第九讲-职责管理的方法三——指责对话(共5页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第9讲 职责管理的方法之三：职责对话职责对话的对象职责对话的目的职责对话的要点经过上一讲的讨论知道，匹配职责与能力的方法是职责管理的常用方法，除此之外，在职责管理中还有另一个非常重要的方法：进行职责对话。所谓职责对话，就是要求职责的各个关联一方事先就双方的职责如何彼此关联、和谁关联等方面进行对话。职责对话是基于职责是一种各部门对各部门之间的关联的理解之上的。通过职责对话，将关联双方的关系加以界定和确认，使得双方的职责都建立在对方可以相互配合和支持的基础之上。职责对话对象职责是一种岗位与岗位或部门与部门之间的关联。因此，为了有效地开展职责对话，首先是要找到履行本岗位职责

2、过程中需要发生关联的岗位或部门，即确定关联的对象。一般来说，岗位职责的履行过程会涉及到很多的关联对象，如下面案例所示。【举例】某公司人力资源部的任经理在2003年度的工作目标之一就是在2003年12月底制订出2004年公司人力资源规划。为了完成工作目标，首先要考虑与哪些对象进行合作，为此，任经理经过全面、细致考虑，列出了一系列需要合作的关联对象，如下表所示。关 联 对 象关 联 内 容销售副总确认销售队伍招聘计划销售经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序市场经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序研发中心主任确认招聘人员所需的条件，招聘的程序生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法行政部经理

3、确认培训的软硬件支持总办主任起草和制订有关的制度、通知、文件财务部经理确认以上计划的预算GMP推广办主任确认GMP所需的具体支持人员从人力资源部所做的人力资源规划可以看出，资源规划的制订并不是人力资源部单个部门一家自己闭门造车所能完成的，资源规划是根据整个公司的发展策略制订，需要为各个部门的业务发展服务。本案例中公司的总经理、董事会、董事长等是人力资源部实现目标的最直接的关联方。因此，在履行岗位职责时，首先要考虑需要哪些关联方的支持；其次，还要考虑关联方有哪些需求。如果没有关联方的支持和帮助，职责的履行往往会受到阻碍或流于形式，履行职责的结果也很难实现为其它部门提供帮助的初衷。职责对话要点职责

4、对话是为了进一步深入了解关联对象的工作状态，并在这种工作状态下，考虑如何采用最合适的过程将各方面关联在一起。由于各部门工作的状态和期望各不相同，因此，为了统一各部门的步调，进行关联时需要注意以下几个要点：1.工作有无交叉、重叠部门与部门的职责之间，不应存在交叉和重叠之处，而应符合生产经济性的原则。在企业中，不同部门之间的工作出现交叉和重叠的情况也是很常见的，这样很容易造成部门间的冲突、扯皮而使办事效率低下。例如，在大多数企业中，如果销售部要增加人员，销售部经理得到主管销售的副总同意后，传达给人力资源部门，而人力资源部门必须在主管人事的副总审批通过后，才能开始计划招聘，这样一来，销售部门往往不能

5、及时得到所急需的人才。如图91（包括虚线部分）所示。为了界定部门之间的职责，减少工作的交叉和重叠，销售部门可以在得到主管销售的副总的同意后，直接要求人力资源部门组织招聘，减少审批环节这样才能尽快地得到所急需的人才。如图91所示（减少了虚线部分的审批环节）。图91 消除工作中的重叠部分2.权限是否明确权限是否明确对于顺利履行职责和实现工作目标也很重要。销售、财务等经理等拥有各自部门的权限，他们的直接上级分别是主管该领域工作的副总。在有些情况下，下级都需要向上级主管请示，层层审核，办事过程相当的复杂。如图92所示，当各部门提出各自的人才需求，向各自相应的主管副总请示同意后，再传达给人力资源部门，而

6、人力资源部门在得到其主管上级的批准后，才能执行各部门的招聘计划，过程比较繁琐。图92 繁琐的审核程序如图93所示，将原来的繁琐审核程序做了一些简化。由人力资源部门首先提出人力资源规划，交由总经理审批后，对人力资源部门给予授权。各部门根据各自对人才的实际需求向人力资源部门提交申请，人力资源部门就有权根据需要而直接批准，不需要再经过层层复杂繁琐的审批程序。图93 简化后的审核程序经过这样，将权限界定在人力资源部和自己的直接上司，只需与直接上司发生权责的关系，从而避免涉及到许多其它部门在权限上的划分和设计。3.注意关联的责任人在岗位和岗位之间的关联与部门内部的关联相对容易进行，关联的责任就是人对人非

7、常清晰。当发生部门之间的职责对话时，由于部门经理之间相互比较熟悉和了解，一般由经理之间来进行对话。只有这样，部门与部门之间的关联才更容易被各方所接受。虽然关联是通过经理之间交流的方式进行的，但是也必须事先确认好关联的责任人。一旦发生部门之间的职责纠纷，应该有确认的关联责任人来亲自处理，而不是要经理来处理。否则，部门之间关联只有经理一个人知道，部门内的人员都不了解，部门之间也很难实现较好的配合。因此，确定关联的责任人十分重要。4.相互影响有哪些部门之间的关联，当一方出现变化或波动时，另一关联方不可避免也会受到相应的影响。例如，人力资源部出现人员、计划或政策上的调整时，可能会对销售部所需人才的招聘

8、工作产生一定的影响。因此，必须提前对相互之间可能产生的影响加以确认。虽然有一部分工作具有不可控的性质，但是绝大多数的工作还是可以预先把握的。只有充分估计到关联各方相互之间的影响，才能在工作中及时地加以密切配合，尽早地处理问题和消除不良的影响，帮助各部门更好的履行各自应尽的职责。【自检】请你判断下列说法的正误，你认为的正确的打，错误的打。1各部门应该做好自己职责范围内的工作，履行本部门的职能就算尽职尽责了；对于其它部门出现的变化和波动，可以不予理睬。（ ）2部门之间的关联通常由经理之间出面进行，这样更容易被各方所接受。因此，当部门之间出现职责纠纷时，经理人就是理所当然的关联责任人。（ ）3在关联

9、过程中，应该注意界定明确的权限。（ ）4如果部门之间的工作出现交叉和重叠，一般是不利于工作效率的提高，也不利于部门之间的协调。（ ）见参考答案91【本讲小结】职责对话是职责管理中的另一个非常重要的方法。所谓职责对话，就是要求职责的各个关联方事先针对如何关联、和谁关联等方面进行对话。职责对话是基于职责是一种各部门、各部门之间的关联的理解之上的。通过职责对话，将关联各方的关系加以界定和确认，使得各方的职责都建立在对方可以相互配合和支持的基础上。职责对话的要点包括确认与谁对话、了解关联方的工作状态，以及怎样进行关联等三个方面。其中，在考虑如何进行关联时，要防止工作出现重叠、交叉之处，明确界定权限，注

10、意关联的责任人，并且要充分估计关联各方之间的相互影响关系。【心得体会】_职责对话目的进行职责对话的重要目的之一就是了解各关联方的工作状态。前面已经分析过，很多企业中存在的问题有相当一部分大多是由于企业内部之间相互不了解，部门之间彼此隔阂，最后形成了一系列职责的孤岛。例如，销售部对市场部不了解，市场部对财务部不了解，而财务部又对生产部门又不了解。如果彼此都对关联方的工作状态缺乏了解，那么各部门的思想是很难进行协调、配合的。销售部门的想法是希望设计部门能更好的按照销售部门的期望及时设计出质量优良的产品，但是，作为设计部门，在得到销售部门的需求后，可能处于如下描述的工作状态中：在有些公司，有关研发方

11、面的需求往往靠的是领导拍脑门来定决策，研发部门在设计新产品时因不愿得罪领导也只能服从领导的决定。这样，领导的想法就取代了销售部门所反馈的信息，从而最终取代了客户的需求，而销售部门往往又不了解研发部门所遇到的这种无奈状态。实际上，很多企业都存在这样的问题，如果一旦领导拍脑门所定的决策失误，那么企业势必就要遭受灭顶之灾。如果销售部门不了解关联方的工作状态，不清楚产品设计质量问题根源于领导决策的程序，那么其结果也只会是销售部门无论怎样抱怨也无法改变领导拍脑门定决策的状况。很多企业的研发部门本身也进行过大量的市场调研，但是，由于销售部门的一线员工都是直接与客户打交道，因此他们反映的情况相应的自然更比较

12、真实和感性。因此，研发部门的市场调研与销售部门的反馈信息常常会存在一定的差距。当然，销售部门反映的信息有时也可能是片面的，甚至是虚假的。当要开发设计新的产品时，研发部门基于对销售部门所反馈信息是否真实、全面的顾虑，很可能放弃采用销售部反馈的信息。这样一来，销售部门来自于客户的需求信息很难对研发工作产生影响。因此，销售部门必须了解研发部门的工作状态和运作程序，提供翔实、具有说服力的数据，只有系统、全面、准确的客户信息才能获得研发部门的充分信任，以此作为决策的依据。在了解关联方工作状态时，还要考虑到关联方的运作过程。由于产品的开发设计需要经费等方面的支持，需要得到更上一级的审批，因此，并不是说销售部门将客户需求信息反馈给研发部门以后，研发部门立刻就能决定立项进行设计开发。例如，公司在研发费用方面都有年度预算，由于预算编制外的产品设计要求的提出，研发费用可能需要从预算的3%提高到5%，这可能要挤压利润的费用，通常情况下，企业要做出这方面的决策是比较困难的。在企业外部，如果供应商不能提供企业所急需要的供应和服务，那么企业完全可以寻找另外的供应商。但对企业内部而言是根本可能的，企业内部客户或关联方是根本不可能更换的。因此，必须了解关联方的工作状态，承认现实的状态，在此前提下用最好的方式与之进勤劳的蜜蜂有糖吃行关联。只有这样，才能得到良好的效果。专心-专注-专业