第七章-企业战略评价与选择(共12页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第七章 企业战略评价与选择 第一节 战略制定的程序和方法一、企业战略的形成企业战略制定是战略活动的起点。企业战略制定在整个战略管理过程中居于首要地位。研究战略的形成：必须明确企业的使命； 应该清楚企业所处的环境；企业战略形成时必须了解所需资源的情况以及本身拥有资源的情况。 二、战略制定的原则战略制定应按以下几原则：1. 积极稳妥原则2. 全局性原则3. 多方案选择原则4. 明确性原则5. 长远性原则6. 一致性原则7. 预防原则8. 可调整性原则三、战略制定的程序（一）识别和鉴定企业现行的战略 在企业的运作过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略亦应作相

2、应的调整和转换。然而，要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已不适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。只有确认现行战略巳不适用时，才有必要制定新战略。同时，也只有在认清现行战略缺陷的基础上，才能制定出较为适宜的新战略方案。（二）分析企业外部环境调查、分析和预测对企业外部环境的，是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动动向，了解未来一段时期计会、政治、经济、军事、文化等的发展动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。（三）测定和评估企业自身素质企业通过测定和评估企业的各项素质摸清自身的状

3、况，明确自身的优势与劣势。（四）准备战略方案准备战略方案时可从三个领域来考虑：社会领域；经营领域；竞争领域。（五）评价和比较战略方案企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望日标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。（六）确定战略方案企业的战略制定出来之后，企业必须将战略的构想、计划转变成行动。在转化的过程中，企业需要注意三个相互联系的重要阶段：战略操作化；战略制度化；战略控制与评估。四、战略制定的方法根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为4种形式：自上而下的方法； 自下而上的方法；上下结合的方法； 战略小组的方

4、法。第二节 战 略 评 价一、战略评价的步骤（一）识别当前的公司战略企业需要考虑是否在寻求相关或不相关多元化，或二者混合；最近的购并和剥离行动的本质和目的是什么；公司管理层试图创建的多元化经营公司的种类等问题，具体讲，企业要考虑：1公司多正化的程度。这可以通过每一项经营业务的销售额和经营利润内总销售额和经营利润的比例来衡量，并要看多元化的基础是宽还是窄。2公司的经营范围是以国内为主，还是考虑多国本土化、全球化。3在企业中增加新业务的决策和在新行业中建立地位的任何决策。4剥离已经失去吸引力的经营业务的决策。5最近采取的增加关键经营业务的业绩，或加强现存业务经营地位的决策。6管理人员为获取战略匹配

5、利益和利用业务间的价值链关系创建竞争优势的努力。（二）检验行业吸引力影响行业长期吸引力中的因素有：1市场规模和表现出的增长率2竞争强度3显现的机会和威胁4季节和周期性因素5资本需求和其他特殊资源的需求6与公司现在的业务存在战略匹配和资源匹配关系7行业获利能力8社会、政治、法规和环境因素9风险和不确定程度（三）检验竞争力进行这种检验，企业可以来用类似于衡量行业吸引力的方法，来评估每个经营单位的竞争力:1相对市场份额2. 成本的竞争能力3. 质量和服务上的能力4. 讨价还价的能力5. 技术和革新能力6. 经营业务与行业成功关键因素的匹配能力7. 品牌与信誉8. 相对于竞争对手的获利能力表 经营业务

6、竞争力检验竞争力衡量标准权数评估值加权评估值相对市场份额0.2051.00相对竞争对手的成本0.2582.00关键产品与竞争对手抗衡的能力0.1020.20与供应商/购买者的讨价还价能力0.1060.60技术和革新能力0.0540.20资源与行业关键成功因素的匹配状况0.1571.05品牌与信誉0.0540.20相对竞争对手的获利能力0.1050.50总和1.00竞争力评估值5.75（四）检验战略匹配企业通过检验战略匹配来考察各种经营业务价值链中的匹配关系，以及其所形成的竞争优势潜力。一般是从两个方面来看匹配关系： 1企业内有多少经营业务与公司多元化进入的其他业务间有着战略匹配关系；2每个经营

7、业务是否与公司的长期战略很好地吻合。（五）检验资源匹配企业检验自身的资源力量，是为了更好地了解现有的资源是否能满足公司现在业务的需求。为此，多元化经营公司各项业务间需要具有很好的资源与战略的匹配关系：财务资源的匹配关系；管理资源的匹配关系。（六）根据历史业绩与未来业绩排序多元化经营公司在行业吸引力、竞争力量、战略匹配和资源匹配等方面进行评估以后，需要进一步评价哪些业务业绩前景最佳，哪些业务的业绩前景最差，并进行排序。排序的标准主要是销售增长、利润增长、投资于某项业务的回报以及现金流量增值等。一些企业也可以考虑采用经济附加值作为排序的标准。（七）确定资源配置顺序与战略方向根据前面的评价过程所得到

8、的信息和结果，公司可以决定在各种经营业务中进行资源配置的优先顺序，并为每一经营业务设定一个一般的战略方向。在将业务从最高到最低进行排序的过程中，公司应弄清每个经营业务的基本的战略途径，究竟是采用投资和扩张呢，还是积极防御，或者是彻底调整和重新定位等。当公司在决定是否要刹离一个经营业务时，应该通过行业吸引力、竞争力量、与其他业务的战略匹配关系、资源匹配关系、业绩潜力(利润、资本回报、经济附加值、对现金流量的贡献)等评价标准，检验该业务是否与公司战略远景和使命保持一致。如果不能保持一致，企业就需要尽早剥离此业务。 （八）制定新的公司战略在制定公司战略时，没有一个无所不包的万能的公式可以遵循。企业需

9、要通过对未来的研究、试验，收集更多信息，发觉各种选择的能力，确定新的机会，对危机做出反应，充分认识战略相关因素及其重要性。值得注意的是，战略分析并不是多元化经营公司的管理者们马上能够完成的一件事情。研究表明，重大的战略决策通常是逐渐形成的，而不是进行定期、全面的分析、然后迅速决策的结果。二、战略评价的方法（一）伊丹敬之的优秀战略评价标准日本战略学家伊丹敬之认为，优秀的战略是一种适应战略，它要求战略适应外部环境因素；同时，企业战略也要适应企业的内部资源；第三，企业的战略也要适应企业的组织结构。企业家在制订优秀的战略时应该权衡7个方面的战略思想：1.战略要实行差别化，要和竞争对手的战略有所不同。2

10、.战略要集中。企业资源分配要集中，要确保战略目标的实现。3.制订战略要把握好时机。企业应该选择适当的时机推出自己的战略，时机要由自己积极创造。4.战略要能利用波及效果。企业利用自己得以有成果，发动更大的优势，扩大影响，以便增强企业的信心。这一定点实质上是强调企业要利用自己的核心能力。5.企业战略要能够激发员工的士气。6.战略要有不平衡性。企业不能长期的稳定，要有一定的不平衡，造成一定的紧迫感，即战略要有比平时更高的要求。7.战略要能巧妙组合。企业战略应该能把企业的各种要素巧妙的组合起来，使各要素产生协同效果。（二）美国的斯坦纳麦纳提出了评价战略时应该考虑的6个要素战略要有环境的适应性；战略要有

11、目标的一致性；竞争的优势性；预期的收益性；资源的配套性；战略的风险性。（三）努梅特战略评价四标准英国战略学家理查德努梅特（Richard Rumelt）提出了可用于战略评价的四条标准：一致性； 协调性； 可行性； 优越性。第三节 战 略 选 择一、战略选择的影响因素（一）影响战略选择的领域1、社会领域该领域包括企业的社会责任以及它在社会中的合法性。企业的环境是由顾客、供应者、股票持有者、管理人员、政府、公众利益团体等各利益机体组成，其中每一个群体都向企业提出各自合法的要求，并对企业提供不同程度的支持。企业战略的变化会使上述各方的利益受到影响。企业在选择战略时，必须让各个利益群体认为企业的活动有

12、社会的合法性，同时该战略符合他们要求。各个利益群体对企业应该怎样活动，以及企业在经济上、社会心理等方面应该提供什么样的利益，都抱有各自的期望。因此，企业需要通过选择适当的战略，认真协调与解决各利益群体相互矛盾的利益期望。2、经营领域企业要根据企业的目标，选择适合自身条件的生产经营领域，并制定相应的战略，促使自己的产品和市场得到发展。 3、竞争领域企业为了获得竞争优势，需要关心产品生命周期、技术变革和发展，以及实际存在的和潜在的竞争者，选择适当的竞争领域，制定出各种防御战略、保护战略和攻击战略。明确企业这三类管理活动，不仅可以使企业从这三个领域来制定战略，还有利于企业正确地确定是否应及时变更自己

13、的战略。（二）影响战略选择的行为因素1、过去战略的影响 在开始进行战略选择时，首光要回顾企业过去所制定的战略。因为过去战略的效果对现行战略的最终选择有极大的影响。现在的战略决策者往往也是过去战略的缔造者。由于他们对过去战略投入了大量的时间、资源和精力，会自然地倾向于选择与过去战略相似的战略或增量战略。这种选择与过去战略相似的战略和沿袭过区战略的倾向已渗透到企业组织之中。研究表明，在计划过程中，低层管理人员认为，战略的选择应与现行战略相一致，因为这种战略更易被人接受，推行起来阻力较小。2、企业对外界的依赖程度在战略选择中，企业必然要面对供应商、顾客、政府、竞争者及其联盟等外部环境因素。这些环境因

14、素从外部制约着企业的战略选择。如果企业高度依赖于其中一个或多个出素，其最终选择的战略方案就不能不迁就这些因素。企业对外界的依赖程度越大，其战略选择的范围和灵活性就越小。3、对待风险的态度风险可以理解为事件发生的不确定性（主观的看法）或事件遭受损失的机会（客观的看法）。企业可能面对的风险可分为：行业风险，包括行业生命周期阶段、波动性、集中程度；经营风险，包括市场风险、政治风险、操作风险、法律风险、项目风险、信用风险、产品风险、流动性风险、环境风险、声誉风险。企业对待风险的态度也能影响战略选择的范围。企业如果对风险持欢迎态度，战略选择的范围和多样性便会得到拓展，风险大的战略也能被人接受。反之，企业

15、对风险持畏惧、反对态度，选择的范围就会受到限制，风险型战略方案就会受到排斥。冒险型管理人员喜欢进攻性的战略，保守型管理人员喜欢防守性的战略。下表举出了两种组织对待风险的不同态度：表 两种类型组织的特征:风险承担型公司风险回避型公司适于在迅速变化的环境中运行适于在稳定的环境中运行寻求高风险、高潜力的投资机会寻求低风险的投资机会倾向于进攻性、快速增长战略倾向于防御性、稳定（或维持）增长战略选择战略方案的范围较宽选择战略方案的范围较窄喜欢做行业的领先者喜欢做行业的追随者4、企业中的权力关系企业内部的权力关系会影响所有企业的战略选择。在企业中不可避免地存在着这样的情况：关键的个人和集团会形成联盟，每个

16、集团都强调它自己观点的好处和潜力以及它自己的既得利益。在战略选择中，哪个目标处于优先地位，哪项业务在资源分配中高度优先的问题上，都会掺杂权力关系的考虑。在形成某种战略选择优越于另一种选择的共同舆论中，内部权力关系也是一种重要因素。成功的企业领导人应该确保企业内所有主要权力基础都要在最高管理层有所代表，或者都可以接近最高管理层。同时也需要运用一定的政治策略，引导在某件特殊事情上形成联盟以及取得共同的意见和承诺。5、时间因素时间因素主要从几个方面影响战略选择。第一，外部的时间制约对管理部门的战略决策影响很大。如外部时间制约紧迫，管理部门就来不及进行充分的分析评价，往往不得已而选择防御性的战略。第二

17、，做出战略决策必须掌握时机。实践表明，好的战略如果出台时机不当，可以带来灾难性后果。第三，战略选择所需超前时间同管理部门考虑中的前景时间是相关联的。企业着眼于长远的前景，战略选择的超前时间就长。6、竞争者的反应在进行战略的选择时，高层管理人员往往要全面考虑竞争者对不同选择可能做出的反应。如果选择的是直接向某一主要竞争对手挑战的进攻性战略，该对手很可能用反攻型战略进行反击。企业高层管理人员在选择战略时，必须考虑到竞争者的这类反应，其反应的能量，以及它们对战略成功可能产生的影响。（三）影响战略选择的文化因素从文化的角度来看待企业战略选择是非常有益的，因为企业的成功往往取决于文化，尤其是企业文化对战

18、略的支持程度。文化对战略选择的影响可以归纳为以下几个方面；1. 文化不仅影响企业在选择战略时所使用的分析方法，也影响企业中流行的思维方式，因而也就影响整个战略的形成过程。具有不同文化的企业在同一环境中，会以完全不同的方式来认知环境。2. 当战略得到企业价值观、信仰、仪式和礼仪等文化因素支持时，决策者往往可以迅速而容易地实施变革。如果支持性文化不存在，或没有被建立，那么战略的变革可能是无效的，甚至是有害的。3. 文化因素对战略选择的影响还表现在，文化作为一种重要的资源，能够为企业带来某种难以模仿的竞争优势。从这一意义上看，文化不仅是影响战略选择的外在因素，而且还是战略选择的一个组成部分。（四）影

19、响战略选择的社会、政治因素社会和政治等方面的因素也会对企业及其管理者的战略选择产生影响：社会环境的影响；社会道德观念的影响；政治法律方面的影响。二、战略选择的方法（一）BCG矩阵及其改进1、BCG矩阵这种方法由美国波士顿咨询公司（BCG）提出，又称为增长率市场占有率法。BCG矩阵法假定，最小的和最简单的公司除外，所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成。换言之，一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品一市场面。在一个公司范围内的这些经营单位合称为企业的经营组合。BCG矩阵法提出，企业必须为经营组合中的每一独立单位分别地制定战略。在公司中，每个单位的产品有明显差异，并具有不同的细分市场。在拟

20、定每个产品发展战略时，主要考虑它的相对市场占有率和业务增长率。相对市场占有率= 经营单位的销售额或量（当年） 100% （当年） 主要竞争者的销售额或量（当年）或相对市场占有率= 经营单位的绝对市场占有率 100% 主要竞争者的绝对市场占有率波士顿咨询公司主张，一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图：市场增长率10%1.5余者放弃清算明星I幼童IV金牛II相对市场占有率业务转换方向资金流向狗III第象限：明星产品，它的市场占有率和业务增长率都高，这表明该产品的利润增长

21、较快，因而所需要的和所产生的现金数量都很大。明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显而易见，最佳战略是对明星采取扩张战略，进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。第象限：金牛产品，顾名思义它能给企业带来巨大的利益。该产品向场占有率高，但业务增长率低。较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入。金牛所产生的大量利润，可用来满足明星产品的需要。因此，金牛通常产生出大量的现金余额。这样，金牛就可提供现金去满足整个公司的需要，从而支持其他需要现金的经营单位。第象限：狗类产品，市场占有率和业务增长率都很低，较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润。此

22、外，由于增长率低用追加投资来扩大市场占有率的办法往往是不可取的。这类产品没有发展前途，而且常常成为资金的陷阱，可采取收缩战略，如抽资、放弃、清算等方法。第象限：幼童产品，有人译为“顽童”、“问题”，它是新生力量，但孩子的前途如何，要视其如何发展，所以又有人把这种产品称为“前途未卜”的问题产品。幼童产品业务增长率高，但市场占有率低。高速增长需要大量投资，而市场占有率低只能产生少量利润，因此企业应该进行必要的投资，使之成为明星产品。但如该幼童确属难以“教育成长”的，则应采取放弃战略。故而从总体上看，对这类产品应采取选择性发展战略。2、BCG矩阵战略选择及评价表 应用BCG矩阵的战略选择象限战略选择

23、经营单位盈利性所需资金现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零或负值金牛维护或收获战略高少极大剩余幼童扩大市场占有率或放弃战略没有或为负值非常多不投资负值剩余狗放弃或清算战略低或为负值不投资剩余在利用BCG矩阵进行战略方案评价时，波士顿咨询公司建议采取以下步骤：1. 将公司分成不同的经营单位。实际上公司建立战略经营单位组织时，就已经做了这一步。在矩阵中，圆圈用来表示每一经营单位。2. 确定经营单位在整个公司中的相对规模。相对规模的度量尺度是经营单位的资产在公司总资产中的份额或经营单位的销售额占公司总销售额的比重。在矩阵中，圆圈面积代表着经营单位的相对规模。3. 确定每一经营单位的市场增长率

24、。4. 确定每一经营单位的相对市场占有率。5. 绘制公司整体经营组合图，见下图。6. 依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。图 平衡的经营组合明星幼童金牛相对市场占有率市场增长率（%）图 不平衡的经营组合明星幼童金牛相对市场占有率市场增长率（%）3、BCG矩阵的局限性波士顿矩阵有其一定的局限性。市场增长率相对市场占有率矩阵应用的假设前提是：行业吸引力由市场增长率来表示，企业实力由相对市场占有率来表示，企业销售量大小和盈利的多少是正相关的，公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平衡的。4、BCG矩阵的改进考虑到增长率一市场占有率矩阵法的局限性，波士顿咨询公司于1983年设计

25、出新的矩阵图：图 BCG新矩阵分散化大量化专门化死胡同经营单位所具备的竞争优势的大小小大多少取得竞争优势的途径（二）通用电气公司法1、通用电气公司法及其定量化通用电气公司法或称行业吸引力竞争能力矩阵，是由美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的。早在20世纪70年代初期，美国通用电气公司在应用市场增长率一相对市场占有率矩阵分析公司的业务结构时就发现，除市场增长率和相对市场占有率以外，还有许多在分析中不容忽视的重要因素，因此提出了另一种现今得到广泛应用的业务结构分析方法：图 行业吸引力竞争能力矩阵行业吸引力高低中高中低经营单位的竞争能力行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成一

26、个具有9象限的矩阵，公司中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一位置。但总体来说，公司内的所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略：发展类；选择性投资类；收获或放弃类。下面讨论如何将行业吸引力和竞争能力中的每个因素进行定量化，以便确定出每个经营单位在矩阵中的位置：首先，确定对每个因素的度量方法：表 里克特等级及赋值等级很不吸引人有些不吸引人一般有些吸引人很吸引人赋值12345其次，根据实际情况对行业吸引力或经营单位的竞争能力中的每一因素，确定一个等级值。如下表：表 行业吸引力加权平均因素权数等级计分=因素权数等级计分=市场规模0.1540.60周期性0.0520.10增长

27、0.1230.36财政0.1050.50价格0.0530.15能源0.0840.32市场多样性0.0520.10社会OK4竞争0.0530.15环境OK4利润率0.2030.60法律OK4技术0.0540.20人力0.0540.20通货膨胀0.0520.10总计1.003.38用同样的程序和方法，也可计算出经营单位竞争能力的总分，如表所示：表 竞争能力加权平均因素权数等级计分=研究与开发0.1010.10生产0.053015推销0.3030.90财务0.1040.40分配0.0520.10管理能力0.1550.75利润率0.2541.00总计1.003.40第三，根据行业吸引力和竞争能力总分值

28、来确定经营单位的位置。在这里为了简单起见，将行业吸引力或竞争能力中的强、中、弱三等级的分界点定为3.0和1.50，即分值在1.50以下者为弱，处于1.503.0之间者为中，高于3.0者为强。以上述例子来说明，行业吸引力总分为3.38，竞争能力总分为3.40，则经营单位处于矩阵团的左上方，是一个比较理想的企业。如图所示。A行业竞争力EDCFB1.5竞争能力如果公司有多个经营单位，如表所示，则用同样的办法可确定出每个经营单位在矩阵图中的位置。表 多个经营单位的总分值经营单位竞争能力行业吸引力A3.403.38B2.501.05C0.752.45D2.203.50E3.602.35F0.751.10

29、最后，根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，应用行业吸引力一竞争能力分析法，对不同位置上的经营单位采取不同的战略。 2、通用电气公司法的局限性通用电气的行业吸引力竞争能力矩阵对市场增长率一相对市场占有率矩阵而言是一个改进，它考虑了更多的影响因案，而且这些因素在不同时期、不同产业中灵活应用，使之更适合具体情况。但也存在着一定的局限性，具体表现在以下几点：等级值计算的主观性； 行业吸引力评价的模糊性； 确定投资优先顺序的方法不完全实用； 战略建议的笼统性。 （三） 政策指导矩阵通用电气公司的行业吸引力一竞争能力矩阵提出之后，在西方国家企业中得到了广泛应用。在这一过程中，荷兰皇家一壳牌石油公司针对这一

30、方法中存在的局限性，提出了一个政策指导矩阵，如图所示： 图 荷兰皇家壳牌石油集团政策指导矩阵经营 强单位 竞争 中能力 弱不在投资或尽快清算分期撤退或有限扩张加速发展或撤退强化盈利或分期撤退密切关注发展不断强化资金源泉发展领先地位领先地位无吸引力 吸引力中等 吸引力强产业市场前景对于矩阵中不同位置的拟议战略可概括如下：1领先地位。 2不断强化。3加速发展或撤退 4发展。 5密切关注。 6分期撤退或有限扩张。7资金源泉。 8强化盈利或分期撤退。9不再投资 （四）生命周期理论1、生命周期理论概述生命周期理论由亚瑟利特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。生命周期理论认为，任何行业根据所表现的特征

31、，可划分成下列四个阶段，见下表：表 行业生命周期各个阶段的特征因素孕育阶段发展阶段成熟阶段衰退阶段1.增长率较国民生产总值增长更快高于国民生产总值增长等于或低于国民生产总值为零或负增长2.增长潜力消费者基本不满意或对产品相对不知晓消费者部分满意或产品相对不知晓消费者一般满意或产品被知晓消费者满意或产品早已知晓3.产品线范围窄；很少品种宽；多样化宽；标准化窄；如行业分散则较少4.竞争者数量竞争无统一规则，数量通常增加最多，以后开始减少稳定或下降最少5.市场占有率分布无统一规律；通常很分散逐渐地（或快速地）集中稳定集中化或很分散6.市场占有率稳定性不稳定逐渐稳定基本稳定非常稳定7.顾客稳定性不稳定

32、逐渐稳定稳定非常稳定8.进入行业的难易容易比较困难非常困难无吸引力9.技术快速发展；已知技术很少变化中已知晓已知晓；容易获取应用生命周期理论，一个经营单位的战略竞争地位可划分成五种类型：1. 主导地位 2. 强劲地位3. 有利地位 4. 可维持地位5. 软弱地位： 以行业成熟度为核坐标，竞争地位为纵坐标，这样组成一个具有20个单元的生命周期矩阵。按照亚瑟利特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展类、选择性发展类、抽资转向或恢复类以及放弃类。2、生命周期理论的局限性生命周期理论对战略方案的评价和选择很有意义，但也存在着不少应用上的局限性，具体表现在：生命周期曲线的抽象性； 行业演变的单一性；

33、生命周期的不可控性； 生命周期不同阶段适用战略模式化。 （五）产品-市场演化矩阵该方法由查尔斯霍福尔提出，它在许多方面与利特尔的生命周期理论相似。产品-市场演化矩阵有15个区域，见下图： 图 公司中经营单位组合的三种理想模式合的三种理想模式对每一经营单位可采取的战略方案，霍福尔提出以下几条有益的建议：1. 经营单位A看来是一颗潜在的明星。它相对较高的市场占有率、处于产品-市场演化的开发阶段及潜在的强大竞争力等因素，使它成为公司大力投资的理想对象。2. 经营单位B有点类似A，不过，对B的投资取决于它的特殊性质，即为什么它的市场占有率如此相对较低、而其竞争地位较强。为使投资有益，必须制定一项战略来

34、克服市场占有率过低的弱点。3. 经营单位C属于一个处于成长阶段但规模较小的行业，不仅竞争地位弱，且市场占有率低。必须制定战略来弥补这两个不足之处，以使将来的投资有益。这也可能是放弃的合适对象，以便将其资源用于经营单位A或B。4. 经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争地位。从长远角度看，D应该成为一只金牛。5. 经营单位E和F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要来源。6. 经营单位G犹如处于增长率-市场占有率矩阵中狗象限的企业。如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略更可能是放弃。（六）逐步推移选择法美国乔治大学教授格鲁克提

35、出了就企业总体来选择战略的逐步推移法，其示意图如图：格鲁克认为企业最常采用的是稳定发展战略。具体选择方法如表所示：表 稳定发展战略选择表步骤选择战略1稳定发展：照旧不变2稳定发展：职能上作些变化3组合：稳定发展与 3A：内部发展，现有产品3B：内部发展，新产品（同心多样化）3C：内部发展，新产品（复合多样化）3D：外部发展，横向一体化3E：外部发展，同心多样化3F：外部发展，复合多样化4发展（AF）同3A3F5组合：发展与紧缩 5A：退却/转向5B：放弃5C：依附6紧缩 6A：退却/转向6B：放弃6C：依附6D：清算练习题：1. 企业战略是怎么形成的？2. 战略制定的一般程序是什么？3. 战略制定有几种方法，各有什么优缺点？4. 战略评价有几个步骤？5. 影响战略选择的因素有哪些？这些因素是怎样影响企业的战略选择的？6. BCG矩阵有何局限性，如何改进？7. 通用电气公司法是如何对公司的经营单位分类的？定量化的过程是什么？8. 产品/市场发展矩阵有什么实践意义？9. 在生命周期法中，怎样判断一个经营单位所处的竞争地位？10. 说明逐步推移选择法选择的步骤。专心-专注-专业