企业管理要小心人才流失成本(共13页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上企业管理要小心人才流失成本1：在江浙一带，制造行业的力很大的一部分原因来自于当地稳定的加工技术工人供应。在江苏有一家大型变压器的生产厂家，普通工人都是当地的居民。变压器厂没有太多的技术含量，国内的厂家都是买国外公司进口元器件进行组装，所以，对变压器行业来说，竞争主要的就是组装和的竞争。变压器组装是有一定的技术含量的，对流水线工人的要求相对比较高，要有一定的电子知识，培养一个成熟的组装工人，需要3个月。他们的生产线工人都是当地居民，在当地有自己的，每天骑上下班，很少有人员流动。这对企业来说，能够常年保持一批稳定的成熟组装工人。企业在人员流动成本上的花费很少，给企业的价格

2、竞争带来了很大的优势。所以，这企业在这行业发展非常迅速，在几年时间就成长为行业内的排名前列的企业。案例2：珠江三角洲，有家小型变压器的生产厂家，年3个多亿。05年企业开始大扩张，同时，管理上进行大变革，但是由于变革没有给员工带来实惠，员工对企业非常不满。每月员工流失率是8，年度员工流失率是96，也就是说一年下来，企业的所有员工都换了一遍。年度财务报告出来后，所有高层都吓了一跳，企业的收入比04年，增长了30，但是却出现了负增长，与04年相差无几。利润大部分被05年高额的人员流动成本给抵消掉了。而且，在年度提升干部时，高层领导发现，公司绝大部分都是，根本就不清楚哪些人是可造之才。06年，公司重新

3、调整了管理方向，在和培养上花了很多精力，虽然取得了一定的成效，但是，浪费了一年快速发展的好机会。从上面的两个例子，可见，人员流失无论从财务层面还是非财务层面会给企业会带来很大的负面影响。缺乏对员工流失的正确、全面的理解，必将会给企业带来巨大的损失。要对员工流失有全面的理解，就要从财务和非财务两个角度来进行剖析。员工流失成本是指由于员工自愿（主要指辞职）或非自愿（主要指）终止与企业雇用关系以及企业为替换该雇员过程中所产生的一系列直接（有形的）和间接的（无形的）费用。从财务的角度来看，会产生哪些费用。借助下面的计算公式，我们就清楚了会有哪些成本。公式：流动成本=成本+岗位空缺成本+替换/招聘成本+

4、成本+损失的生产率成本节省的成本从公式中，我们很容易理解到伴随者员工辞职，会有哪些成本产生。可惜的是，没有听说国内有哪家企业对员工流失总成本进行准确计算，也没有统计调查机构进行调查分析。在国外，有权威机构公布了对流动成本的调查结果：1.美国会（AMA）的调查是：替换一名雇员的成本至少相当于其全年收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍；2.The Saratoga Institute1997年的预计，雇员的流动总成本为离职雇员全年工资收入的100-200%；3.William Bliss of Bliss and Associates2000年的报告指

5、出：如果考虑所有的流动因素，雇员流动总成本至少达到离职雇员全年工资收入的150%；4.在WilliamG.Bliss的报告中，管理和销售岗位的雇员的流动成本可高达离职雇员全年的200%250%.非常遗憾，笔者没有找到近几年的数据，也没有国内企业的可参照数据。但是从上面的数据来看，我们可以大致估算出员工流动成本的范围会在在年收入的130%250%，越高层越重要岗位人员的流失，流动成本越高。在例子2的那家公司，如果年工资总额支出是1000万，那么最低员工流动成本1000万921301196万，总的人工成本就是2196万元。可见，员工流动成本对利润会有多么巨大的削弱。员工流失的负面影响，在运营上主要

6、是财务成本，在还有其它的负面影响，我们不得不要正视它。1、间接导致员工工资上涨。员工辞职很大的原因是因为对工资的不满意，在企业里，某一位员工辞职，常常会透露新公司的工资水平给原来的，有了工资对比，必然会造成相对的不平衡，说不定哪天就会有员工提出加工资的要求。例如：当年某通讯制造商到处挖人，就造成了通讯行业工资水平的上涨。2、挖公司的墙角。这主要是业务人员，对很多企业来说，招聘的时候，都会希望他能带来一些客户。新业务员刚进新公司，必然会去挖原来公司的墙角，这很可能就会把公司的重要客户给挖走了。还有的就是利用刚的员工去挖原来同事，这些都是比较典型的挖墙角的例子，这往往给受害公司来个措不及手。3、商

7、业机密的泄漏。做过猎头的都知道，掌握着商业机密的员工往往能卖个好价钱。比较普遍的就是技术人才，掌握着企业核心技术的人才附加价值很高，也是竞争对手猎取的重要对象。如果能够猎取到这样的人才，对对手将是一个沉重的打击，同时，对自己的技术将有很大的帮助。对于一个高科技行业来说，技术人才无疑是企业的生命。如果商业机密泄漏了，将会带来不可估量的打击。4、出现人才断层。企业的可持续发展，人才梯队建设非常重要，如果人才跟不上业务的发展，业务到了一定的时候，必然会出现人才。这时候，有再好的机会，再多的物质资源，也会是长叹“蜀中无大将，廖化作先锋”。我想这个道理很容易理解，为什么能够保持高速发展，跟他建立的职业化

8、培养体系有莫大的关系。5、影响企业声誉。如果一个企业的员工流失情况很严重，无疑在内部和外部传递这么一个信息“这企业不怎么的”，甚至更负面的信息“这企业可能不行了”。企业的声誉能够影响到一个企业的长远发展，如果没有企业信誉，那对企业来说可能是一个无可挽救的局面。员工流失在很多企业都没有很好的重视，这在快速发展的企业更是明显，也许很多企业认为，这跟企业的其它成本比起来只是车水杯薪，但是如果能一个全面的角度来看的话，并不是我们想象的那么简单。文章里，笔者一些见解，只是在工作中的一些体会，也借鉴了其它工作者对员工流失的研究成果。虽然未必全面，还是希望企业能得到一些启示，对员工流失的管理有些帮助。张国祥

9、老师的成本控制观如下：一、 成本控制从年度计划开始我到任何一家企业都要了解一下成本控制即预算情况，得到的答复都是没有预算。没有预算的企业能控制好成本也只能是巧合。其实没有预算的企业是不存在的，只不过是粗算，还是细算的区别而已。每个企业都要制订全年计划，全年计划就是总预算。总预算准确与否关键就在各单位和部门认真不认真。年度计划的制订路径可能各不相同，但基本原则还是一样的。那就是年度计划既是企业的分解，也是上年实际完成任务的提高，再加上对今年企业内外环境变化及其发展趋势的预测综合得出。预算一定要全员参与，绝不能少数人凭空捏造、想当然得出。预算如果广泛征求了员工意见，形成年度计划之后，又能分解到人头

10、，那样执行起来就容易实现。“千斤重担人人挑，人人身上有指标”，只有年初落实到人，年终才能落到实处。成本控制从年初制订计划开始，既包括经营指标，也涵盖费用开支预算，如培训预算、预算、接待预算等等。二、 无计划开支必须专项审批不少企业制订年度计划只有几条经营指标，高度浓缩，惜墨如金，不像讲话稿洋洋洒洒、长篇大论。一到经营现实，各种请示报告纷至沓来：要钱、要钱，多数请示是要钱。企业钱多还好，做老总或老板大笔一挥，给钱就行。遇到经济危机、或者是资金短缺，那还不愁煞老板？导致这种局面的根源还在老板本人，为什么不在年初就做好详细预算呢？原来，年度计划只有经营指标，只有赚钱目标而没有投入指标。最根本的目的就

11、是投入最小化、回报最大化。没有投入，企业怎么运转？没有成本，那不人人可以当老板？或者真的可以砍掉成本？天方夜谭！如果企业没有在年初制订各种费用预算，事到临头又必须开支时必须履行审批手续，不允许先斩后奏。其实就是补做一次预算。预算全面、计划得当的企业是没有那么多“额外开支”的。一是企业早就预计了这笔开支，二是企业对各种不确定性支出早就定好了各级岗位员工“相机行事”的标准，或者是早就定了费用额度控制指标，在额定范围内，只要你能完成经营目标，钱你怎么花都行！这多么省时省力。三、 成本控制关乎企业战略、关注成本控制关乎企业战略。有没有这种认识是区分成本意识强弱的试金石。也是成本控制能否取得成效的关键。

12、在企业管理中有许多本末倒置的现象，其中最突出的要数成本控制。我发现好多企业在报销问题上控制严格，严格到了无以复加的地步！从来只有员工少报销、没有企业多付钱的情形出现。老板暗自得意：我找了一个多么好的管家！有人就因为报销不公愤而辞职，三天后砍伤了财务总监的胳膊。可惜砍掉的不是成本，老板还要为此支付高额的费和赔偿费。成本控制无疑要关注细节。什么细节是应该关注的？哪些又是可以忽略的？这个问题很重要。否则就会出现“捡到芝麻、丢了西瓜”的现象。成本控制要关注不起眼的小事，又要着眼企业发展的大事！这绝不矛盾。当然也绝非易事。成本控制需要全员参与，参与时盯住细节、盯住琐碎的小事。不浪费一张纸、不浪费一滴油，

13、随手关掉灯、电、水的开关，随时提醒使用可以利用的旧物，随时提出减少支出增加回报的建议人人杜绝浪费，日积月累就是一笔可观的收益（参阅张国祥老师文章管理人员要有把一元钱砸出最大水响的成本观念）。成本控制要有战略眼光，要永远考虑回报最大化。投入增加一倍，回报增加双倍甚至十倍百倍，哪一种投入更合算，懂得加减乘除的人都能判断。在市场空间巨大的前提下，扩大规模无疑是最好的成本控制，规模越大成本越低。谁都知道规模是降低成本最有效的方法。做管理的人，永远不要盯住员工花了多少钱，而是要盯住他赚了多少钱。通常情况下，投入与产出是成比例的。我最不能理解的是有些企业费用报销的繁琐程序。请问：对报销单据的多重审核能为企

14、业带来一分钱的收益吗？报销时只要他的主管认定开支属实且不超标，财务人员就给他报销好了。这有什么不妥？四、 没有时间控制，成本控制终将失败。接着上边的报销审核讲。我们一遍又一遍的审核要不要花时间？我们的时间成本要不要计算？中国人多，好像时间也多。君不见中国的会多、扯皮多，为一毛钱的小事吵翻天的经典我们也没少听没少见。时间果真不值钱吗？我想请教一下，在没有实现与挂钩的企业，我们是按什么标准计算员工的？按出勤率。出勤率是怎么得出的？不就是按天吗？一天八小时，一小时多少工资这是不是我们多数企业计算工资的标准？我们为什么不把时间成本纳入成本管理的范畴呢？要知道时间上的浪费才是最大的浪费（参阅张国祥老师文

15、章时间的浪费是最大的浪费）！同样，无论我们的绩效考核方法多么先进，没有时间成本的考核和控制，再多的投入都会付之东流。企业是市场的主体，企业的生存在于为社会提供物美价廉、适销对路的，同时获取赖于发展壮大的。因此，企业要想适应市场的发展，要想持续、稳健地提高经济效益，者就必须建立新的观念，即以企业为主体的观念，以真实性为前提，既注重短期效益，又放眼于积累后劲，以此为原则正确地进行管理。 成本决定效益。它是反映企业总体管理水平的综合指标。企业置身于市场经济的浪潮中，要在中求生存、求发展，目标成本管理就成了企业核心基础工作，目标成本管理是根据企业总目标的要求，对企业成本进行预测、决策、计划、控制、检查

16、、和分析的管理制度。 一、首先从基础工作抓起 随着经济全球化，科学技术全球化的进程，现代企业制度的逐步建立和完善，企业产品生产中的高新技术含量和自动化程度越来越高，产品成本的结构也必然发生变化。因此，实行现代化成本管理必须把企业管理和加强基础工作结合起来。原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确，能够及的、全面、准确地反映企业生产经营活动的全过程和各个方面、各个环节的基本状况。经济信息、市场信息、科技信息要能准确、及时满足企业各种决策的需要，企业劳动定额、资金占用定额、物资消耗定额、费用定额等要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。要搞好工序管理、物资管

17、理和环境管理，建立健全现场管理体制，完善现场管理办法，从源头上控制成本费用。就设计院自身来讲，对业务收支进行，每个项目均建立十分详细的台帐，可视为对从基础工作抓起这一方法的具体应用。 二、重视成本管理 首先，在增加技术含量的基础上，进行适度，增加高新技术产品的投入，改粗放型经营为集约型经营。防止低水平的重复建设造成的浪费，是降低成本的战略措施；其次，通过市场调研，以技术经济相结合为出发点，确定开发新产品的战略；再次，加强的管理，企业经营以人为本，企业成本管理更是如此，战略成本管理首先要调动人的积极性，尤其是高科技人才的积极性。此外企业成本管理人员负责规划和企业的成本工作，使成本管理目标符合市场

18、需要和成本水平，在市场有较强的竞争力，就要求企业的成本管理人员能熟练地掌握现代成本管理的理论和方法，熟悉企业生产经营和生产特点，这样才能发现生产经营的哪些环节还存在浪费；哪些环节还有潜力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途径，在企业成本管理中发挥作用。 三、确定成本目标 目标成本管理的基础工作就是制定科学合理的成本标准和定额，完善目标考核体系，细化指标，责任到位，完善制度，建立健全核算台账，成立责任中心，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理的要求，把责任成本分解量化，落实到每一个所室，每一个项目，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级级抓，一环扣一环；指标

19、分解到哪里，考核量化就到哪里，来实的、动真的，真正把每一项责任成本核算工作落到实处。 四、全过程、全要素、全员参与的“三全”成本控制 所谓“全过程”，即对设计、质量、管理、服务、财务等全过程地推行目标成本管理，全过程地跟踪核算控制，以降低成本，提高效益：“全要素”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的剖析，逐项逐件进行核算控制：“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系。促使企业全体职工特别是管理领导干部形成强烈的成本意识，增强成本观念，关心和支持成本管理工作，并将增加产出减少投入提高成本经济效益的思想，自觉地贯彻到全体职工的经济活动中去，在成本管理的各个环节，挖掘降低

20、成本的潜力，科学地进行成本预测，正确从事成本决策，有效地实施成本控制，及时地完成核算，有力地实施组织成本分析和成本考核，参与成本管理活动。从设计院的企业性质来讲，“全过程”要比一般的制造企业相对简单，但“全要素”和“全员参与”则是必须要加强的。 五、推行内部管理市场化，促进管理手段价值化 成本控制目标确定后，关键是要把目标责任落到实处，通过在企业内部形成企业与职工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实现“管理机制市场化，经济关系买卖化，管理手段价值化”。积极开展责任成本管理，加强成本核算，重点把好“五关”：一是要以劳动定额为依据，把好分配关，真正建立多劳多得，按

21、劳分配的机制；二是强化材料的和保管，把好材料消耗关，加强材料的出入库检验制度和限额发料制度；三是要建立健全的费用、保管和维修保养制度，努力提高机械设备的完好率、利用率，把住设备维修费用关；四是把好项目质量关，质量是关键；五是严格控制非生产性开支，把住费用支出关。设计院在实行项目管理的基础上，若能把上述“五关”控制好，则证明企业管理已经达到水平。 六、健全监督保证系统 管理贵在坚持、有效实施目标成本管理必须保持不懈的抓落实。一方面动员全体员工积极参与管理，另一方面充分发挥职能部门的作用，即成本中心负责成本核算与控制，管理信息中心负责相关制度的制定与考核等。并建立相对应的督察部门，对包括成本管理制

22、度在内的所有制度执行情况，进行不间断督察，发现问题及的处理。 此外，为了激励目标成本任务的完成，必须进行目标成本的分析和评价，在各级目标成本分析评价的基础上，进行全院目标成本执行情况评比，并将目标成本执行结果同经济利益挂钩，贯彻奖优罚劣的原则。 成本管理的线和面在管理理念上，“点思维”是较为普遍和常见的。然而，“线思维”乃至“面思维”，才是成本管理的真谛。 远离“系统”的点思维 中国企业传统的成本管理往往陷入局部的一个“点”中，缺乏足够的“舒展”，更是远离“系统”，是一种典型的“点思维”。点思维的表现有以下几个方面： 第一，只考虑成本降低而忽视成本、质量、交货速度的平衡。成本并不是越低越好。对

23、于客户来讲，价格、质量、交货速度都是至关重要的，三个要素共同构成了的“价值”。企业需要向客户提供的，不是低价格（低成本）的产品，而是要在三者间实现有效平衡，为客户提供高价值的产品。 第二，把成本控制完全置于财务层面而忽视运营层面。成本控制表面上看是属于财务问题，但实为运营管理。成本高低虽为一种财务结果，实际上决定成本高低的，却在于运营的基本过程。 第三，只考虑制造环节的成本控制而忽视其它环节成本控制。一个产品从最初的到最终完全交付顾客，要经历、设计、生产、调试、售后服务多个阶段，生产阶段成本的高低，相当程度上是受研发和设计的制约。一般而言，研发设计阶段往往已经决定产品总成本的60%80%。科技

24、含量越高，这一比例也就越高。因此，仅仅是在制造环节实施成本控制，某种程度上有点舍本逐末。 第四，只考虑产品成本而忽视成本和资金成本。和物流成本相比，资金成本更容易被忽视。在经营过程中，很容易出现供应、生产、等环节衔接不上的情况，造成存货的积压和欠款的积压，这些积压最终的财务表现，就是资金的无效占压。一方面，无效占压的资金不能创造；另一方面，因为资金占压导致开工不足而不得不向银行借贷，又需要额外支付利息费用。物料成本和资金成本都是“隐性”成本，在财务报表中以费用的形式体现而不是包含在成本项目之中，但从实质来讲，又切切实实属于成本的重要组成部分。 由点到线的系统管理 所谓成本管理的由点到线，就是把

25、和成本相关的各个点都联系起来统筹考虑，实施系统管理。具体来讲，第一，将成本管理的视角从单纯的制造环节到研发、物流等相关的各环节。第二，不只是从财务的角度，也要从运营的角度来考虑成本控制，实施成本的“过程”管理。第三，对供应链实施有效的整合，让供、产、销各个环节实现“无缝衔接”，最大可能地提高资金周转速度，减少资金占压。我们下面借用流行的一些成本管理，说明由点到线的实现方式： 成本企划从研发设计端对产品成本实施总体规划 成本企划是、日产等日本巨头广泛采用并取得显著效果的成本管理模式。成本企划的核心思想是：从产品的设计阶段就开始考虑成本问题，通过设计方案的不断调整，最终形成性能和价格（成本）均能令

26、顾客满意的设计方案，然后再批量投入生产，将产品的大部分成本锁定在研发和设计阶段。成本企划的一般步骤是： 第一，确定新产品的基本功能与价格定位。需要思考：顾客需要什么功能的产品，什么样的价格才能使顾客接受这种产品。第二，确定新产品的利润。需要思考：为了满足企业盈利需要或为股东创造价值的需要，该产品应该实现的利润水平是多少？第三，确定该产品的目标成本。根据预期的市场价格减掉目标利润，便得到目标成本。第四，将目标成本按照产品功能来分解。需要思考：某功能在既定的目标成本下能否达成？如果不能达成，是否可以通过设计思路的改变，在满足功能的情况下将成本控制在目标之内？或者该功能对于顾客来讲是否重要，是否可以

27、通过排除该功能或者是削减该功能来降低成本？在该阶段，要充分利用价值工程（VE）手段来进行分析、判断，寻求功能与成本之间的最佳适配。第五，将目标成本按照构造来分解。在功能目标成本达成的情况下，再遵循同样的思路，考虑满足功能的各个部分构造的目标成本，通过调整构造设计等手段实现构造和目标成本的匹配。第六，再将目标成本按照成本构成（料、工、费）分解，考虑是否可以通过材料构成、方式、生产方式的调整实现与目标成本的匹配。 ABCM从作业层面揭示成本形成的动因 ABCM是作业成本管理的简称（Activity Based Cost Management）。所谓作业（Activity），是指经营过程中的各种活动

28、，例如：生产环节的机器调整、物料搭配、物料加工、产品检查、产品移动等。ABCM认为：作业是耗用各种资源的动因，而作业则是因为产品而产生，因此，应该以作业为媒介进行产品成本的归集和分配。首先，经营过程中的各种资源耗费要按照资源动因分配到各项作业上；然后，再按照作业成本分配到产品上去。 ABCM的意义在于：通过对传统成本分配办法颠覆性的改变，打破了产品成本形成的“黑箱”，将产品成本的动因作业展示出来，建立了作业和成本之间的联系。这样成本分析就可以作业分析为核心展开，从而使成本管理不只是一种结果管理，而是可以拓展到过程和动因层面。 JIT从供应链角度实施成本控制 JIT是Just In Time 的

29、简称，又叫“适时制生产”或“平准化”生产，是日本丰田等企业最先实践并总结的生产模式。在JIT模式下，物料在各个环节实现“平准衔接”，尽可能地减少物料在各个环节不必要的占压，以降低成本和资金占用，JIT以追求零库存为终极目的。 JIT的实质，是通过对企业内部各运营环节，以及企业外部的和分销商的统一协调，实现供应链的整体有效运作，从而使得物流在供应链上尽可能顺畅快速地流动，从而最大限度地减少物流成本和资金成本。JIT的实现需要满足以下条件：第一，供应商的物料供应必须坚持小批量、多批次的原则，适时、连续、平稳供货。第二，生产组织必须高效有序，各个环节步骤一致。第三，生产线要具备足够的柔性，加工转换的

30、要尽可能短。第四，生产线员工要一专多能。第五，分销商的要货计划必须尽可能提前，要货也要坚持适时、连续、平稳的方针。满足了这些条件后，企业内部的各个经营环节之间、企业和供应商与分销商之间就可以实现“合拍共舞”，物料在从供应商到分销商整条供应链上的流动就可以无阻滞、无积压，甚至到无存货的最高境界。 由线到面的统筹 由点到线，只是实现了专业化成本管理。成本管理的最高境界，是站在企业战略角度对成本管理进行统筹规划。这时候的成本管理，就不能只考虑和成本直接相关的一条线，还要考虑和成本间接相关的其他线，即成本管理要“由线到面”。 引发成本的因素有两种：一种是战略成本因素，例如：地理位置、经济环境、产业规模

31、、产业垂直整合的程度、产业经验、产品的搭配组合和程度等等。这些因素往往是和企业基于长远和整体的战略方向选择有关。除非对企业战略进行调整，战略性成本因素对成本的影响一般不会发生大的变化。战略性成本因素往往是成本的决定性因素；另一种是战术成本因素，例如：生产组织方式、劳动力素质、物流管理、等，通过局部管理改良和组织效率提升，这类因素对成本的影响短期内是可以改变的，但对成本的影响程度却是有限的。不管是成本企划，还是ABCM和JIT，说白了，基本上还都是通过调整战术性成本因素来管理成本，实际上都还停留在成本管理“术”的层面，还没有到“道”的层面，都还算不上是真正的战略成本管理。 “术”往往是标准化的，

32、有既定的模式可以遵循，而“道”更多的是一种思想，一种宏观的整体把握，很难用模式化的语言表述出来。上世纪九十年代崛起的中国“微波炉大王”的低成本优势就是建立在正确的战略选择上的。格兰仕没有推广成本管理的“邯钢”经验，没有搞ABC，也没有搞JIT，它只是敏锐地把握到小生产线大批量向第三世界国家转移的全球经济趋势，并最有效地运用了珠江三角洲当时供应最充分，也是价格最便宜的劳动力资源。天时、地利、人和，这些成功的因素对于当时无数的广东小家电企业都是公平的、开放的，然而只有格兰仕把这些因素巧妙地组合在了一起，最终获得了成功。 类似的还有90年代中期的。当时，TCL的头号对手拥有无可比拟的制造优势和低成本

33、，TCL知道：如果硬碰硬，也像长虹那样靠拼规模去获得成本优势，自己必死无疑。要想超越长虹，就必须采取和长虹不同的发展模式。有别于长虹的“大制造、大分销”模式，TCL充分利用自己包袱少、反应灵活的优势，开始自建销售网络，并在销售网络里痛下功夫，实施精细化管理，最终开创了“沉降一线、充分、扁平、贴近”的深度分销模式。依靠这种销售模式， TCL当时在整个家电行业的铺货速度是最快的，回收的速度是最快的，存货的积压是最少的，存货的跌价损失也是最少的。1998年前后，TCL的资金周转速度已是长虹的23倍，这意味着，同样的业务规模，TCL只要用到长虹1/31/2的资金就可以完成。TCL的制造成本依旧高于长虹

34、，但它的物流成本、仓储成本、存货损失、资金成本却远远低于长虹。这种降低，是站在战略高度，通过销售模式的正确选择赢得的。 因此，所谓成本管理的“由线到面”，也即将成本管理从“术”式的技术层面上升到“道”式的战略层面。“由线到面”的成本管理，更多是通过对战略或商业模式的调整来重新组合和影响战略性成本因素。这就需要从更宏观、长远的角度，从企业的比较如何与外部环境有机契合的角度，从培育核心竞争力角度去考虑成本管理。 面、线、点的一体化架构 成本管理的“面”、“线”、“点”并不是彼此割裂的，“面”需要由“线”来支撑，“线”需要靠“点”来做实。一个理想的成本管理架构应该是立体的： 首先，从战略高度考虑企业的长远发展和未来的资源安排，依据企业战略确定成本管理的原则和框架，构筑起成本管理的“面”。 其次，利用ABC、JIT等成本管理技术和管理信息系统的支持，实现成本管理的多环节、多方位、多角度，构筑起成本管理的“线”。 最后，明确成本产生环节各岗位的职责分工，强化成本控制的岗位责任制，从部门乃至岗位的“点”上，来有效低降成本。专心-专注-专业