库存与库存管理方法(讲义)(共13页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上库存与库存管理方法一、企业是否保有库存企业管理库存的难点在于，既要保证企业生产的连续性和均衡性，又要使库存成本尽可能降低。在这个过程中，企业需要找到一个均衡点。从理论上讲，可以通过抽去动态影响因素只考察静态影响因素的方式寻找库存成本的最低点。但面对市场的飞速变化，企业还需要通过科学的库存决策确保持有合理的库存水平。企业需要清楚库存存在的必要性，具体来说，库存有两种趋向：一是认为库存的存在是有利的，一是认为库存是巨大的浪费。无论哪一种看法，都需要结合企业自身实际生产作业的特点进行分析和评价。1.保有库存的根本原因企业保有库存的原因主要有两点：改善客户的服务企业要想提高客

2、户满意度并确保按期完成交货任务，离不开库存的保障。一定的库存对解决突发生产问题大有裨益。降低企业生产成本库存对降低企业生产成本的作用主要表现在以下几个方面：第一，实现批量规模效应，特别是对大批量生产的企业效果更为明显；第二，节约采购和运输成本；第三，预防价格波动风险；第四，最大程度地防止意外或突发事件。提升企业生产的战略意义企业大批量生产的原因。企业的大批量生产可能源自于两个方面：一方面是市场需要，另一方面在于企业本身就是市场消费的领导者。企业有一定的产品库存来满足市场上消费者的需要，库存存在的价值在于其能够帮助企业实现批量的规模效益，降低单位成本，同时还可以应对意外和突发事件。在国外采购的风

3、险。对于一些关键原材料和产品的关键零部，必须到国外进行采购，在国外采购存在着三方面风险：第一，运输问题，海外运输最便宜的还要算海运，这种运输方式存在很多的不稳定因素，极有可能造成延误，因此，需要在海外购买的原材料一定要持有一定量的库存。第二，不同国家相关法律和海关检查的因素也可能带来时间的延误。第三，如果供应商出现生产问题，也会造成外购原料不能及时到位，影响生产。2.反对库存的原因反对库存的原因概括起来主要有三方面：库存是一种浪费经济学原理指出，基本的周转速度越快，企业的盈利就会越多，而库存会占用资金，不能参与资本的流转，不能实现利润，因而造成浪费。库存可能掩盖质量问题库存量的大小，就像水面的

4、高低，库存越大，掩盖的问题越多。例如，不确定需求带来的预测误差加大；不合格的供应商难以发现；生产工序中的瓶颈问题被掩盖等。只有把库存降下来，这些问题才能被充分暴露，才有利于解决问题。以孤立的观点看待问题库存水平升高，企业就会将整个物流管理的重点放在库存上，认为只需管好进料，保证生产物料充足就可能忽略物料的质量问题、时间问题和运输成本等，实际上，管理者只是孤立地将库存管理视为物流渠道整体的管理。这两种对立的观点，各有各的道理。企业生产时应当追求库存平衡，既要保证生产的需要，也要使库存成本最小化，也就是说，保证企业生产的连续性、均衡性，保障客户的服务质量，同时还要尽可能地降低成本。二、库存相关成本

5、分析要降低库存成本，必须分析库存的相关成本。只有分析了成本构成，才能找出降低库存成本的突破口。图1所示的是库存的相关成本构成。图1 库存相关成本从图1可见，三大类成本对库存决策起着决定性作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。库存持有成本越低，采购成本和缺货成本就越高；库存持有成本越高，采购成本和缺货成本就越低。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。1.采购成本采购成本又称订单成本，补货时采购商品的相关成本，往往是决定再订货数量的重要经济因素。发出补货订单后，会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。确切地说，采购成本

6、包括不同定货批量下产品的价格或制造成本，生产的启动成本，订单经过财务、采购部门的处理成本，订单传输到供应地的成本，货物运输成本，在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。2.库存持有成本库存持有成本，是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。库存持有成本可以分成四种类型：第一，空间成本，指因占用存储建筑内立体空间所支付的费用；第二，资金成本，指库存占用资金的成本；第三，库存服务成本，指保险和税收；第四，库存风险成本，指与产品变质、短少、破损或报废相关的费用。要点提示库存持有成本的类型： 空间成本； 资金成本； 库存服务成本； 库存风险成本。3.缺货成本缺货成本主要包括

7、两方面内容：失销成本当出现缺货时，如果客户选择收回购买要求，就产生了失销成本。该成本是本应获得的销售的利润，也可能包括缺货对未来销售造成的消极影响。延期交货成本如果延期交货不是通过正常的配送渠道履行，就可能由于订单处理、额外的运输和搬运成本，产生额外的办公费用和销售成本。企业库存管理的目的是寻求这三个成本相交的最低点，保证库存成本最低。三、库存管理方法1.库存方法有效性的衡量指标企业库存管理方法的有效性可通过以下几个指标来衡量。客户是否对现有的交货水平满意对于这个指标，需要企业有相关的统计数据支撑，即要求客户对企业交货率的满意度水平，也就是当企业向客户提供服务到何种程度，产品的如期交货率达到多

8、少时，客户对企业的交货水平满意。企业要想留住更多的客户，就应当将交货率的标准制定为百分之百。退购或急购的频率企业生产经常会遇到紧急订购的情况，与企业的非常备物料有关，这些物料的显著特点是价值高、需求量比较少，此类物料通常有了订单才会采购，紧急采购很正常。但对于常备物料，企业应当尽量减少紧急订购的次数，紧急订购的频率越低，说明现有的库存方法越好。参与整个生产线集合库存周转的度量方法企业库存的周转率，年库存周转率高，说明流动资金周转率越高，利润就会上升；年库存周转率低，说明流动资金周转率就低，企业利润就会下降。总库存占销售百分比的比率企业评价库存管理方法有效性时，关注更多的是其在降低成本中的作用。

9、其实，根本方法在于如何控制库存。简单地讲，管理库存就是看库存是否失控，要将库存的成本控制在能使利润最大的空间。通过财务分析的方法为企业整个库存定一个基本额度，如果明年想达到产值五亿元，就以此为基准，通过财务指标来核算需要多大的库存，保证怎样的物料周转率才能最大限度地降低库存，如果最终库存始终在这个控制范围内，就说明拥有的库存额度是合理的。2.库存管理的常用方法定量订购定量订购，简称是EOQ，是当库存经使用逐渐减少至一定数量时发出的订单。“一定数量”，是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为“订货点法”。使用定量订购的注意事项。在使用定量订购法时，应首先确定订货点和订货量，以便简便管理。

10、当库存降低到订货点时，就补足一定数量的货，如此循环，以保证生产的连续性。图2所示的是各种方法的订购模型。图2 确定条件下的定量订购模型从图2可见，依据企业生产现状，采用科学方法确定一个订货点，即安全库存量，每当库存水平达到这个点时，就发出订单进行采购，每次的订货量都是一定的。定量订购的特点。定量订购的方法主要有以下几个特点：第一，使企业不知道市场需求的变化也能够管理库存，管理方式简单。第二，最适合企业生产中通用性和常备性的物料。第三，运作费用可减少。每当库存量降低到这一点时就进行采购，使得物料采购的作业量平均化，整体的物料订购成本降低，还能够进一步提升为自动订货制度来进行库存管理。第四，不适合

11、需求量变动大的物料，反而会使库存量升高。总的来说，定量订购法一直是企业进行库存管理中最简单而又行之有效的方法。定量订购的应用扩展。在企业生产实践中，EOQ方法得到了广泛应用，例如生产中常用的双箱法，是在通用性物料的使用中，准备两个物料箱，使用前全部装满，采用最直观的目视管理方法进行管理，先使用一号箱，当开始使用二号箱时候发出订单，将一号箱补满，等二号箱用完又开始用一号箱的物料时，再将二号箱补满，如此反复进行，使得物料自动订货、自动入货，其管理成本低，也易于使用，这就是在企业中被广泛应用的“双箱法”。定量订购方法的实施。为了能够更好地实施该方法，首先要对该方法中几个基本变量的确定有一个了解，通过

12、以下几个定量的公式来表达：安全存量 =紧急订货周期（天）每天消耗量订货点 =正常订货周期（天）每天消耗量+安全存量订购量 =预定订货周期（天）每天消耗量最大库存量 =订购量+安全库存接下来通过一个案例来对该方法的实施作详细分析。【案例】常备性物料的订购管理某物品属生产常备性物料，拟采用定量订购法管理，经统计得出：平均每天耗用200千克；正常情况下订购周期为6天，紧急时需要4天到货；同时需要考虑厂商的备料时间、生产时间、运输时间、验收时间等。最终定量订购法确定的几个基本变量数值如下：安全存量=200（千克）4（天）=800（千克）订货点=200（千克）6（天）+800（千克）=2000（千克）订

13、购量=200（千克）10（天）=2000（千克）最高存量=2000（千克）+800（千克）=2800（千克）从案例可见，库存管理没有一个统一方法，企业也不仅仅采用一种方法管理库存，而是采用多层级管理方式，针对不同的物料、不同的特征，采用不同的管理方法。而一些常备性、需求和耗用相对稳定的物料，可以采用定量订购法。定期订购定期订购，也称为固定时期或固定检查时期法。这种技术是在固定的或规则的间隔期内订购存货，通常订购的数量取决于检查时现货和可用存货的多少。与定量订购法相比，定期模型不需要密切监控存货水平，因此，管理成本较低。定期订购的使用。图3所示的是定期订购模型。图3 定期订购模型（持有安全库存）

14、从图3可见，在该模型中，物料存货量是固定的，同一种物料每一次订货的时间间隔相同，但每一次的订货点不同，这也是与EOQ方法最大的区别。在实际应用中，根据不同的物料，确定它的订货间隔期，每当订货周期到时就进行补货，这种方式特别适合计算机监控，进行自动订货。既降低了对物料进行定期监控的成本，也能够大大降低人工的劳动，使管理成本降低。定量订购法和定期订购法的区别。定量订购法和定期订购法，都属于企业可选择的基本库存管理方法，是简单、易于操作，但是明显的劣势是始终不能维持一个很低的库存水平，主要是由于企业的库存管理存在四种基本的EOQ存货模型：第一，固定批量、固定间隔期；第二，固定批量、不规则间隔期；第三

15、，不规则批量、固定间隔期；第四，不规则批量、不规则间隔期。正常情况下，定量订购法和定期订购法都是企业确定存货的最佳选择。如果需求或订购提前期发生了变动，在方法的选择上就必须考虑缺货的潜在影响。JIT准时制生产JIT的背景。准时制（JUST IN TIME，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，由于这一方式与源自日本的其他生产、流通方式，故被称为“日本化模式”。如今JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。JIT的具体内涵。JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要

16、的时间送到生产线。这是为适应20世纪60年代消费需求多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。实施JIT生产的支持要素。实施JIT生产方式主要有四方面的支持要素：第一，零库存，除了通用物料可以适当有一点库存以外，要求其他的物料没有库存；第二，提前期要尽量短；第三，补货的批量要尽可能小而频繁；第四，补货的来料应当高质量和零缺陷。【案例】如何实施JIT从物料控制角度看，位于广州黄埔区的广州本田公司可以说是国内实施JIT生产方式的典范，对其生产装配车间的JIT基本运作方式作一介绍。广州本田生产的总装线中有一个重要的工序是安装发动机，它的车间有一条吊装线，直接通到隔壁的发动机供应

17、商，这个供应商是东风本田的发动机。而发动机的主要部件，电动机由另一家广州的电动机厂供应，这家电动机厂在黄埔区建立了一个大仓库，专门向东风本田供应电动机。具体的供货提前期是，广州本田要求东风本田每小时订购60台发动机，东风本田要求电动机厂每小时供应60台。可以看出，广州本田的整个生产过程是一个均匀的物流过程，所能实现的关键是极短的提前期，高补货频率，同时所有的供货都是免检的产品，即所有的供货必须保证零缺陷。在JIT的具体实施过程中，每一个企业都可以在自己的能力范围内成为优秀企业，无论面临怎样的公司，一定要保持自己的核心竞争力，在客户和供应商面前成为楷模和榜样。如果能使自身产品保持一贯的高质量、合

18、理的价格和高质量的服务水平，就能提高自己的地位，其他企业也会愿意与之合作。作为JIT方法的创始者，丰田公司在刚开始时也并不是优秀企业，它经过半个多世纪的积淀才走到世界500强企业的前列。它也是先从基础改起，通过5S管理来改善车间生产环境，将5S管理作为一种制度坚决贯彻，这个基础性工作对丰田公司的成长起了举足轻重的作用。从案例可见，JIT的实施是一个循序渐进的过程，需要企业做好先期基础性工作，不论何种规模的企业，都能够切实地实行JIT管理方法，从而提高企业竞争力。JIT与EOQ的对比。这两种方法在态度和行为上的区别如表1所示.表1 EOQ与JIT态度和行为的比较因素EOQJIT1.库存安全库存2

19、.生产流程(订货)准备时间批量3.排队(等待)4.提前期5.质量检查6.供应商供货来源员工资产有长可分期EOQ(经济订货批量)消除忍受重要环节对手多样性命令负债无短最小化一对一必要更短100%执行伙伴单一参与从表1可以看出，以对库存的态度而言，EOQ订货方式中，库存被认为是企业的资产，在JIT的库存管理方式中被认为是负债。正是基于这两种不同的认识，各个企业才会在库存决策中采取不同的行为。JIT与EOQ的区别主要表现在六个方面：第一，从库存的角度看，EOQ模式更强调持有安全库存，而JIT模式则认为企业不应持有安全库存；第二，从生产流程的角度看，EOQ的生产方式、生产流程相对较长，要求订货准备时间

20、可以分期准备，采用经济订货批量方式，而JIT方式的生产流程短，因此需要订货准备时间尽量短，订货频率高，订货批量应该和生产需求量一比一匹配；第三，从排队等待的角度看，EOQ的管理模式下，排队等待现象被认为是可以消除的，生产可以批量进行，尽量去消除各工序间的等待时间，而JIT方式认为生产的等待时间是必要的，没有办法去消除，而应当通过优化协调工序和物料供应之间的关系，去尽量降低等待时间；第四，从提前期的角度看，采购的提前期，EOQ方式认为采购的提前期是必须忍受的，而JIT方式要求采购的提前期应当尽量缩短，使得生产活动之间尽量紧凑。第五，从质量检查的角度而言，EOQ的生产方式认为这是一道重要环节，而J

21、IT方式认为质量检查应该被100%执行，这种检查不一定要有生产企业来做，可以直接委托上游供应商来做。第六，从供应商管理的角度来看，EOQ方式中，供应商被认为是谈判对手，为追求成本最低，保持供应商来源的多样性，如果供应商质量不好就立刻更换，员工的管理也是采用命令式的管理，而JIT方式中，为了保证供应的稳定性、连续性、长期性和高的供货质量，供应商被认为是合作伙伴，供应商来源是单一的，员工采用参与式的管理。要点提示JIT与EOQ的区别的考察角度： 库存角度； 生产流程角度； 排队等待角度； 提前期角度； 质量检查角度； 供应商管理角度。物料需求计划物料需求计划（MRP）理论已经得到了进一步发展，先后

22、发展成为MRP和ERP理论。这种方式对于企业的社会化大生产有很好的促进作用，已作为一种规范的管理制度存在下来。物料需求计划的背景。物料需求计划的形成包括以下几个阶段：第一，1960年前后，计算机首次在库存管理中得到了应用，美国出现了一种新的库存与计划控制方法计算机辅助编制的物料需求计划(MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING，MRP)。MRP的基本原理和方法与传统的库存管理理论与方法有着显著的差别，它开辟了企业生产管理的新途径，初期的MRP是以库存管理为核心的计算机辅助管理工具。第二，20世纪80年代发展起来的MRP，已延伸为制造资源计划(MANUFACTURING RE

23、SOURCE PLANNING)。进一步从市场预测、生产计划、物料需求、库存控制、车间控制延伸到产品销售的整个生产经营过程以及与之有关的所有财务活动中，为制造业提供了科学的管理思想和处理方式以及有效的信息处理手段。第三，到了20世纪90年代，ERP(ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)的出现进一步发展了MRP的理论和方法。物料需求计划的定义。MRP是编制供应计划的一种规范的制度性方法，通过提前订货消除对供应库存的需求，协调采购时间或生产安排来满足阶段性运作要求。【案例】钟表公司的物料需求计划某钟表公司是一家按产品目录生产和配送古董机械表复制品的制造商。两种款型的产品分别是

24、M21和K36，都使用同一机芯R1063。由于这些机芯在使用中会磨损或损坏，就会出现更换机芯的独立需求，需求量为每周100个。该钟表公司以最小的生产批量组装M21和K36，机芯则按最低采购量从外部供应商购买。表2所示的是未来8周内M21和K36的预计需求量。表2 M21和K36的预计需求从现在开始的周数M21K361200100220015032001204200150520010062009072001108200120表3所示的是与每款产品有关的其他重要信息。表3 产品重要信息汇总表M21K36机芯R1063最小生产批量=600单位最小生产批量=350单位最低采购订货量=1000单位生产周

25、期=1周生产周期=2周采购提前期=2周现有库存量=500单位现有库存量=400单位安全库存水平=200单位计划入库量=第2阶段600单位计划入库量=0单位现有库存量=900单位维修服务的零部件需求量=每周100单位图4是该钟表公司产品的树状结构示意图。图4 产品树状结构示意图公司所要解决的关键问题是：何时向供应商下采购订单，定购量是多少，物料需求计划从BOM表入手，先确定零部件与最终产品之间的数量关系。仅考虑一种零部件即钟表机芯。机芯的派生需求来自于两款钟表的生产加上维修服务的零部件需求。如果知道每款钟表生产的时间与数量，就能够编制出机芯的采购计划。方法实施首先，确定出K36的生产计划，表4、

26、表5所示的是最初的MRP表和完成后的MRP。表4 最初的MRP表项目周12345678 预计钟表总需求10015012015010090110120 计划入库量 现有库存量400300 下达生产计划表5 完成后的MRP表项目周12345678 预计钟表总需求10015012015010090110120 计划入库量350350 现有库存量4003001503023013040280160 下达生产计划350350其次，确定出M21的生产计划，如表6所示。表6 M21的生产计划表项目周12345678 预计钟表总需求200200200200200200200200 计划入库量600600 现有库

27、存量500300700500300100500300100 下达生产计划600600得出两种款型钟表的计划入库量后，公司就能计算出每周机芯的总需求量。即把M21和K36两种款型的计划入库量加总，计算出相应时间段对机芯R1063的生产需求，再加上维修零部件的需求量就得到总需求量。一旦确定了计划总需求量，就可以利用同样方法决定什么时候采购机芯，采购多少。表7所示的是决定机芯R1063的总需求，下达采购订单.表7 R1063总需求表项目周12345678 预计钟表总需求10000100100350045010000100100001001003506001050100001001000010010000100 计划入库量10001000 现有库存量500800350250115011001000900800 下达生产计划10001000从案例可见，针对钟表生产企业两种产品完整的MRP库存管理方式运作过程，企业可以通过采集市场信息，预测出未来的需求量，结合企业实际进行各种产品和原料的相关重要信息的搜集，结合产品树状结构图，制定出各产品的生产计划，最后确定出最终的原料采购计划，从而加强企业控制库存。ERP的方法不一定适合所有的企业，对于通过手工加工和装配的企业是最适合的，而对于在生产过程中对机器设备的依赖程度很高的企业来说，适合程度并不大。专心-专注-专业