的管理制度为内容、以开放和动态的管理为形式，如里网罗人才2、经过适当的开发和管理，潜在的人才一定会变成现实的、有更

9、大增值潜力的人才，发挥巨大的潜能3、有效的人才开发与激励制度，可以确定适合人才的位置，减少提职、加薪的难度，使个人贡献与报酬易于挂钩4、灌输先进理念，使员工感觉外企工资高、人文环境好、职业前途明确、以吸引更多的高级人才。四、 如何树立企业理念（自己提炼简单内容）（一） 企业宗旨与追求（二） 核心价值观和能力（三） 员工和用户（四） 股东和合作者（五） 社会责任和利润观（六） 前瞻性和观念：成就观、危机观、竞争观、节约观、创新观、沟通与协作观第三节 人力资源开发与管理的基本方针一、 人本思想：共同建设企业、激励激发成就人才二、 招聘：通过市场，科学合理有计划招聘人才三、 新老融合与沟通：关心支持

10、帮助新职工、尊重老员工四、 用人：公平公正五、 队伍建设：建立既满足需要面向未来的有竞争力的干部队伍、科技队伍、营销队伍、产业工人队伍六、 领导干部管理七、 举贤荐能八、 考核：建立合理的考核体系九、 潜能开发十、 激励：工资、晋职晋级、奖惩、福利、保险、股权激励十一、 救济与抚恤十二、 文化认同十三、 思想工作十四、 解聘第四节 工作分析（略）第五节 人力资源规划一、 人力资源规划的概念和作用（略P70-71页）二、 人力资源需求预测（一） 人力资源需求分析需求预测：企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。以企业的战略目标、发展规划、工作任务为依据，其需求量取决于企业的生产服务需

11、求以及投入产出比等要素。（二） 人力资源需求预测方法（掌握方法的基本含义）现状预测、经验预测法、微观集成法、德尔非法、描述法、计算机模拟法、外推预测法、劳动生产率分析法、回归分析法、人员比率法三、 人力资源供给预测供给预测：确定企业是否能够保证员工具有必要的能力以及员工来自何处的过程。（一） 内部来源1、管理人才储备信息库，包括的信息：工作经历、教育背景、优劣势评价、个人发展需要、提升潜力、目前工作业绩、专业领域、地理位置偏好、职业追求和目标、预计退休时间、个人历史、心理评价2、关键和重要岗位的继任计划3、技能储备，包括的信息：背景和生平资料、工作经历、专业技能和知识、所持有的执照和证明、接受

12、过的企业内部培训、以前工作业绩评价、职业目标（二） 外部供给大中专应届毕业生、复转军人、专业技校毕业生、失业人员、其他组织人员、流动人员、海外归国人员和外国打工者。（三） 员工过剩的解决方法：限制雇佣；减少工作时间；提前退休；暂时解雇；裁员第三章 员工招聘与挑选系统第一节 员工招聘与挑选的原则招聘一般它会在以下几种情况下提出：新组建一个企业；企业发展人力资源不足；员工队伍结构不合理，人才短缺；晋升、调离、退休等造成职位空缺。一、 员工招聘与挑选的原则1、保证招聘的人员达到规定要求；2、公开原则；3、平等原则；4、考核竞争原则；5、全面原则；6、择优原则；7、量才原则；8、效率原则；9、确保重点

13、原则二、 员工招聘的依据1、企业人事政策；2、企业战略目标及经营发展计划；3、人力资源现状分析；4、定岗定编定员方案；5、企业及职能部门人才需求计划；6、持续发展所需的人才储备及各类人才在市场上的紧缺程度第二节 员工招聘与挑选的程序一、 员工招聘与挑选的一般程序1、制定招聘计划；2、落实招聘组织；3、寻找吸引求职者4、挑选录用员工：初步接触、面试、测试、审查材料、补充调查、体检、主管面试、上岗培训试用、录用决策。5、检查评估及反馈二、 员工招聘程序（一） 内部招聘程序：发布招聘信息、应聘者报名、测试、确定聘用人选（二） 外部招聘程序：初选、面试、测试、笔试、其它测试、审核证件第三节 员工招聘的

14、策略与方法一、 员工招聘过程（一般了解）二、 员工内部调整的方法（一） 内部招聘优点：1、更快熟悉开始工作；2、熟悉业务流程、磨合期短；3、了解企业文化、更快使用工作环境；4、使员工对将来看到希望；5、发挥员工的潜能；6、有助于员工的稳定；7、降低人才引进的风险（二） 考核（三） 加大培训力度（四） 复合型人才培养三、 员工外部招聘的方法（一） 招聘的外部来源：学校学生、其它公司员工、失业者、退休者、军人、个体者、海外留学人员下列需求通过外部招聘：补充初级岗位、获得现有员工不具备的技术、获得不同背景的员工。（二） 外部招聘的方法（掌握优缺点P93-94）熟人介绍、专业机构推荐、招聘广告、合作伙

15、伴推荐、其它如校园、人才交流会（三） 企业外部招聘的内容1、 招聘渠道：学校、人才市场、网上、广告、推荐2、 招聘条件：基础素质、综合素质（详细内容P95）3、 广告宣传四、 员工招聘中的公共关系（注意与关注的内容）1、 保持与专业机构的良好关系2、 塑造尊重知识、尊重人才的良好形象3、 宣传本企业的成就及发展前途4、 搞好对应聘者的接待5、 注意处理好与推荐人、为录用的应聘者的关系第四节 员工挑选的策略与方法一、 员工挑选的重要性（一般了解）二、 员工挑选的过程与方法（一） 初步面试（二） 评价申请表和简历（三） 选择测试：认知能力、运动神经能力、业务知识、工作样本、职业兴趣、个性测试等（四

16、） 面试1、 面试的内容：学习学术成绩、工作经历、个人素质、人际关系能力、求职意向2、 面试的种类（1） 非结构化面试（2） 结构化面试：情景问题、工作知识问题、工作样本模拟问题、工作要求问题3、 面试的方法（一般了解）4、 面试是常见的偏差及解决办法（1）第一印象及晕轮效应：以某一优点或缺陷出发去评价求职者其他方面。（2）面试人支配与诱导（3）个人好恶与偏见（4）相对标准（五） 个人材料的检查与背景调查（六） 选择决策（七） 体检（八） 录用求职者第四章 员工教育培训与发展系统第一节 员工教育培训概述定义：员工教育培训是指企业通过不同的培训方式促使员工在知识、技能、品德等方面不断改进和提高，

17、保证员工能够按照预期的标准和水平完成所承担或将要承担的工作与任务，以及促进个人计划与职业计划。一、 员工教育培训的原则一般原则：战略原则；理论联系实际、学以致用原则；因人施教原则；全员培训和重点提高相结合原则；主动参与原则、注重投入产出原则企业原则：人人受训人认识培训人；一把手是培训第一责任人；用好用足培训日；优先满足给工作需要；讲求效率、注重使用；重视员工潜能开发和企业长远发展。二、 员工教育培训的过程（一） 需求分析阶段：进行需求分析、目标确立（二） 计划实施阶段：培训计划与方法的选择、培训项目的实施（三） 效果评价阶段：制定评价标准、选择评级方法、进行效果评价第二节 员工教育培训的操作过

18、程一、 员工教育培训的需求分析（一） 需求分析的层次1、组织分析：确定人力资源开发在整个组织范围内的需求2、工作分析：系统搜集反映工作特征的数据、制定工作标准、明确如何达到工作标准、确定有效的工作所需的知识、技能、才干等。3、个人分析：确定每一员工完成所承担任务的程度和效果。培训开发需求=标准工作绩效实际工作绩效（二） 需求分析的方法1、工作职位分解法；2、任务分解法；3、错误分析法；4、成效评价法；5、员工调查表法；6、团体座谈法二、 员工教育培训项目的计划与实施（一） 员工教育培训项目的计划与实施的主要内容1、选定合适的培训项目、内容、方法；2、科学合理的设计培训课程；3、选择合适的培训场

19、地与设施；4、制定培训经费的预算并筹措资金；5、制定适当的培训计划；6、物色合适的培训教师；7、做好后勤保障。（二） 员工教育培训方法操作工人的培训：现场培训、学徒培训、模拟培训、脱产培训、管理人员培训：案例式培训、经营管理策略模拟培训、讨论式培训、角色扮演培训、行为模仿培训、工作轮换培训、课堂教学培训、远程学习培训综合培训方法：1、 新员工培训：通用性培训、岗位实用性培训2、 员工在职培训3、 公派外出培训4、 学历教育三、 员工教育培训的效果评价效果评价的内容：后果评价、效果分析、项目评估效果评价的方法：测试比较评价法、工作绩效评价法、工作态度评价法、工作标准对照平价法、同类员工比较平价法

20、、参考主管或下属意见评价法第三节 员工职业计划与发展一、 员工职业发展概述（一搬了解）二、 员工职业计划的制定（一） 员工职业计划的特征及其内容四个阶段：探索阶段、发展阶段、中期阶段、后期阶段（二） 员工职业计划的制定自我分析、组织对员工评估、提供职业发展信息、提供职业咨询三、 员工职业发展管理（一） 员工职业发展通道的类型专业技术型、行政管理型、横向发展型、纵向发展型、核心发展型（二） 实施职业发展管理应注意的问题1、提高对职业发展管理的认识2、个人职业发展与企业发展相结合3、要积极提倡公正、平等的竞争4、对处于职业发展不同阶段的员工给予不同的关心与指导第五章 员工绩效与考核系统第一节 员工

21、绩效与考核概述一、 员工绩效考核的含义（P131）二、 员工绩效考核的内容1、德：精神、道德品质和思想追求2、能：能力素质，认识与改造世界的能力3、勤：工作态度与员工表现4、绩：员工的工作业绩5、个性：员工的性格、兴趣、爱好等三、 员工绩效考核的原则公开；客观公正；多层次、多渠道、全方位；经常化制度化。多层次、多渠道、全方位包括：上级考核、同级评定、下级评议、员工自评第二节 员工绩效与考核的程序和方法一、 员工绩效考核的程序（一） 制定绩效考核计划（二） 确定考核的标准与方法1、考核标准：绝对标准（业绩、行为、资格）、相对标准（会举例说明）2、选择考核方法（三） 搜集数据搜集数据的方法：生产纪

22、录、定期抽查、考勤记录、项目评定、减分抽查、典型事例、指导记录法。（四） 分析评价1、划分等级；2、对单一考核项目量化；3、对同一项目不同考核结果综合；4、对不同项目考核项目综合（五） 结果运用二、 员工绩效与考核的作用1、员工提职、晋升的依据；2、员工岗位调配的依据；3、确立合理劳动报酬的依据；4、确定人员开发对象、内容的指标；5、激励员工的重要手段。三、 员工绩效与考核的方法（含义、优缺点）1、业绩评定表优点：简单、快捷、易于量化缺点：容易出现主观偏差和趋中误差2、工作标准法（劳动定额发）优点：参照标准明确、评价结果易于做出缺点：对管理层指标难以量化3、强迫选择法优点：可避免趋中误差缺点：

23、评价者猜想考核倾向，应用性差4、排序法优点：简单易行速度快，可以避免趋中误差、严格或宽松误差缺点：标准单一，评估偏差大5、 硬性分布法优点：减少了趋中误差、严格或宽松误差6、 关键事件法优点：针对性强，结论不易受考核者主观因素左右缺点：考察期长、工作量大7、 叙述法优点：简单缺点：易于受考核者主观意愿和文字水平影响，标准不统一。8、 目标管理法（P142页，重点复习）四、 员工绩效考核的困难和问题缺乏客观性、晕轮错误、严格/宽松错误、趋中误差、近期行为偏见、个人偏见、马太效应第三节 员工绩效与考核的指标体系和设计标准一、 绩效考核指标体系的设计程序1、岗位分析；2、理论验证；3、指标分析、确定

24、指标体系二、 绩效考核指标体系的设计方法问卷调查法、个案研究法、访谈法、绩效指示图示法、总结经验法、多元分析法三、 绩效考核设计标准的编制原则：1、定量要准确；2、内容先进；3、根据特点制定；4、文字简洁通俗四、 绩效考核的内容与工具举例第六章 员工使用与调整系统第一节 员工的使用一、 概述（一）含义（P155）（二）意义1、人力资源管理的中心环节2、员工使用的情况决定了人力资源管理活动的成败3、对实现组织目标发挥作用4、有利于减少企业内耗5、有利于推进人力资源开发（三）员工使用的内容与程序1、内容：新员工安置；干部选拔任用；职务升降；员工调配；劳动组合；员工退休、辞退管理2、程序：任职资格确

25、认；员工赋职；考核评价；人事调整。（四）员工使用的方式（含义、优缺点）委任制、选任制、聘任制、考任制。二、 员工的使用的原则人事相符；责权利一致；德才兼备、任人唯贤；用人所长、容人所短；兴趣引导；优化组合第二节 员工的调整（定义）一、 员工调整的原则与要求（一）原则：依法调整；有利于生产经营；适才适用；内外并重。（二）要求：1、建立健全员工调整制度，内容包括：依据、审核权限、程序、手续、方法。2、拥有健全的员工调整资料3、员工调整后结果评价。二、 员工调整的范围及内容晋升、降职、停薪留职、辞职、免职、退休、离休。第三节 人才流动与管理一、人才流动的含义；二、人才管理的内容（P173）三、人才管

26、理的方式（一）人才识别，方法：观察法、标准参照法、情景模拟法（二）人才开发，方法：教育培训（三）人才考评，（四）人才流动管理：1、建立人才流动管理机制：建立利益驱动机制、信息跟踪机制、人才动员机制、队伍更新机制。2、采取多种形式，广招人才资源：招聘、借智、成果转化、引资引才。3、强化激励：创造成才机遇、加大奖励力度、完善社会保障制度（五）人才保护：树立尊重人才知识的观念、爱护人才、改善工作环境。第七章 员工激励系统第一节 员工激励概述激励的三种方式：1、薪酬激励：工资、福利、保险、车子、房子等2、舞台激励：发展空间、职业规划、工作丰富、培训等3、威慑激励：约束、制度等两个层面：1、 舞台：战略

27、目标、环境2、 待遇：（1） 短期：工资、补贴、奖金（2） 中期：房子、车子（3） 长期：保险、期权一、激励的含义和特征（一） 激励的含义：（P184页）（二） 激励的特征：3条二、员工激励的理论（一） 内容性激励理论1、 需要层次理论2、 ERG理论：生存、关系、成长3、 双因素理论4、 权利合群和成就需要理论：权力需要、合群需要、成就需要（二） 过程性激励理论1、 期望值理论动机激励水平=效价（效果的可能性）*期望（价值）2、 归因理论心理活动的归因、行为的归因、未来行为的预测内部原因：努力、能力外部原因：任务、机遇3、 公平理论（1） 纵向比较：组织内自我比较、组织外自我比较（2） 横向

28、比较：组织内自我比较、组织外自我比较四种假设：（1）按时计酬情况：过度报偿员工比待遇公平的员工绩效好，他们会努力提高产量和质量，使自己多付出一些。（2）按件计酬情况：过度报偿员工比待遇公平的员工减少产量，同时提高质量，使自己多付出一些。（3） 按时计酬情况：报酬低的员工会降低产量或质量。（4） 按件计酬情况：报酬低的员工会提高产量、降低质量。（三） 强化理论三、员工激励的作用与原则（一） 作用1、 在实现企业目标中的作用：吸引人才、协调个人目标与企业目标、塑造企业文化。2、 提高员工素质和工作绩效：激发潜力、激发创造性和革新、提高员工素质。（二） 原则目标结合、物质激励与精神激励相结合、内外激

29、励相结合、正负激励相结合按需激励、民主公正四、员工激励的手段理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励、任务激励、组织激励、制度激励、环境激励、物质利益激励、荣誉激励、绩效信息激励第二节 员工工资、福利与保险管理一、 员工工资与福利的功能和体系（一） 工资与福利的功能及其关系（二） 内容与形式1、 工资的内容与形式内容：（1） 技术等级工资（2） 职务等级工资（3） 结构工资：基础工资、年资、职务、奖金等形式：计时工资、计件工资、奖金与津贴2、 福利的内容与形式（1） 经济性福利额外金钱、超时酬金、住房福利、交通、饮食、教育培训、社保、意外补助、退休、节假、旅游、金融性、其它.。（2） 非经济性福

30、利：咨询性服务、保护性服务。（3） 工作环境保障：工作丰富化、扩大化、民主管理二、 工资福利制度的类型与选择（一） 绩效工资制（二） 双轨工资制（三） 弹性福利制（四） 弹性工资制1、 缩短每周工作天数2、 弹性工作时间三、 企业工资制度的设计步骤：（一） 企业付酬原则与策略的拟定（二） 职务设计与分析（三） 职务评价1、 排序定级法2、 标尺套级法3、 标尺评分法4、 因素比较法（1） 选择付酬因素（2） 确定关键职务（四） 工资结构设计（五） 工资状况调查和数据收集（六） 工资制度的管理和控制 第八章 员工劳动关系处理系统第九章 员工行为规范系统第十章 员工诊断系统第一节 概述一、 诊断的

31、作用、内容、要点作用：1、 诊断人员凭借自己丰富的管理知识优势，帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；2、 使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。 内容：（掌握各诊断的要点）1、 人力资源管理政策和人力资源管理组织诊断2、 人力资源管理考核诊断3、 人才教育培训诊断4、 工资诊断5、 人员调配、适用诊断6、 人际关系诊断二、 诊断程序与实施要点程序：诊断的申请、情报的收集、情报分析、问题提出分析、编制诊断报告、实施。步骤：1、预备诊断；2、正式诊断（综合调查、详细调查、总结阶段）；3、建议；4、指导实施评估三、 诊断实施要点（

32、一） 预备诊断的实施要点1、 诊断表的编制2、 诊断小组的组成3、 收集内外资料（二） 正式诊断的实施要点1、 综合调查2、 详细调查3、 总结阶段：诊断人员协商、与企业管理者面谈、汇总诊断结果、编写诊断报告书四、 诊断的方法实地观察法、面谈、调查问卷法、统计分析法、图像描绘法、德尔菲法注意的问题：1、 明确目的：充分发挥员工的积极性、创造力和潜能；2、 分析人力资源管理部门与企业各职能部门的密切联系；3、 诊断应与培训工作结合，以提高人力资源管理部门人员的素质。第二节 人力资源管理诊断操作一、 针对性分析：组织分析（组织诊断）（一） 组织诊断的程序1、 经营业绩分析2、 管理作业分析3、 组

33、织质量分析4、 体制缺陷分析5、 组织对策研究 （二） 组织诊断信息的收集1、 查阅资料2、 问卷3、 个案分析4、 访谈5、 座谈6、 参加会议（三） 组织状况的描述及分析1、 组织结构图2、 权责分配图3、 信息流程图（四） 组织诊断的使用工具1、 通过组织问卷确定企业人员职位及其功能，了解人员状况；2、 职位说明：职位、职权及与其他职位的关系；3、 组织图：了解组织内上下纵横关系和各职能部门职能、地位；4、 组织概况：主要从人力资源部门获得 二、 合理性分析：工资分析（一） 工资总额分析：与同行业比较，工资总额与净产值比率为稳定的常数。1、 计算工资总额和净产值2、 计算工资总额产值比率

34、=工资奖金总额/净产值 *100%（该值高说明工资效益差）3、 与同行业比较（二） 工资总额增长能力分析（三） 工资奖励的激励效果分析三、 有效性分析：人员流动分析人员流动的原因：1、 待遇低2、 组织气候3、 发展机会 人员流动分析的内容：1、 从量上计算员工流动率和离职率人员流动率=（第一次就职人数中途离职人数）/第一次就职人数 *100%员工离职率=一年离职人数/员工总数 *100%2、 从质上分析人员流动率的影响分析步骤：（1） 制定人力资源状况调查表，了解人力资源的结构、特点（2） 制定计算伤害系数四、 技巧性分析五、 定性定量分析第三节 公司人力资源管理诊断第十一章 结论专心-专注-专业