第四章绩效管理(共5页).docx

《第四章绩效管理(共5页).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第四章绩效管理(共5页).docx（5页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上第四章 绩效管理第一节 绩效管理系统的设计1.绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。（1）绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。（2）绩效管理程序设计：根据涉及的工作对象和内容不同，可分为：管理的总流程设计：是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计。具体考评程序设计：是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所作的设计。2. 国内具有代表性的绩效管理

2、的认识：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。它包括四个环节：目标设计 过程指导 考核反馈 激励发展。3. 绩效管理系统总体设计流程（2015.5简答）（1）准备阶段：是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。 （考评对象） 正确地回答“谁来考评，考评谁”。在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人员组成，取决于三种因素：a.被考评者的类型 b.考评的目的 c.考评指标和标准（考评内容） 根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。（考评方法） 根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体地回答“采用什么样的方法”

3、。 （简答）为了保证考评方法的科学有效，在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑一下三个重要因素：a.管理成本。包括考评方法的研制开发的成本、执行前的预付成本、实施应用成本、改进绩效的成本。b.工作实用性。即考评方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广使用。c.工作实用性。指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。一般来说，在生产企业中（小企业），一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法；管理或服务性工作的人员宜采用行为或品质特征导向的考评方法。在大企业中，总经理、管理人员或专业人员宜采用结果导向的考评方法；低层次员

4、工宜采用行为或品质特征导向的考评方法。 （实施步骤） 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。主要应考虑几个问题： a.考评周期的确定。 b.工作程序的确定。上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法有：获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认同、寻求中间各层管理人员的全心投入。（2）实施阶段：是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。作为绩效管理的领导者和

5、考评者，在贯彻实施阶段应当注意2个问题：通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 可以通过以下环节来提高：a.目标第一 b.计划第二 c.监督第三 d.指导第四 e.评估第五收集信息并注意资料的积累。 原始记录登记制度的具体要求：a.尽可能以文字的形式 b.应当说明是第一手资料，还是间接的由他人观察的结果 c.详细记录事件发生的时间地点以及参与者 d.考评时应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量（3）考评阶段：是绩效管理的核心。应注意从以下几个方面做好考评组织实施工作：（简答）考评的准确性。考评的公正性。（为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统：a.公司员工绩效评审系

6、统 b.公司员工申诉系统）考评结果的反馈方式。（绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。）（4）总结阶段：绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。 对企业绩效管理系统的全面诊断：绩效诊断的主要内容包括对企业绩效管理制度的诊断、对企业绩效管理体系的诊断、对绩效考评指标和标准体系的诊断、对考评者全面全过程的诊断、对被考评者全面全过程的诊断以及对企业组织的诊断等。（5）应用开发阶段：是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。应重视考评者绩效管理能力的开发。被考评者的绩效开发。（在绩效管理各个环节中，被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点）绩效管理的系统开发。（企业绩效管

7、理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件）企业组织的绩效开发。（最终目的就是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和发展）第二节 员工绩效考评一、绩效计划1.绩效计划是绩效管理系统闭合循环中的第一个环节。绩效计划的最终结果是签订绩效合同。2.绩效计划的目的：（1）使员工明确自身的工作目标，从而有目的地高效开展工作。 （2）形成书面文件，作为年终考核的基础依据3.绩效计划的特征（1）绩效计划是一个双向沟通的过程 双向沟通的好处：通过沟通，上级更全面考虑下属的实际情况，使指标及目标值的设定更加科学 通过沟通，就达成绩效结果实现的方式达成共识，有助于绩效目标的实现 通过员工参与计划制定，提升

8、工作主动性，强化了目标的可执行性（2）参与和承诺是制定绩效计划的前提（3）绩效计划是关于工作目标和标准的契约4.绩效计划的实施流程（简答）（1）准备阶段：这一阶段的主要工作是交流信息和动员员工。 明确企业和员工的目标，了解企业战略，清楚部门目标员工要了解与他个人相关的一些信息（2）沟通阶段：这一阶段是整个绩效计划阶段的核心。 沟通环境：a.管理人员和员工都确定一个专门时间 b. 沟通的时候不要被他人打扰 c. 沟通的气氛要尽可能宽松 沟通原则：a. 双方是一种相对平等的关系 b.更多地发挥员工的主动性，更多听取员工意见 c. 管理人员和员工一起做决定沟通过程：a.回顾有关信息 b.确定关键绩效

9、指标 c.讨论主管人员提供的帮助 d.结束沟通（3）形成阶段：要确认一下管理人员和员工是否达到了共识5.绩效合同的内容：（1）受约人信息 （2）发约人信息 （3）合同期限 （4）计划内容 （5）考评意见 （6）签字确认二、绩效考评方法1.绩效考评方法的分类（1）品质主导型：采用特征性效标，着眼于“他这个人怎么样”（2）行为主导型：采用行为性效标，着眼于“干什么”“如何去干”（适合管理性、事务性工作考评）（3）结果主导型：采用结果性效标，着眼于“干出了什么”（具有滞后性、短期性和表现性的特点）（适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合事务性工作岗位）2.行为导向型主观考评方法（1

10、）排列法：按照优劣顺序依次进行排列。 优点：简单易行，花费时间少，减少考评结果过宽和趋中的误差。 缺点：不能用于比较不同部门的员工，取得业绩相近时很难进行排序，也不能使员工得到明确反馈。（2）选择排列法（交替排列法）：先选两头（最好、最差），在剩余员工中继续选两头，直到全部排列完毕。（3）成对比较法（两两比较法）：先列表，将所有参加考评的人员逐一比较，经过汇总整理，得到最终排序结果。（在涉及人员范围不大、数目不多的情况下宜采用）（4）强制分布法：假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布。“好”“中”“差”存在一定的比例关系，按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。 （可以避免考

11、评者过分严厉或过分宽容的情况，克服平均主义。）（5）结构式叙述法：采用一种预先设计的结构式表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。3. 行为导向型客观考评方法（1）关键事件法： 缺点：关键事件的记录和观察费时费力 能作定性分析，不能作定量分析不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较（2）行为锚定等级评价法：关键事件法的进一步拓展和应用，将关键事件和等级评价有效结合一起 具体工作步骤：（简答） 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件 建立绩效评价等级，一般为59级，将关键事件归并为若干绩效指标 对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要

12、素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定绩效考评指标体系 审核绩效考评指标等级划分的正确性，并将绩效指标中的重要事件排序建立行为锚定法的考评体系（3）行为观察法：先确认员工某种行为出现的概率，要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。（是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同）（4）加权选择量表法：是行为量表的另一种形式。用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。 优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用范围较小，需要根据具体岗位的工作内容

13、，设计不同的加权选择考评量表。（5）强迫选择法：考评者必须从3-4 个描述项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果4.结果导向型考评方法：是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。（1）目标管理法：由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。（2）绩效标准法：与目标管理法基本接近，采用更直接的工作绩效衡量的指标，比目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体。（适用于非管理岗位的员工） 局限性：需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。（3）直接指标法：在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算

14、的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。 优点：简单易行，节省人力、物力和管理成本。（4）成绩记录法：适合于从事教学、科研工作的教师、专家们采用。（唯一借助外部专家的方法） 步骤：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上然后由其上级主管来验证一下这些成绩是否真实准确最后由外部的专家进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价 缺点：人力物力成本耗费较高，耗费时间也很长（5）短文法：由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要突出的业绩作出描述，作为上级主管考评的重要依据。由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并列举其突出的长处和短处的事实。（6）劳动

15、定额法：在实施过程中，基本环节有定额制定 定额贯彻 定额考评 定额统计 定额修订5. 综合型绩效考评方法（1）图解式评价量表法：首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素，如个体方面的因素、与工作成果有关的因素、与行为有关的因素，再以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5-9 各等级，用数字或文字表示，最后制成专用的考评量表。（2）合成考评法：将以上几种方法联合应用，综合考评。6. 绩效考评中的矛盾冲突分析（简答、案例分析） 由于考评双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾： （1）员工自我矛盾：个人需求目标的双重性。既想客观公正，又想主管照顾。（2

16、）主管自我矛盾：主管考评严格与宽松的矛盾。过松，有失公正；过紧，关系紧张。（3）组织目标矛盾：组织的绩效目标与个人既得利益目标的矛盾。避免和解决绩效考评矛盾的方法：（1）在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，改变轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。（2）在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。（3）适当下发权限，鼓励下属参与。7. 绩效申诉及处理 绩效申诉受理内容：一是结果方面的，二是程序方面的。 绩效申诉处理机构：（1）绩效管理日常管理小组：主要负责初

17、次绩效申诉处理。 （2）主要负责初次申诉无法解决的问题或重大绩效申诉事件的处理。 绩效申诉处理流程：（1）初次申诉处理 （2）二次申诉处理 （3）申诉材料归档（由人力资源部门负责）三、绩效面谈与绩效改进1.绩效面谈的类型（1）绩效计划面谈（绩效管理初期） （2）绩效指导面谈（绩效管理活动的过程中）（3）绩效考评面谈（绩效管理末期） （4）绩效反馈面谈（本期绩效管理活动完成后）2. 提高绩效面谈有效性的具体措施（1）应具有针对性 （2）应具有真实性 （3）应具有及时性（4）应具有主动性 （5）应具有适应性3. 绩效改进的方法与策略（简答、案例分析）（1）分析工作绩效的差距 目标比较法：将考评期内

18、员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。横向比较法：在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。（2）查明产生差距的原因（3）制定改进工作绩效的策略 预防性策略与制止性策略：预防性策略是在员工进行作业之前；制止性策略是在员工的工作劳动过程中进行跟踪检查，及时发现问题，及时予以纠正。 正向激励策略与负向激励策略：正向激励可以是物质性的，也可以是精神性、荣誉性的；可以采用货币的形形式，也可以采用非货币的形式。 组织变革策略与人事调整策略4.为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则：（1）及时性原则 （2）同一性原则 （3）预告性原则 （4）开发性原则专心-专注-专业