纸箱印刷企业经营管理(共9页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上纸箱印刷企业经营管理管理以人为本，是围绕现场生产的工作的每一个人服务的一.企业的目标规划：做出自己的特色，永远不要“跟风”是企业发展的最基本的行为规则，企业在现有的情况下规划将来的新的特色发展方向是一个永不停息的动作；所以，进行新产品、新工艺、新技术的开发是促成企业高速发展的有力武器。二.企业文化：创造一个人人可以看得到的目标希望，促使所有人去追求，以形成企业的凝聚力，保护员工的利益。可以毫不夸张的说：工作人员的积极主动性是创造企业超速发展奇迹的根源。三.职责规范：划定每一个岗位的职责与权限，以确保所有人员、物品与工作都有明确的责任归属为目的，规范各种相关的工作的过程

2、，物流、人流、操作的细节流程，让每一个人都能够按照明确的要求操作，可以看到自己的操作不当带来的后果是稳定人心最好的办法，隐藏的不知道哪里可能带来的损失在人们的心中将是一种可怕的压力，这种压力使人无法正常发挥，是一切错误的根源。四.5S：空间管理，以形成各级工作人员良好的物品摆放与空间使用习惯为目的，良好的物品摆放习惯可以减少错误和时间的浪费，是效率和质量的良好辅助。五.绩效管理：以数据为依据，考核各部门及其工作人员的工作产量、质量、成本、综合成绩与效益，明确的涉及各相关层面的待遇方案再配合足够的透明度：每月公布业绩，可以让大家知道自己当月的成绩和效益，并且考虑下个月该怎么做，如果再配合相应的个

3、人目标规划将是绝好的推动力。六.提倡“我怎么做”，我们听贯了对其他部门或个人的意见，这些都没有实际价值，只有自己面对的问题有哪些，以及“我怎么做”的计划才是有实际价值的，因为对每一个人来说，别人都是无法掌控的，只有自己才是可以掌控和在相关问题上发挥作用的，如果每一个人都能够管好自己的一片天又何需要别人的指点或者要指点别人呢？一企业的目标规划如果你的企业陷入无休止的价格战不能自拔，如果你的客户的要求工厂很难适应，如果企业长时间维持现状没有得到应有的发展那么让我们接受穷则思变的观点吧，看看我们现在的模式是不是过于大众化，与其他的同行业企业相比是不是找不出特别的与众不同的竞争力？事实证明，价格永远不

4、会成为任何一家公司的竞争力。那么怎么思变呢？排除价格因素，我们可以考虑得到的竞争力还有什么吗？质量、交货速度、交货准时程度、优良的服务、这些都是竞争力的表现；除此之外，还有其他的什么吗？产品特色，与众不同的产品或者不同的产品生产能力，特殊的生产工艺，这些又是竞争力的另一个方向。那么就有人问了：你说的这些竞争力哪一样是容易做到的啊？！答案很明确：容易做到的事情能够成为与众不同的竞争力吗？！事实上，质量、交货速度、交货准时程度、优良的服务应该是企业生存最基本的竞争力，他们来自于管理；与众不同的产品或者不同的产品生产能力，特殊的生产工艺是企业谋图发展的竞争力，他们来自于公司的决策，需要冒一定的风险，

5、需要进行前期投资。针对产品和工艺技术方面的工作是企业发展的有力的武器，在印刷行业来讲，过去的成功企业中就有很多依靠快人一步的独特的产品或者产品生产能力或者独特的工艺技术创造出超速发展的奇迹的。这种发展在很多公司来说只是一个偶然的机会造就起来的，如果是一个有心的企业家，要寻求良好的发展空间的话，考虑在这方面的投资，设立一个进行新产品、新技术、新工艺开发的专业机构，有一定的机会能够获得成功。但是这种投资并不是绝对没有风险的，如果没有承担风险的决心的话，还是考虑做一个平凡的老板吧，那么在这一行做一个追求稳定不求创新，但求无过不求有功的老板的也不乏其人。优良的管理是追求良好的质量、交货速度、交货准时程

6、度以及良好的服务的唯一途径，即使是追求新产品、新技术、新工艺的企业家也不能放弃这些基本需要。管理工作归纳起来有以下几个方面的内容：企业文化、职责规范、程序化操作、5S、绩效管理，在企业追求这些发展的过程中，提倡“我怎么做”是促进工作尽快步入正轨的保障。中国的印刷行业从国家宣传包装的年代开始，到现在经历了十多个风雨年代，其中有很多企业家因为抓住一个国家赐予的这个机会在数年间爆富；在这个机遇过去以后，又有很多企业家，通过使用金银卡纸、金银铂纸、镭射纸、特种纸张等特殊材料生产包装品或其他印刷品而迅速在印刷行业创立起自己独特的形象；防伪包装、防伪商标、局部UV、立体凹凸产品等新工艺技术的兴起也造就了不

7、少成功的企业家；UV印刷烟包等产品，为烟草行业等对包装需求量特别高的企业带来了高效率、高质量解决包装材料问题的最佳方案，同时也为相应的企业家带来丰厚的利润。所有的这些先例为我们现在面对严酷的市场竞争的企业展示了一条光明的道路：寻求自己的产品生产特色，创造自己与众不同的竞争力，途径就是通过开发新产品、新材料、新工艺、新技术寻找适合于自己的产品生产特色。不要告诉别人说：“这些东西我们公司也能做！”用产品或者模拟的产品来展示。新产品、新材料、新工艺、新技术的开发中会有很多预料不到的问题出现，我们的唯一合适的途径就是：开发、试产、发现问题、解决问题、再试产直到通过行动证实我们已经拥有足够的能力正常的进

8、行大批量的生产为止。马上行动，设置专业的工艺技术开发部门，实现企业的产品生产新亮点，并持续的寻找更多的亮点！第一步：先划定一个适合自己的发展目标，这个发展目标可以是高级管理层内部讨论的结果，那么怎么定位呢？我们可以作如下分析以寻找合适的定位方向；1根据我们现在的市场情况来看，大型企业的长单往往不是我们的竞争优势，因为他的质量要求高，大量在知名印刷企业定点生产，从人家饭碗里面抢来的东西万一做不好还可能砸坏了自己的脚，反而是那些短单小单他们在中小型印刷企业生产互相争夺成为定式，那么我们是不是可以干脆考虑做好“短频快”这碗菜呢？短频快要讲的以下几条：第一，单价低，如果我们能够上CTP的话，不用出菲林

9、的印刷是不是廉价很多呢？而且真的很快！如果我们的加工方式里面使用快干型的胶水呢？更快！不过成本略有提高，在糊盒来说问题不大，裱坑就需要考评了。那么还有什么方法使我们的生产更快、更廉价的没有呢？把短频快当作优势的话，就让我们全体动员来想办法如何？！2小型定单来自中小型企业，这些企业往往没有良好的产品包装设计规划，如果我们帮他们做一步到位的安排会如何呢？参考他们的产品，替他们考虑包装结构，既要廉价实用又要有突出的特点；考虑客户的产品生产的系列性，我们帮他们设计背景一致或者统一专色的平面图案；考虑客户做转厂的产品我们帮他们设计包装定单一次性下单，然后按照排期要求交货的规则；考虑客户装货柜长途运输的需

10、要，我们帮他们设计与包装配套的护角、护边这也许是一个较大的题目，那么把他作为一个目标，逐步实现如何？3现在全世界印刷行业的新招数越来越多，有在印刷机上直接与印刷同步的“冷烫”烫金，有源自彩喷技术的“数码打样”，有六色网频印刷图案以保证图案高度保真的新技术。安排一两个专职负责寻找各类新技术的人员，要求他们对各种新技术的可行性作出明确的评估，然后通过高层讨论定位如何？第二步：打好基础，目前我们的公司还是靠价格吃饭的啊！那个没关系，关键是我将来不能靠价格吃饭，那么初步划定一个适合自己的目标，然后要抓好基础生产，争取在尽量短的时间内达到或基本达到工厂的生产秩序良好、稳定，能够基本保障客户的利益。也就是

11、交货基本准时，交出的产品退货不多。这就要靠我们打好生产管理的基础了。这个工作是我们争取稳定的客源的基础，必须先做好，否则所有的目标规划最终都将成为泡影。从企业文化抓起，同时将公司生产中必须面对的所有的“过程”划定清楚，在过程明确的前提下，规划部门职责，各部门职责明确了，生产顺序以及不良品、其他附属生产秩序稳定了，那么抓好空间管理，这样，我们就只剩下员工的利益与公司利益挂钩的问题了，将产量、质量、成本、外加一个综合因素合并起来，全部表现为一个数据，我们称之为绩效，这就是员工为公司创造的成绩与效益，也就是与他个人利益挂钩的基础。企业在这样的基础上运作，如果对ISO系列的东西感兴趣的话，那根本不是问

12、题，但是在基础没有打牢之前，还是让我们远离那些“高档”规则吧，俗话说叫花子穿西装，他永远不上道。第三步，如果我们的基础打好了，那么问题就是我们究竟上“短频快”还是“一步到位”还是其他的什么新技术的问题了，这时候我们的市场有可能已经有了新的变化，所以，不要急着上，重新作出准确的评估，在明确对比投入产出的前提下，选择其中最具可行性的方案，先试行，再考虑大量投入。考虑目标规划的时候，永远不要“跟风”是企业发展的最基本的行为规则。第四步，目标实现了，企业有了一定的发展，我们可以睡大觉了？不是，新的目标需要我们进一步去规划，只有永远走在别人的前面，我们的企业才会保持持续的竞争力，才能够维持持续不断的进步

13、与发展。二企业文化企业内部的管理工作中，对生产的影响最深刻的首推企业文化。就好象对于军队来说，士兵们的士气、信心，官兵一致的和谐、平等，练兵的积极性，对上战场的踊跃程度这些来自于部队的文化宣传，带来的是军队中每一位成员都能够勇往直前，军官能够身先士卒的气概。试问在一支高度团结，士气高昂，人人积极面对所有困难的团队面前，有什么能能够阻挡他前进的步伐？！那么怎么形成良好的企业文化呢？贴标签，喊口号，做大字报怎么样？还是以部队为例吧，中共在这个方面可以说是最大的成功者，因为他依靠军队的文化抵挡了日军的攻击，击退了国民党的围剿，最终成功打败了他们；因为他依靠军队的文化以小米加步枪向飞机加大炮的美军较板

14、！研究其文化大致可以列举如下：第一，深入人心的理想，在当时中国占绝大多数的与“平等”两个字无缘的贫下中农是部队最理想的目标，以他们为目标，制定“共产主义”那种人人平等的理想并将他神化，促使所有的人，甚至最高层的决策者对此深信不疑，认定这是造福子孙后代的真理！这种其实摸不着，探不到底的目标却因为对上了绝大多数渴望平等的人们的胃口而成为世界最成功的一种目标规划；第二，适应理想的行为规则，理想是人人平等的“共产主义”，那么现实生活中，打土豪分田地、不拿群众一针一线、三大纪律八项注意、官兵平等、救助老弱病残、不虐待俘虏等就是铁的纪律；第三，与目标理想相符的“工余生活”，专业宣传队巡回演出，鼓励士兵们自

15、己组织节目，首长们带头下棋，要求军官关心士兵，爱兵如子，关心他们的饮食起居，关心他们的感情生活；第四，适应目标理想相符的宣传，大字报、传单、部分报纸杂志、地下党的活动，争取更多的外来支持，让更多人说“共产党”好就可以更坚定每一位在职人员的信心；第五，为配合宣传产生的歌曲，包括“三大纪律八项注意”都是一种对内对外极好的便于记忆的宣传；第六，整齐的军容军貌，这是信心和士气的一种支持；第七，党员是军队的骨干，任何军官的提拔都必须审核其政治面貌，“入党”是提拔为军官并且掌握实权的最基本条件；第八，及时纠正歪风邪气，整风运动是在军队的文化被破坏的的前提下，及时的纠正。参考中共的文化，我们可以考虑企业文化

16、也划分为八个部分：1每一个打工仔在离开家门来到广东的时候都是怀着一份对未来的憧憬过来的，他可以累一点，吃一点苦，但决不可以两手“来也空空，去也空空”，否则他可能连回家的勇气都没有。这里面的憧憬有存到足够的钱实现他的一个什么心愿的，有定居在广东就地生根的，有关于房子汽车的何妨对每一个员工的心愿做一个实际的调查，并录入到他的个人档案里面？将所有的心愿归纳起来，也许我们能够发现其中大部分就是我们的公司能够为他实现的，那么何不直接与他（每一个员工）规划他在本公司实现心愿的方法和步骤？如果我是其中一员的话，有公司支持就是让我摆脱了孤军奋战的苦楚，我一定会珍惜！归纳广东近几年人工工资的市场行情变化，大致如

17、下：1996年左右还是500左右普工的待遇，2006年的市场行情已调涨到了900元左右，也就是说十年涨了400元，换句话来说平均年薪涨幅在3040元左右就是大约的行情了，既然如此，大势所趋的待遇涨幅不如体现在公司里面为工龄工资更有价值！企业的发展趋势应该是建立自己的经营特色，建立自己的品牌，在价格方面做文章不是企业的长远发展策略，因为低价永远不可能成为一个公司与众不同的特色。规划目标：先将企业的目标规划与员工个人的目标规划分开来做，然后促使员工的目标规划符合公司的目标规划的需要。企业的长远的目标是建立适合自己的具有良好竞争力的特色，制造与特色相符的优质产品，从而令企业走上中高级别的档次，建立起

18、自己的品牌。由人事部做每一个员工的愿望调查，并直接建立为员工的个人档案的一部分，分别归纳为各部门员工的目标规划表，分发到各部门主管和经理手中。要求各部门经理、主管支持并协助所属员工实现自己的目标，并进一步促使对方建立符合公司目标规划需要的新的目标。2为员工着想是与目标规划相衬托的一件大事，将关心爱护部属作为管理人员的工作职责之一，要求组长或主管对部属逐个谈心，了解每一位部属的心态、个性特点、兴趣爱好、长处短处、及其实际追求的目标，务必做到在经理或其他上司面前讨论自己的部属的时候，可以倒背如流。鼓励所有管理人员与员工和睦相处，要求所有管理人员关心员工的工作和生活中的问题，并明确公布对相应的问题进

19、行处理的责任部门。对任何员工之间的冲突都持以谨慎、公平的态度进行处理，反对管理人员歧视或轻视员工的行为。制定公司员工福利待遇与公司目标挂钩的提升计划。开设意见箱，对员工提出的所有的意见给予实现的时间期限，明确预计达到的目标。3考虑员工工余生活的安排，改善食堂伙食，保障住宿条件安全舒适，设置各类工余活动场所，包括棋牌室、球类运动用品、电视录象室等；要求主管与员工互动，带动员工参加有意的活动，尽量避免赌博等可能影响员工工作和生活情绪的活动，“做好带头作用”是主管和组长们的基本要求。关心员工的感情生活，促成员工们的“好事”可以很大程度上稳定人心，是值得鼓励的大事之一。4设置专门的宣传部门或指定专人负

20、责宣传工作，负责开办宣传板报、制作内部报纸、制作公司宣传页；鼓励员工对公司内部刊物投稿，并将其中的优秀作品向相关的杂志社等刊物征求发表；在全厂挑选符合公司需要的优秀员工，并大肆宣扬之。5创立公司的厂歌，将员工手册、公司的质量目标甚至5S等编制为歌曲在全厂播放。6建立整齐的厂服分发和管理制度，务必使所有员工穿着整齐干净；公司内部环境管理，以五星级酒店为目标，让员工在干净舒适的环境中生活和工作，让大家共同维护这个干净舒适的工作生活环境；7重视员工的品德，设立银牌、金牌员工，对在职5年以上的员工发放银牌，十年以上的发放金牌；设立优秀员工评选机制，对连续三界的优秀员工发放银牌，对连续三年以上的优秀员工

21、发放金牌；明确规定：公司的基层管理人员从公司内部提拔，并且必须在金牌、银牌员工里面提拔。8坚决反对与公司唱反调，做反面宣传，发现任何相关现象绝不手软；维护公司每一项制度的有效性，在任何一项管理制度出台之前都必须经过多方面论证，直到确证其可行方投入执行；维护所有制度的相对稳定性，绝不轻易对任何一项制度进行大幅度的改动。三职责规范建立企业的特色，建立企业文化，这些都是目标性质相关的动作，主要是最大限度的调动人员的工作积极性，我们的很多工作的开展都必须依靠大家的高度的积极参与来实现的。在调动大家的积极性的同时，我们还需要更多以规范工作为目的，具体的动作来支持我们的企业的目标与企业文化的实现，其中职责

22、规范就是其中最关键的一步。职责规范的是在规划明确的过程的前提下，为正常实现相关的过程而确定的相关环节的工作职责，将这些职责的要求具体化，从而确保我们的过程运作维持相对的稳定性和一致性，最终令我们的“产品实现”维持良好的稳定性。其内容包含有：1物流管理的职责规范：所有的物资，即使是废品的处理都应该有一个明确的过程，在相应的处理过程中，谁负责哪一个环节，相应的物流处理中，谁是主导，这些都必须绝对明确，不存在任何共同负责或各承担一部分的说法。2交接过程及其相关的职责规范：设立明确的部门间交接和生产工序间交接程序，工序之间是客户与供应商之间的关系，首先必须有明确的物流过程，然后才有在所有生产相关的交接

23、前后及其交接过程中的职责规范，所以交接工作的实质就是责任的交接。3机台操作的职责规范：不但要明确师傅与副手、组长与组员的职责划分，而且对其操作的过程要进行明确的规范，让所有人按照公司要求的步骤进行生产，要求员工第一步先看清楚工单的哪几行，并明确说明需要核对的资料有哪几种，需要核对样板的哪几个部分，需要怎么样检查自己即将面对的产品，具体的机台操作过程是按照怎样的步骤进行，并明确告诉他们：如果是我们的作业规范不够周全造成的损失由我们来承担，那是我们管理人员的失职，如果是你们没有按照我们要求的步骤做，造成的任何损失都将完全由责任人自己承担，因为是你的操作违规。4管理职责规范：公司负责满足各相关环节为

24、执行相应的职责所必须提供的管理条件，明确所有失职相关的奖惩条例，在这个职责规范的推行与运作中，管理职责是显而易见的：具体操作人员承担执行相应的职责规范不到位的责任，管理人员则负责承担划定相应职责规范不完整的全部责任，同时承担物流在本部门流转的全部管理责任，高层管理人员负责承担所属管理人员的职能划分，并对职能划分的漏洞负责。综上所述，为明确职责规范首先必须有针对物流交接的明确的过程，列举相应的过程如下：1原辅材料的物流与交接过程：如图所示，所有的材料使用计划与最终结果由PMC掌控，包括成品和废品及边角料(图一)。其中，采购单一式三联，PMC、仓库、财务各一联，要求仓库材料帐目按照采购单和送货单一

25、一对应的方式对帐，领料单一式三联，车间、仓库、PMC各一联，要求送货单和领料单帐目平衡，入库单一式三联，车间、仓库、PMC各一联，要求入库单和领料单帐目平衡。所有的打样成品必须经过入库手续，紧急情况允许事后补办，所有刀模必须经过入库手续，可以由刀模房代保管，但必须明确代保管的职责，仓库只对已经确认为成品或废品的材料办理入库手续，对于不确认为成品或待处理的材料仓库只负代保管职责，不接受入库单，可以签收代保管白条，并要求交接单位明确处理期限，否则有权拒收。PMC是物料控制的源头，仓库属于PMC下属单位，物料采购计划可以根据以前的材料使用报告，和业务部、跟单部的订单以及计划部的生产计划进行预定。另外

26、，材料不良、客户撤单、重复采购、成品过期以及仓库收存的废料都是属于PMC必须考虑进行跟踪和安排的范畴，仓库代保管物品争执由PMC负责调解。2车间生产“包装”使用材料的物流与交接过程：(图二)仓库是车间生产使用材料的主导部门，无论是包装产品，还是其他产品，由仓库负责所有原辅材料的物流控制是理所当然的，同时，他也必须负责所有物料在生产中的进出帐目平衡，当其中出现有某月帐目不平衡的情况时，追查原因或寻求帮助以追查原因是当仁不让的责任。车间生产使用材料的物流与交接过程，在印刷行业应该有很多种，必须一一列举，这里仅以包装系列做为实例。图示外发加工的交接过程，应由生产部自定并承担全部责任，这属于隆昌的特殊

27、情况，如果有其他外发加工应遵循此例。所有的QC确认均属于中介性质，负责对质量把关，但仅以抽查为限，不负责承担其中的局部问题，生产自检是每一个工序必须承担的责任。所有的不良品与废料均可以直接入库，由车间主管签字生效，责任由签字确认人员承担。3菲林的物流与交接过程(图三)：林的主导单位为跟单部门，所有菲林的记录、更新、报废均有跟单员负责，印刷版房负代保管责任，工程部负尺寸相关责任，版房确认保管必须签收给跟单部，由跟单员作记录。4成品的物流与交接过程：5不良品、退货、滞留成品半成品的物流与交接过程：6废品的物流与交接过程：7设备的物流与交接过程：8设备配件的物流与交接过程：9设备维护用品(机油等)的

28、物流与交接过程：10甲板的物流与交接过程：11办公用品的物流与交接过程：12液压车的物流与交接过程：13产品档案的物流与交接过程：14职工档案的物流与交接过程：所有的物流在交接完成情况下，更换主管人员时，必须由新主管人员重新签收，新主管未到位时由代理主管人员签收。物流确定的前提下，部门架构必须明确，生产单位实质上是一个执行部门，作为执行部门，他必须有明确的执行管理机构，所以生产部不可缺少，并且下辖设备或维修部门；品质部门是监督部门，为生产的质量把关，一定要；还有一个部门，就是生产计划、物料计划、外发加工的控制部门，这个部门是负责总体控制的，目的是维护生产与定单交货期之间的平衡，保证生产需要的各

29、种物料在生产进行时能够正常提供，并且有效的利用现有的库存空间和资金，在避免资金和仓库空间的积压浪费与生产的物料供应方面取得平衡，所以计划部必须成立；另外，工艺工程技术部门是负责前期的准备工作，确保生产的产品有效，负责为车间提供相应的技术服务，以维护车间生产的正常稳定，负责新产品新工艺开发，以寻求企业的新亮点的单位，属于生产的服务性单位，确定需要；行政人事后勤保安管理部门是公司各方面综合服务部门。事实上，生产部、计划部、品质部三个部门分别负责成本控制、生产效率和交货期、质量控制，分别为执行单位、规划单位、控制单位，正是所谓三足鼎立之势，他们相互制约，相互促进，其中的矛盾由生产副总负责协调，这种格

30、局是世界公认最佳的机构设立标准。四5S管理职责与过程明确的前提下，空间的管理就是生产的主要问题了。5S的实质是针对空间的管理，首先必须明确空间的划分，然后针对空间的使用规划，在保证所有的物品都有明确的足够的摆放位置的前提下，要求所有人员遵守公司相应的划分规则，并进一步通过划分卫生责任区域与空间摆放规则的责任区域来维护空间使用正常。5S必须建立在职责明确的基础上，其中整理是对所有与生产没有关系或关系不够明确或短时间内没有绝对联系的物料和设备的管理，设想我们花大力气将所有物品清理出了生产、仓库相关的部门，然后在生产继续的情况下没有相应的责任部门负责这些与生产无关的物品的处理过程的话，这些东西是不是

31、又将堆积起来呢？整顿是对空间的规划，如果与生产无关的物品不断的堆积起来的话，这些东西放在哪里？空间规划也将失效！清扫呢？正常流动的物料对清扫的影响是很小的，堆积品是最大的问题，造成人们丧失信心的根源。清洁？维持良好的习惯？所以我们必须在职责明确的前提下进行5S管理。整理：清除所有与生产没有关系或关系不够明确或短时间内没有绝对联系的物料和设备，这实际上包括仓库的管理和办公环境的管理，实际上，如果我们明确了不良品、退货、滞留成品半成品的物流与交接过程，并且对设备的管理在设备部门有了明确的责任划分，对样稿的管理、菲林等物料的管理都有完整的规划的话，清理这些物料是这些部门急需解决的问题，让他们各司其职

32、，公司明确给予支持就好了。整顿：空间管理的要素其实就集中在这里，我们必须明确各工序、办公环境、仓库分别需要些什么物品的支持，列举全部清单，除了生产必须考虑的原材料与半成品、工具等重要物品之外，还包括其他大量细节的物品摆放，其中包括员工吐痰需要的痰盂，不可回收的垃圾，可回收的垃圾，废纸，衣物存放点，喝水用的口杯放置位置，危险工作岗位的厂牌暂放位置等等细节的考虑。在这些物品罗列清楚以后，让我们规划他们的摆放位置吧，可以大量利用墙壁和高空。为了让新员工在厂里不会“迷路”，画线、标示、服装区分、文件资料夹统一格式并分颜色标签清扫：划分区域，规划到机组人员，指定清扫使用的物品及其存放位置，指定清扫的时间

33、段和责任人，指定轮值的方法和评分的标准，用对比奖励和墙报表彰的方法激励员工。清洁：长期的维持上述所有的三个动作的正常运转，应由指定的部门管理，并列入其工作职责范畴。素养：维持一年的话，你的员工将养成良好的工作和生活习惯，这就是素养，他将影响新来的员工自觉的维持大家共同的习惯。五绩效管理绩效管理建立在职责明确、空间管理正常的基础上，只有稳定的持续不会中断的生产才能够正常衡量其生产绩效，否则会因为绩效的起落太大而无法实施。绩效的实质是：成绩与效益，就是以部门、工序、机台为划分单位，明确计算其成绩与效益的意思。所以绩效管理的内容包括：产量、质量、成本、其他，四个大类别。在交接工作明确的前提下，我们可

34、以很轻松的得到一些来自基层的准确的“原始数据”，如同财务的发票和收据一样，各工序间交接的结果就是这些“收据”全部罗列到了生产、计划、品质部门，让他们归纳起来，交给财务部门去整理吧，我们完全有理由相信：所有的成本、产量和交期、质量要素都已经齐备，只要我们能够将他们量化到与工人的工资挂钩就是绩效计算的依据。其他类别是为我们进行各种管理的目的设立的，屏除所有的处罚条例，落实在绩效控制上面，这是所有职责管理的依据，也是激励员工支持我们的工作的依据。绩效管理的宗旨是公平、公正、公开，绩效计算的方法列入员工手册，让每一位即使是新进来的员工都明确的知道自己的工资将是怎样核算的，当绩效计算完成以后，公布出来，并公开表彰其中良好的典型，鼓励大家向他看齐，允许员工对自己的绩效提出疑问，目标对象是其直接主管人员。六提倡“我怎么做”任何工作的执行都难免有各种困难和阻力，提倡“我怎么做”的目的就是要求所有的管理人员在面对困难和阻力时，先考虑自己怎么想办法执行，怎么样与其他部门沟通协调，怎么样争取上级的支持，怎么样提高下级的兴趣和工作情绪。管理工作的主要内容综合起来就是：目标、人员、过程、空间四个大类别，我们不能要求所有的规范都能够天衣无缝，零缺陷是目标而绝不会是现实，所以，面对问题的态度就是对管理人员的特殊要求。专心-专注-专业