从壳牌浅议对员工的激励(共3页).doc

《从壳牌浅议对员工的激励(共3页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从壳牌浅议对员工的激励(共3页).doc（3页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上从壳牌浅议对员工的激励摘要：所谓激励就是通过激发人的内在欲望和需求以实现某种组织目标和行为的过程。激励机制则是为实现目标,以激励为条件而设计的组织结构和制度框架。为满足企业目标的要求,企业的组织结构和人员配置与激励机制应是一个统一的整体。通过对比分析国内外企业科研人员的激励管理措施，并结合对激励理论的探讨，指出我国企业在科研人员激励方面存在的问题和未来我国发展和改革的方向。关键词：激励机制 管理 背景一：国外企业对员工的激励管理世界500强前10位的壳牌也坚信一旦你拥有了合适的人员，那么最好的机会将会来到你面前。壳牌公司拥有自己的 “学习中心”，在那里员工接受工作技巧

2、性的培训。“学习中心”的设置是为了帮助员工以更短的时间专长于自己的研究领域，以便使他们在自己的专业领域里获得成功，与此同时 “学习中心”也是大家交流科研经验、技巧的地方，在这个过程中壳牌“学习中心”逐渐打造出了一个基于知识的网络，这个网络可以在适当的时闻向有需要的人员提供适当的技巧性的指导，并支持整个机构培养学习的习惯。“学习中心”不仅为受训员工个人提供了学习的机会，给他们提供了一个自我提升的机会，同时交流的过程也扩大了壳牌公司的整体知识储备量，因此，“学习中心”的设立使公司各个人实现了双赢，是一项非常成功的人员激励政策。壳牌公司对员工的奖励分为3种形式：物质性的、精神性的和发展性的。物质性奖

3、励包括：提高工资、发放奖金、购买公司职工股票及提供新的工作设备等。精神性的奖励包括：提供更为自由的工作空间、创造平等的合作文化、通过各种评奖进行鼓励和表扬等。发展性奖励包括：建立良好的职业生涯计划、升迁、轮岗、参加各种培训、承担有挑战和创新项目等。壳牌科技人员的职业生涯可分为5个阶段：技术人员、高级技术人员、主任研究人员、顾问、壳牌特别顾问。壳牌非常注重对员工的培训，从员工们第一天的工作起，培训就随之开始，使员工在今后的工作生涯中不断得到提高。二 ：国内企业对员工的激励管理目前，国内几大石油企业采用的激励方式主要有以下几种：(1)改革薪酬分配制度形成有效激励。比较典型的一种薪酬分配制度是薪酬双

4、轨制与宽带制，双轨制是指设计了 “M”、“T”两个不同的工资系列，管理、操作岗员工执行 “M”工资系列，科研技术岗员工执行“T”工资系列；宽带制是指同一个工资系列分为多个级别，同一级别又拉开好几个档次，技术人员从助理工程师起步，逐步升为工程师、高级工程师、资深工程师、首席工程师，工资级别最高可达到12级，相当于过去企业岗薪5级。双轨制和带宽制极大地鼓舞了技术人员从事技术研究的积极性。 (2)大声造势，营造科技攻关的氛围。由于中国的文化特征，舆论导向是非常重要的，因此对重点攻关项目进行大力宣传，大造舆论声势对鼓励科技人员进行技术创新与攻关是很有必要的。 (3)评定科技成果奖。我国石油企业几乎都把

5、评定科技成果奖项作为人员激励的重要手段，同时，不仅对科技成果本身进行评奖，还对科研人员进行评奖，如某油田评出科技人才的金银铜三等奖，分别奖励8万元、5万元、2万元，以此实现科技人员物质及精神上的满足。分析：相对于国外油公司，国内石油企业对于科技人员的激励机制多停留在初级阶段，这也是由我国现实情况决定的，我国科技人员的薪酬还普遍偏低，重视物质激励是必然的。 在现代的管理中人们是被看作是“社会人”。而社会人是有性格，有思想的人，他们渴望被关心，渴望被理解。而“走动式”管理就可以做到这些。在对员工的调查和谈话中，员工会很容易产生一种自己被重视的感觉。根据霍桑试验的结果，这样就可以对员工的工作热情起到

6、一个激励的作用。激励理论包括期望理论和公平理论，所谓的期望理论，就是试图从个人对组织所提供诱因或报酬奖励的价值的判断以及对取得该报酬的可能性的预期来解释个人的行为，前者称为效价，后者称为期望值一个人受激励的程度取决于效价和期望值这两者的共同作用。比如，穷人和大款对一千元奖励的效价是不一样的；某福利彩票有两万分之一的概率获得万元大奖的期望值的估计也是因人而异的，有人觉得自己手气好，买几张彩票就能中大奖，而有的人却认为他即使买下大部分的彩票也可能中不到奖。认识到人的心理因素的影响作用，领导者在激励工作中就必须注意，一方面设法了解某项报酬对员工具有多大的吸引力，并尽可能加大这种吸引力；另一方面要根据

7、员工的能力合理地指派工作和设定目标，使其形成通过个人努力能达到预定结果的高期望值或期望率，同时使个人的程度和工作绩效与其所取价的报酬奖励的大小紧密挂起钩来。公平理论主要从社会比较角度研究激励的心理过程。它指的是在职业流动性高的社会中，一个组织若要吸引现有职工继续留在本组织中，或吸引更多的人加入本组织，至少必须做到贡献与诱因相平衡；但人们在缺乏评价其得到的报酬与付出的努力是否相当的客观情况下，常常是将其付出和所得的比率与他人的付出和所得的比率作比较，以此衡量其得到的报酬是否公平。激励的模式：内在激励模式，非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职

8、业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境 和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果， 但是持续的时间不长久，处理的不好, 会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩；与绩效评估相结合，员工的业绩取决于自身努力程度和综合素质，而综合素质的提升来源于培训和学习，如何才能促进职工去争先恐后的自主学习

9、呢？那就是通过科学的绩效评估体系，将员工个人的努力、培训结果、素质提升与绩效评估结果有机地结合起来，作为今后晋升和加薪的依据，从而使他们感受到培训后的希望，从内心深处迸发学习的动力和激情。结合激励理论的发展可以看出我国的激励措施大多只是满足需求层次的低级阶段，属于“工资+奖金”模式，这种模式并没有充分认识到科研人员的多样化需求，更不能有效地满足需求，这样会限制他们的研究开发能力的发挥，不利于竞争力的提高。结论和建议我国企业对科研人员的激励大都停留在物质阶段，并没有满足科研人员的多样化需求，仍然存在着很多的问题，这直接影响了对科研人员的激励效果，没有达到企业所要实现的提高技术水平的目的。解决的途

10、径在于能否真正以科研人员为中心，了解科研人员的需求。应注意以下几点：(1)重视精神激励，重视科研人员的内在需求；(2)满足科研人员的多样化需求，采用多种方式相结合的激励方式；(3)建立合理有效的科研人员绩效考核体系。我们逐步认识到大多数创新行为，并不都是特别戏剧性的革新，主要还是以改进和微小的改进这样的形式发生着。企业需要创新，事实上，大多数创新行为时时刻刻发生着我们身边，要学会寻找和发现，并学习它们。只要我们能以认真的态度和科学的精神，精心谋事，用心做事，把事情做细，把小事做透，那么我们就能在工作中不断取得成绩。参考文献： 1.科研人员的激励管理研究以石油企业为例 陈业泉2007/062.项目管理流程在中国的适应性研究朗讯中国研发中心的案例分析 蒲欣 2008/083.应用网格技术提升生物医药研发能力 李晓娴2006/044.转型期间中国工业部门全要素能源效率的要素效应_结构效应与技术效应分析庞瑞芝2009/055.透视企业研发管理五大误区 陈莉2005/30专心-专注-专业