人力资源工作规划案(共10页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源管理工作规划案（本次规划不含行政管理板块的内容）一、 组织结构分析组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。组织结构设计是以支持战略实现为导向，即“组织跟着战略走”，随着组织的重大战略调整而调整。因此有必要对组织结构分析从四个维度展开： 现运行组织架构图（一）业务结构从目前公司的业务结构分析，一方面是按销售渠道划分：直营、加盟、经销/分销业务单位；另一方面是按照业务区域划分业务单位。（二）职能结构各职能部门的定位不够清晰，没有明确的目标和使命；如：1、销售客服和商品管理的工作职责及工作流程未有明确的区分。

2、商品管理部门职能缺失，商品营运、以及商品企划两大功能未能完全展现。2、策划部目前更多的职能体现在设计和店面形象输出，对品牌传播和活动策划推广的相关管理和实施职能不足。3、生产部管理产品研发，缺少市场和商品部门的有力支持；4、品保部目前主要工作在于产品检测，缺少对产品质量体系的管理，帮助提升或监督供应商生产质量的过程管控。（三）层次结构（包括组织的管理层级和管理幅度）1、为保证业务单位流程和业务衔接顺畅，缺少业务管理中心；2、直营部和广东商品部，是否应该划为一个分公司统一管理；（四）职权结构各部门、各层次在权利和责任方面的分工，相互关系，部门性质定位部清晰。如：按照罗宾斯的理解职权应分三种：1、

3、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。也就是我们通常说的“指挥链”。2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。该职权源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。该职权是直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。 因此，我们需要从两个要点来重点分析：一是授权是否合理？二是信息沟通是否顺畅？（五）组织架构的建议物流部研发部生产部品保部电脑技术部人力资源部市场营运部市场策划部广东分公司商品管理部董事长总经理财务部电商事业

4、部副总经理管理委员会供应链中心营销中心二、人力资源工作目标规划（一）重点从策划，生产、品保、品牌管理、商品（现销售部）五大职能部门入手，逐个进行人力资源管理改革，通过部门职能划分、岗位工作分析等方式，建设用人部门人力资源管理基础。针对各部门、岗位的职能和工作性质，设计薪酬和绩效管理机制并逐步导入。（二）重点打造人力资源基础建设，提升核心管理团队对人力资源管理的认识，提升非人力资源管理部门的人力资源管理意识和能力。（三）人力资源部门从传统的人事管理向人力资源模块分化管理升级，搭建人力资源各模块的基础管理结构，逐步健全人力资源部门管理职能；（四）建立部门“人效”评价管理机制，导入以中心/部门为单位

5、的目标责任管理体系，通过薪酬和绩效管理的变革，推动 “人效”提升和企业经营目标实现。（五）完善人力资源管理的SOP作业流程，规范现有的人事管理流程，在现有管理基础上尽量规避用工风险。三、人力资源部组织系统（一）部门架构人事专员薪酬绩效主管人力资源经理（二）人力资源部门四大职能1、满足企业战略发展对人力资源的需求；2、组织体系建设与完善（包括组织架构、部门职能、岗位职责、定岗定编等等）支撑企业战略发展，明确权责与分工，完善企业内部流程管理； 3、科学的人力资源管理体系建设与组织实施（包括薪酬管理、绩效管理、培训管理、职业规划与人才梯队等等），引进人力资源，有效开发人力资源潜能，激发人力资源价值的

6、充分发挥；4、推动企业文化建设，建立内、外部畅通的沟通渠道，创建和谐的劳资关系。 （三）岗位职责（略）四、企业人力资源管理基础建设（一）确定部门职能与架构（二）工作分析1、通过调查问卷（见附件一）的方式收集岗位工作信息； 2、工作访谈（1）人力资源部协助用人部门通过工作访谈补充收集需求岗位工作信息；（2）用人部门负责人针对岗位工作的内容进行指导和纠正；3、编辑岗位说明书（岗位说明书模板见附件二），并组织学习；4、拟定/完善部门相关管理制度，用人实施部门工作流程重组。5、拟定部门人才能力提升与培养计划，并由人力资源部协助用人部门组织实施；五、岗位薪酬管理模式设计与实施（一）薪酬调查公司招聘区域主

7、要为广州周边，而对中高层管理或技术人才根据需要可适当扩大调查范围。人力资源部针对相关岗位实施区域性的薪酬调查，形成薪酬调查与分析报告。（二）根据薪酬调查报告，通过内部讨论，对岗位薪酬水平进行定位。（三）岗位薪酬结构设计岗位薪酬 = 能力薪酬 + 绩效薪酬 + 福利补贴。薪酬的结构比例按照岗位和职务的性质进行分类。1、业务类：能力薪酬（40%）+ 绩效薪酬（60%）+ 福利补贴2、技术及支持服务类：能力薪酬（70%）+绩效薪酬（30%）+ 福利补贴（四）岗位薪酬标准薪酬设计既要从岗位本身价值出发，也要从员工胜任能力情况考虑。岗位对胜任能力的要求决定了岗位价值，可分为“三维度”、“八要素”进行岗位

8、价值评估，确定岗位价值的职等。为体现同一岗位在不同胜任能力下的价值差异，设定不同岗位胜任能力下的薪级。1、岗位价值评价（1）岗位序列分类将岗位序列分为三大类，即“技术类”、“业务类”、“服务支持类”。技术类以“平面设计师”为参照的标准岗位，业务类以“市场督导”为参照标准岗位，服务支持类以“客服专员”为参照的标准岗位。（因为在评价前必须先完成岗位工作分析，故建议参照的标准岗位可根据工作分析进度进行合理的更改。）（2）根据岗位类别和性质设计岗位价值评价表；（3）成内部专业小组实施岗位价值评价，考虑到本方案实施是逐个部门开展，评价小组成员必须是与被评价岗位工作相关主要负责人（参照3-5人的标准）。（

9、4）根据规划的组织架构层次，建议将岗位职等划分为六个层次；根据岗位价值评价结果确定岗位的职等。制定企业的岗位职等参照一览表2、建立等级薪酬标准设计员工职业通路和薪酬晋升通路，为促进员工的能力成长和价值体现，根据现有人力资源现状进行薪酬等级设计，即对每个职等内根据岗位胜任力的程度划分薪酬级别。以外部市场薪酬为指导，结合企业实际情况对薪酬水平定位和人才梯队建设的需要，确定薪酬层级数和级别之间的薪酬差异，从而制定企业的岗位薪酬等级标准参照一览表。（五）薪酬的导入与管理1、能力评价+绩效评价管理员工的薪酬晋升；在薪酬导入初期，建议能力薪酬实施同岗同酬。然后根据岗位性质、特点以及人力资源的现状，定期开展

10、员工胜任能力评价和绩效评价。2、通过工作分析形成的岗位胜任能力模型，设计岗位胜任能力评价表进行岗位胜任力评价。可作为员工转正评价和员工薪酬晋升评价工具之一。3、公文筐评价方式，即规范转正和薪酬晋升的述职管理，并作为员工转正和晋升评价工具。4、日常的绩效评价（详见下文介绍）的结果作为薪资晋升的主要依据。（六）搜集近几个月的相关数据进行薪酬测算（详情略），对异常情况进行调整。六、绩效管理模式的设计与实施（一）目标计划管理1、年度目标的确定根据市场环境，企业经营状况，资源投入计划以及其他相关信息，董事长组织股东会议或扩大会议，通过集体议会制的方式，确定年度经营目标。2、目标分解与部门年度工作规划（1

11、）依据公司年度经营目标计划，通过“鱼骨法”实施部门目标分解，并同有关部门负责人进行目标沟通；（2）各部门依据拟定年度目标和工作规划报告，提交董事长审阅、修正；（3）年度述职会议，调整完善并确定各部门年度目标和工作计划；（4）依据部门提交的年度目标责任和工作计划，人力资源部拟草目标责任书，签订目标责任状，正式纳入年度目标考核。3、目标分解与月度计划（1）依据部门年度目标计划，各部门负责人拟定本部月度目标计划和工作计划，提交董事长审阅/修正。（2）月度例会，调整完善各部门月度目标和工作计划并审批实施；（3）依据部门月度目标计划，人力资源部拟定部门月度绩效考核方案，纳入部门级月度考核；（4）在用人部

12、门组织下，人力资源部协助各部门实施岗位工作目标分解，拟定各岗位月度绩效考核方案。（5）部门负责人指导下属完成各项工作计划，自行组织实施本部门的月度、周、日工作会议，给予下属工作支持和绩效提升的指导。（二）绩效考核设计1、确立绩效考核的方式 为简化绩效考核管理，更有效的激励员工，快速体现绩效考核的效果，建议根据岗位工作性质和内容，采用适用的考核方式。（1） 针对工作内容单一，工作任务之间关系衔接紧密的岗位，重点对工作的“数量”和“质量”进行考核；（2）针对直接影响业务销售额的岗位，重点采用提成的方式考核，并根据需要结合其他重点的定性工作任务设计绩效考核指标。（3）针对工作内容繁杂，工作任务之间相

13、互联系紧密度不高的岗位，尽量采用数据化的指标考核，重点结合定性工作进行过程化的考核管理。2、成立绩效管理委员会（1）以管理小组的方式共同参与绩效考核体系的设计；（2）共同审议绩效管理制度的“立法”，监督“立法”执行和绩效过程管理，审议绩效管理重大改革方案，处理重大申诉和争议，听取各部门工作报告及提出相关建议。3、建立岗位绩效指标库（1）研究岗位工作分析的资料，根据岗位工作重要程度依次排序；（2）分析各项工作内容产生的结果，设计相关联的、可量化的绩效考核指标，从而建立各岗位绩效指标库；（3）分析各指标数据收集的可行性、准确性、合法性，从企业现状出发，推动重点工作的流程重组和提升岗位作业的操作规范

14、；如短期内无法解决的或无法提供数据的指标项目，可通过工作分析资料对原有指标再提炼，形成可执行的考核指标替代原指标。3、设计绩效考核量表，即围绕着目标实现，从指标库内提取关键绩效指标，来设计岗位KPI绩效考核量表。4、绩效计划与绩效过程管理绩效管理目的是帮助员工改善绩效和激励员工提升绩效，而绩效考核是对员工工作“数量”、“质量”以及贡献价值的一种评价工具。所以价值评价关键在于工具的设计和使用，绩效改善关键在于绩效过程管理；绩效体系的激励性关键在于员工的参与和奖励的方式。绩效考核和管理实施前，有必要拟定绩效管理计划。计划实施由人力资源部组织，各用人部门遵照实施。范例如下：序号绩效考核流程绩效过程管

15、理工作事项时间节点1准备阶段确定企业年度目标计划12月签订高层管理人员经营目标责任书12月委员会绩效管理会议12月目标设定前期沟通12月考核量表制定12月全员绩效管理宣导会12月2实施阶段周计划与总结每周六月计划与总结每月1日工作方法指导与资源支持配合力度持续利用其它激励方式辅助推动绩效目标完成，或部门针对重点项目另行设计激励方案。持续部门会议、专题会议、早会或其它非正式沟通方式持续3总结与评估阶段本月度绩效量表调整（目标、指标、权重等信息调整）计划、沟通及量表提交每月1-3日绩效数据收集每月1-3日数据原始单据合法性与真实性审核每月3-5日数据结果统计与反馈每月6日绩效申述与意见反馈每月7-

16、8日绩效面谈每月9-12日绩效改善计划与考核体系改善意见（即绩效考核分析总结报告）每月13-15日4结果应用阶段任职资格评价（薪资晋升计划、职务晋升计划、人员淘换计划、人员异动计划等）持续改善绩效的培训需求持续绩效考核管理改善建议持续价值分配持续5、将绩效薪酬作为主要的价值分配方式之一绩效薪酬 = 月度绩效奖金 + 年终奖。（建议：中高层以年终奖励为主，月度绩效奖励为辅；其他员工以月度绩效奖励为主，年终奖励为辅。）（1）年终奖部门负责人以年度目标责任书为考核依据，制定绩效考核量表，并依据目标完成情况核算年终奖。其他人员12个月的全年绩效表现为基本依据，结合部门年度目标完成情况确定年终奖。（2）

17、月度绩效奖金以月度实际考核成绩，按照绩效管理制度和薪酬管理制度的规定计发。七、“人效”提升管理（一）“人效”评价人效评价最常用的五个指标为：人创绩效（销售额、毛利）；工资绩效（销售额）；人创绩效增长率；工资费用率（销售额）；员工平均工资增长率与销售增长率之比。为简化人效果管理过程的复杂程度，建议采用人力成本费用率、人力成本增长率与销售增长率比（公司销售利润增长率）。因为市场费用投入对销售增长影响很大，故建议采用部门费用预算管理的方式对经营费用成本投入进行管控（在公司人效评价和管理的框架下，由财务出具管理实施方案）。1、人力成本费用率（1）公司人力成本费用率 = 总人力成本/总销售额 = 各部门

18、人力成本费用率之和（2）部门人力成本费用率 = 部门人力成本/销售总额（3）针对销售部门另外设定人力成本直接费用率，即：A、 直营部人力成本直接费用率= 直营部总人力成本/直营销利润总额B、广东商品部人力成本直接费用率= 广东商品部人力成本/加盟销售利润总额C、销售部及品牌管理部人力成本费用率=（销售部人力成本+ 品牌管理部人力成本）/经销系统利润总额注：目前尚未知财务是否由分渠道核算经营利润，否则职能按各渠道的销售额来核算，这样销售部门之间无法形成有效的比较。用销售额还是销售利润，还取决于公司现阶段追求的是利润最大化，还是市场份额最大化，或者是在两者之间平衡。2、人力成本增长率与销售增长率比

19、（或者利润增长率比）。 公司总人力成本增长率由销售增长率或销售利润增长率来决定。按照上述方法，同样可以把公司的人力成本增长分解到部门，而部门人力成本增长率和销售增长率或销售利润增长率结合起来评价、控制和管理。（二）企业人效提升的激励管理机制 1、人效管理也可以和公司年度目标挂钩管理，纳入月度考核指标进行过程管理，通过年度累计进行核算（考核结果和年终奖金挂钩，或者另行设定专项奖金）。2、财务部负责提供数据，人力资源部负责人效评价，通过报表的方式每月反映出各部门当月人效和当月年度累计人效的情况。3、取消定期调薪的管理规定，在部门人力成本费用率降低，且人力成本增长率低于销售增长率或利润增长率的情况下

20、，各部门随时可享有自主申请调薪的权限，不受时间限制，也不受调薪频次限制，能者居上。4、调薪的幅度必须符合薪酬管理制度，申请调薪人员必须受人力资源部审查，以确保被调薪的员工工作表现优秀，在企业发展过程中有比较大的价值贡献，或具备企业发展所需求的潜力人才的条件。5、在上述管理机制下，薪资调整、增加福利等完全由两个方面决定：一是提升工作效率，减人员编制；二是提升销售额和销售利润。八、人力资源作业管理规范与提升（一）培训管理1、新人入职培训收集、梳理企业新员工入职培训资料，编辑培训课件，组织实施新入职培训和考核； 内容主要包括：企业概况（行业介绍，品牌及产品介绍，企业发展史，组织架构，部门职能），企业

21、文化，制度培训（员工行为准则，行政管理制度，人力资源管理制度）。2、新人试用期间岗前培训（1）各部门负责人编辑转正考试试题，建立考试试卷题库；（2）各部门自行组织岗前培训，培训的方式、方法由各部门自行决定，人力资源部负责转正前的考试、考核和胜任力评价，并将评估结果和意见反馈至用人部门。（3）培训内容包括岗位职责说明书，岗位工作有关制度、政策、流程，岗位/行业技能知识等。3、非人力资源部门的人力资源管理能力提升培训计划 针对中高层管理人员的人力资源管理水平提升的培训，人力资源部根据人力资源工作项目的进展适时开展。4、其他培训视各部门实际需求情况，另行申请。（二）人力资源制度体系建设与实施1、为解

22、决考勤管理问题为主，梳理公司考勤管理制度；2、规范人事管理制度和人事作业流程3、人力资源管理项目推定后，为保障项目管理工作有效实施，制定和实施相应的管理制度。如：薪酬管理制度、绩效管理制度等等。4、编辑/印制员工手册（三）用工风险预防与规避措施1、用工合同管理（略）2、薪酬发放过程中的风险控制管理（略）3、人事档案的规范管理（略）4、入职、任用、离职等手续办理过程中的风险预防管理（略）5、劳资纠纷处理全过程的手续规范管理（略）6、拟定劳资纠纷应对处理措施的程序文件或流程（略）九、人力资源管理工作推进时间进度表 待管理方案调整并最终确定后，拟定人力资源管理工作推进时间进度表提交备案，以备考核。专心-专注-专业