物流与供应链-重点(共18页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上决策要素作 用供应链运营驱动要素：信 息设 施运 输库 存第二章仓储与库存理论1、库存（inventory）的定义：（1）狭义的观点认为，库存仅仅指的是在仓库中处于暂时停滞状态的物资。（2）从广义的观点看，库存表示用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。2、库存存在的合理性： 解决供需在时间和空间上的不匹配问题 满足需求/供给的不确定性 获得生产/运输上的经济性/灵活性 获取规模经济 享受数量折扣购买的好处 提高服务水平 3、库存是万恶之源4、库存管理：ABC分类法：帕累托80/20法则应用：为了有效地利用时间、资金、人力、物力等企业资源，应对库存物资进行分类管理和控制

2、。ABC三类物资的区分标准：1.先计算每种库存物资在一定期间，例如一年内的供应金额，其计算方法是单价乘以供应物资的数量。2.按供应金额的大小顺序排出其品种序列，然后计算各品种的供应金额占总供应金额的百分比。 3.按供应金额大小的品种序列计算供应额的累计百分比，占供应总金额70%左右的各种物资作为A类，占余下累计20%左右的为B类，其他为C类。二、常见库存策略（1） （Q,R）策略（定点订货策略）：连续性检查的固定订货量、固定定货点策略基本思想：对库存进行连续性检查，当库存降低到定货点水平R时，即发出一个订货，每次订货量保持不变，都为固定值Q。（2）（T,S）策略：周期性检查策略基本思想：每隔一

3、定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平。该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。（3）（T,R,S）策略/（s,S）策略基本思想：设一个固定的检查周期T ，最大库存量S和固定订货水平R。经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点R，则发出订货；否则，不订货。订货量等于最大库存量减去检查时的库存量。三 、库存水平控制库存水平的度量：批量规模、循环库存（供应链中建立的平均库存量）、安全库存 库存策略相关成本：存储成本（库存持有成本）、短缺成本、生产装配成本、订购成本库存水平的确定EOQ模型：（计算题）该模型的基本特征： 1.连续不变的需求率； 2. 不变的前置期 3

4、.无限供货率； 4. 不允许缺货； 5. 每期初进行补充； 6. 不变的购买价格.TC = 订购成本 + 持有成本 + 购买成本 = (R/Q)S + (Q/2)hC + CR在决定最优批量规模时, 需要在订购成本和库存持有成本二者之间寻求平衡.有关批量规模的讨论：1、为使最佳批量规模减少 (k)倍, 固定订购成本必须减少 (k2)倍【平方】. 2、如果需求量增加k倍, 最佳批量规模增加 (k1/2) 倍，每年的订购次数增加 (k1/2) 倍. 循环库存周转时间减少 (K1/2)倍.灵敏度分析表明：EOQ(经济定购量)附近，总定购成本和存储成本相对稳定，订购一个接近EOQ的适宜批量规模可能比精

5、确的EOQ对公司更有好处。影响批量规模的其他因素：数量折扣、商业促销减少供应链批量规模和循环库存而不增加成本的主要管理方法：1、减少每次订购的固定成本和运输成本A:多种产品集中于一次订购 (使固定订购成本被多种产品分摊)B:从多个供应商处取货一次发送 (固定运输成本被多个供应商分摊)C:一辆车给多个零售商送货 (固定运输成本被多个零售商分摊)2、采用总量折扣方案而不是批量折扣方案3、消除或减少商业促销，鼓励EDLP。商业促销应以零售商售出商品而非购进商品为依据。牛鞭效应：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐

6、级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客信息会产生很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往会维持比下游供应商更高的库存水平，这种现象称为“牛鞭效应”。“牛鞭效应”是需求信息扭曲的结果。供应链管理中的库存策略：库存产生的原因：第一类，由于企业内部生产与控制系统而形成的在制品库存。第二类，由于供应链节点企业之间的合作缺陷而造成的库存，包括原材料、标准件、协配件、产成品库存。（一） 联合库存管理联合库存管理（Joint Managed Inventory， JMI）是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程

7、度而提出的。 在联合库存管理中，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，从而，提高供应链库存管理能力。联合库存管理的实施方法：（1）建立共同合作目标（2）建立联合库存的协调控制方法（3）建立一种信息沟通的渠道（4）建立利益分配机制和激励、监督机制 （二）供应商管理库存供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）是供应厂家在销售商的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，并拥有控制权；而销售商在为供应厂家提供方便的同时，自己不设库存，减少资金占用，减少积压风险，集中精力专门致力于市场销售。该策略的关键原则是：（1）合作性原则。供货厂家和销售商都要有较好的合作精神

8、，相互信任与信息透明是很重要的。（2）互惠原则。VMI不是关于如何分配或谁来支付成本的问题，而是关于减少成本，使双方成本都减少的问题。（3）目标一致性原则。双方在观念上要一致， 明白各自的责任，如库存放在哪里，什么时候、什么条件下动用，是否要管理费等要在协议中具体规定。（4）连续改进原则。使供需双方协调互动，不断改进，消除浪费，共享利益。企业库存优化的方法（1）信息共享（2）建立合作伙伴关系（3）充分利用社会资源供应链管理库存优化方法（1）信息共享（2）实现供应链同步化（3）创新运输集成模式第三章 供应链中的运输运输：指使用交通工具将物品在空间上所发生的位置移动。配送：在经济合理区域范围内，根

9、据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。配送与运输的区别：运输与配送的联系：1.运输与配送都是线路活动2.运输与配送具有互补关系，运输再配以搬运、配送等活动，就能圆满完成改变空间状态的全部任务。运输在供应链中的作用：1产品移动的需要2实现空间价值3. 市场竞争需要 4. 扩大经济范围，平抑物价5. 任何供应链的成功与运输合理化密切相关 运输成本是供应链物流成本的主要组成 影响运输成本的相关因素：距离、装运量、产品密度（每公斤货物的体积超过6000 cm时,即为轻泡货物。低密度产品的运输成本高于高密度的产品。）、空间利用率、搬运的难易（活性）、责任

10、（承运责任越大，运费越高）、市场因素.运输成本的结构:1.变动成本:变动成本是与每一次运送相关的运送费用，如：劳动力成本、燃料费、维修保养费用等。2.固定成本:包括各种设施设备管理费、投资、利息、保险和税收等。3.联合成本:指决定提供某种特定的运输服务而产生的不可避免的费用。如：回空费用。4.公共成本:这类成本是承运人代表所有的托运人或某个分市场的托运人支付的费用。如：路桥费、管理部门收取的费用等。 控制运输成本的方法:合理选择运输工具、自有运输工具与外部资源结合、优化集货点布局、开展集运方式、增加直达运输的比例。运输原理：1.规模经济（economy of scale）：特点是随装运规模的增

11、长，使单位重量的运输成本降低。2.距离经济（economy of distance）：是指每单位距离的运输成本随距离的增加而减少。运输决策的内容：内部化还是外部化 、运输方式 、路径和网络选择 运输方式：铁路、公路、航空、水运、管道。水运：u 特点：最古老、最经济的运输方式。按其航行的区域，大体上可划分为海洋运输和内河运输两种类型。 u 优点：运量大、成本低；充分利用自然资源，投资建设省；对于海上运输而言，通航能力几乎不受限制。 u 缺点：船舶航速低，运输速度慢；受自然条件影响大。 u 适用范围： 大批量货物，特别是集装箱运输； 原料、半成品等散货运输，如建材、石油、煤炭、矿石、谷物等； 国际

12、贸易运输，即远距离、运量大、不要求快速抵达的国际客货运输。铁路运输：u 特点：陆地长距离运输的主要方式，受铁轨、站点等的限制，灵活性不高。 u 优点：运量大、成本低；不受环境影响，准时性好；运行速度较高；行驶阻力小，不需频繁启动、停止，能耗小。 u 缺点：固定成本高，投资大，建设周期长；运输时间较长；机动性差；货损率比较高。 u 适用范围： 大宗低值货物的中长距离运输； 大量货物一次高效率运输； 运费负担能力小、货物批量大、运输距离长的货物运输。公路运输：u 特点：最普及的一种运输方式。 u 优点：不需中转，不受站点和线路的限制；机动灵活，运输方便；项目投资小，经济效益高；货物包装比较简单。

13、u 缺点：装载量小，运输成本高；燃料消耗大，环境污染严重。 u 适用范围： 近距离的独立运输作业，长途汽车运输也很有市场； 补充和衔接其他运输方式。空运：u 特点：高速直达，处于高速增长阶段。 u 优点：高速直达；安全性高；包装要求低。 u 缺点：受气候条件限制；机舱容积和装载量都比较小，成本高；可达性差。 u 适用范围： 鲜活易腐等特种货物、紧急物资； 高附加值、小体积的物品； 是实现多式联运的一种重要运输方式。管道运输：u 特点：承担很大比例的能源物资运输。 u 优点：运量大；占地少；建设周期短、费用低，运营费用也低；安全可靠，连续性强；受气候影响小；耗能少、成本低、效益好。 u 缺点：灵

14、活性差；当运输量明显不足时，运输成本显著增大。 u 适用范围： 单向、定点、量大的流体状货物运输； 在管道中利用容器包装运送固态货物，也有良好的发展前景。各种运输方式的技术经济评价：l 送达速度：送达速度除运行时间外，还包括途中的停留时间和始发，终到两端的作业时间l 运输能力：包括运输工具的容量及线路的运输能力l 运输成本：包括基础设施成本（比重最大），运转设备成本，营运成本和作业成本l 经济里程：公路理论上在200公里以内，铁路理论上在200公里以上， 航空理论上在500公里以上多式联运：多式联运又称复合运输或综合一贯制运输，是多种运输形式的联合运输。由一个总承运人负责全程的承运并直接对货主

15、负责，组织两种以上的不同运输方式，进行联合运输。是一种以实现货物整体运输的最优化效益为目标的联运组织形式。构成多式联运必须具备的基本条件：一方面，多式联运经营人与发货人和分段承运人之间的合同关系，构成多式联运的主要特征。另一方面，经营人与分段承运人签订合同，共同完成全程联运的任务。多式联运的特点 u 多式联运至少涉及两种以上的基本运输方式 u 多式联运的经营人必须对全程运输承担责任 u 多式联运的承运人和托运人之间应有一份多式联运合同u 多式联运过程中应使用全程的多式联运单据 u 多式联运过程中执行全程单一费率多式联运的优点：a.发挥各种运输方式的优势b.方便货主大陆桥运输：指使用横贯大陆的铁

16、路、公路运输系统为中间桥梁，把大陆两端的海洋连接起来的运输方式。 世界主要大陆桥：a.西伯利亚大陆桥（第一亚欧大陆桥）：把太平洋远东地区与波罗的海和黑海沿岸及西欧大西洋口岸连接起来。b.新欧亚大陆桥（第二亚欧大陆桥）：东起我国连云港，西至荷兰鹿特丹，跨亚欧两大洲，连接太平洋和大西洋。c.第三亚欧大陆桥（筹建中）：以深圳港为代表的广东沿海港口群为起点，昆明为枢纽，经缅甸、孟加拉国、印度、巴基斯坦、伊朗，从土耳其进入欧洲，最终抵达荷兰鹿特丹港，横贯亚欧21个国家。d.北美大陆桥 ：北美大陆桥是指从日本东向，利用海路运输到北美西海岸，再经由横贯北美大陆的铁路线，陆运到北美东海岸，再经海路运箱到欧洲的

17、“海陆海”运输结构。e.小陆桥与微型陆桥：（美国）小陆桥运输比大陆桥运输减少一段海上运输。 微型陆桥则是指海运加一段从海港到内陆城乡的陆上运输或相反方向的运输形式。 运输规划中的权衡：1、运输成本和库存成本之间的权衡：运输方式的选择和集中库存2、运输成本和反应能力之间的权衡运输方式的选择：u 在供应链中，选择一种合适的运输方式，既是计划性决策又是操作性决策。u 无论哪种决策，托运人都必须权衡运输成本和库存成本。u 运费最低的运输方式，并不一定使供应链总成本最低。集中库存：u 通过将库存集中于某一地点，企业可以大大减少必备安全库存量。u 集中库存时的运输费用会增加，并且随着集中库存程度的提高，总

18、运费也不断提高。u 在进行这项决策时，企业必须在运输、库存和设施成本之间进行权衡。u 当库存和设施费用占供应链总成本的很大一部分时，集中库存就很有必要。u 对价值/重量比很高的产品或者需求量不确定的商品来说，集中库存是很有用的。u 当产品的价值/重量比较小而且客户订货较少时，由于运费较高，集中库存可能会影响供应链运营成本运输成本和反应能力之间的权衡：集并发货是指将一定时期内的订货集中发出。集中发货在延迟装运货物、降低反应能力的同时，也减少了运费。运输网络设计方案：（1） 直接运输网络：每一次运输的线路都是指定的直接运输网络的主要优势：a) 无需中介仓库，而且在操作和协调上简单易行；b) 运输决

19、策完全是地方性的，一次运输决策不影响别的货物运输；c) 从供应商到需要地的运输时间较短。适用情形：需要地的需求规模足够大（2）利用“送奶线路”的直接运送：一辆卡车将从一个供应商那里提取的货物送到多个零售店，或者从多个供应商那里提取货物送至一个零售店。必须对每条送奶线路进行规划。（3）所有货物通过配送中心的运输网络：供应商并不直接将货物运送到零售店，而是先运到配送中心，再运到零售店。 配送中心的作用：进行货物保管和转运点的作用。 适用情形：当供应商和零售店之间的距离较远、运费高昂时。 货物对接：每一辆进货卡车上装有来自同一个供应商并将运送到多个零售店的产品，而每一辆送货卡车则装有来自不同供应商并

20、将被送至同一家商店的产品。货物对接的主要优势：无需库存；加快了供应链中产品的流通速度；减少了处理成本。（4）通过配送中心使用送奶线路的运送；如果每家商店的进货规模较小，配送中心就可以使用送奶线路向零售商送货。使用货物对接和送奶线路要求高度的协调以及对送奶线路的合理规划和安排。（5）量身定做(定制化)的运输网络 ：是上述运输体系的综合利用，它在运输过程中综合利用货物对接、送奶线路、满载和非满载承运，甚至在某些情况下使用包裹递送。:1、依据客户密度和距离量身定做：2、依据客户大小量身定做：l 大客户可以用满载运输进行供货，而小客户的供给则要用到非满载运输或者送奶线路运输。l 以相同的频率和相同的价

21、格向大小客户供货并非明智之举。l 企业的一种可行的方案是，向小客户的要价较高，而向大客户要价低。l 另种可行的方案是，设计一种特殊的送奶线路，为大客户送货的频率较高，为小客户送货的频率较低。3、依据产品需求量和价值量身定做：l 价值高、需求量大的产品的补给周期库存是分散进行的，因为这样做能确保用便宜的运输方式补给订货；而这类产品的安全库存则是集中进行的，因为这样做可以减少库存。l 对低价值、小需求量的产品来说，应将补给周期库存布局在接近客户的地方，把安全库存集中起来，以便在获取一定程度的集中优势的同时，减少运输费用。其补给周期的库存更新采用廉价的运输方式，以便节约运费。不同运输网络的优点和缺点

22、：配送的种类：定时配送、定量配送、定时定量配送、定时定路线配送、即时、应急配送。配送中心：从事配送业务的物流场所或组织。是从供应者手中接受多种大量的货物，进行转运、分类、保管、流通加工和信息处理等作业，然后按照众多订货者的要求备齐货物，以令人满意的服务质量，进行配送的物流设施。 配送中心是指作为从事配送业务的物流场所或组织，应符合如下要求： （1）主要为特定的用户服务； （2）配送功能健全 （3）完善的信息网络 （4）辐射范围小 （5）多品种，小批量 （6）以配送为主，储存为辅保管型仓库与配送中心（流通型仓库）的差异点： 配送中心的作业流程：配送中心的运作技术：A：拣选式配货（摘果方式）：配送

23、中心分别为每个用户拣选其所需货物。优点：以出货单为单位，一人负责一单，出错的机会较少，易于追查。缺点：作业重复太多；人力负荷太重。适用：用户少、种类多、数量变化大、差别大、紧急需求、分货工艺无法操作的大件商品B：分货式配货方式（播种方式）：将需配送的同一种货物，从配送中心集中搬运到发货场地，再根据各用户对该种货物的需求量进行二次分配。适用：用户多货品集中、要货量大、门店多。第四章 供应链管理采购理论采购是企业管理中“最有价值”的部分。采购是企业实物流程的第一个阶段，它对整个物流有着特别重要的作用。采购管理的最基本信念是与供应商建立合作伙伴关系。供应链管理条件下的采购管理:1.从为库存的采购转变

24、为订单的采购.2.从采购管理向外部资源管理转变3.从一般买卖关系向合作伙伴关系转变准时化采购（JIT）:在适当的时间、适当的地点、以恰当的数量、恰当的质量，提供恰当的物品。1、 矩阵的第4区域：品种多、价格低。该区域的商品数量占整体数量的80，价值仅占总支出的20。要降低采购费用必须进行集中采购。2、矩阵第3区域：杠杆效益w 寻找替代资源、更新合同、给供应商施加压力，从而迫使其降低供货费用的业务技能非常适用于此区域商品的采购。 w 可以考虑使用电子商务采购或集中采购。3、矩阵第2区域：瓶颈。有两种选择：为这种特殊商品寻找一家可替换的供应商，或调整设计以便更换所需商品。4、 矩阵第1区域：战略组

25、合此区域的商品数量占总数量的20，但金额却占商品总金额的80。在这一区域企业可以通过发展多方面的合作关系，来实现双赢或多赢的最优目标。供应商选择的步骤 ：供应商控制流程：从供应商角度出发，准入前为事前，签订合同进行交易前为事中，签订合同后为事后（如图所示）。早期供应商参与策略：早期供应商参与（Early Supplier Involvement，ESI）是为了满足供应商管理高级阶段的要求，是建立真正的伙伴供应商关系的必要条件，是产品设计、采购和开发之间联系的重要纽带，也是企业技术创新的成功要素早期供应商参与的定义：在产品开发的定义阶段，甚至概念阶段就通过采购将伙伴供应商联系起来，让他们共同参与

26、产品的设计，充分利用他们的专业知识和技术，这就是早期供应商参与。早期供应商参与的原因（1）面临激烈的竞争（2）技术进步的加速（3）价格的敏感性（4）技术复杂性的增加（5）产品的扩散力度（6）内部产能的限制（7）致力于核心业务（8）优秀可靠的供应商早期供应商参与的优点（1）企业的优点 第一，缩短产品开发周期 第二，降低开发成本 第三，改进产品质量（2）供应商的优点 第一，竞争的优越性 第二，研发的有效性早期供应商参与职责划分 第五章 供应链中的网络设计设施与设施网络的选择，决定了供应链在成本与服务方面的竞争能力设施：供应链设施包括对原材料、在制品、产成品进行物料处理作业和进行存储作业的一切设施。

27、设施决策的内容：设施功能 、设施区位 、容量配置 、市场和供给配置 。网络设计决策的影响因素：l 战略性因素：l 技术因素 ：l 宏观经济因素：关税水平、税收减让、汇率风险、需求波动l 政治因素 ：l 基础设施因素： l 竞争性因素 ：l 对顾客需求的反应时间： l 物流和设施成本 ：网络设计决策步骤：1、明确供应链战略2、明确地区性设施的构架 3、选择合适的地点 4、选择布局区位 第六章 供应链管理方法快速反应（Quick Response，QR）虚拟物流（Virtual Logistics，VL）连续补充（Continuous Replenishment）有效用户反应（Efficient

28、Consumer Response，ECR）第一节 QR快速反应方法QR(Quick Response)即快速反应：是零售商及供应商密切合作的策略，应用这种策略，零售商和供应商通过共享POS系统信息，联合预测未来需求、发现新产品营销机会等对消费者的需求做出快速的反应。目的：是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。 QR对供应商的优点：更好的顾客服务 。QR对厂商的优点：1更好的顾客服务 2降低了库存费用3降低了管理费用4更好的生产计划QR对零售商的优点：（1）提高了销售额（2）减少了削价的损失（3）降低了采购成本（4）降低了流通费用（5）加快了库存周转（

29、6）降低了管理成本 QR成功的条件：（一）改变传统的经营方式，革新经营意识和组织 （二）开发和应用现代信息处理技术 （三）与供应链相关方建立战略伙伴关系 （四）改变传统的对企业商业信息保密的做法 （五）供应方必须缩短生产周期和商品库存 QR的实施步骤：极速原则：1.建立闭合的沟通回路 2.保持整条供应链的单一节奏快速协调、保持同步3.利用资本资产提高供应链的灵活性零售形式的经营特点：ECR：有效顾客响应（ECR）是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。 ECR的四种战略1.高效率的店铺空间安排2.高效率的商品补

30、充3.高效率的促销活动4.高效率的新商品开发与市场投入ECR的特征: 1管理意识的创新(双赢)2.供应链整体协调3.涉及范围广 ECR作为一个供应链管理系统，需要把市场营销、物流管理、信息技术和组织革新技术有机结合起来作为一个整体使用，以实现ECR的目标。 ECR系统的构建:1营销技术：商品类别管理、店铺空间管理。2物流技术：连续库存补充计划、自动订货、预先发货通知、供应商管理用户库存、交叉配送、店辅直送。3信息技术 ：电子数据交换、POS销售时点信息。4组织革新技术 ：在企业内部的组织革新、在组成供应链企业间需建立双赢型合作伙伴关系。ECR带来的企业成本和费用的节约：QR和ECR的差异：1、适用的行业不同QR适用于纺织服装及一般商品，ECR适用于食品与日用杂货2、管理的目标不同QR的目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。ECR目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。3、管理方法的差别QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促销 QR和ECR的共同特征：1共同的外部变化 2解决恶劣的关系 3贸易伙伴间商业信息的高度共享 4POS及EDI的使用 5自动补货 专心-专注-专业