中国十强零售连锁企业2010年人力资源战略规划(共14页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上大型药业连锁公司2010年人力资源战略规划（根据中国人大文跃然教授战略制定步骤）从人力资源战略的五个方面进行全面分析和规划：1、 实现广西公司战略及发展目标，企业所需要的人力资源数量、质量。（一）人力资源现状分析1人员构成情况广西公司经过两年多的发展，已经初步建立了一支团结协作的人力资源团队，目前人员总数为*人,其中在编人员*人（职能部门*人，门店人员*人）、兼职药师*人，储备药师*人，实习生*人。员工构成情况表（以下人员构成只包括编制人员）类别职能部门人员具体分布情况（比例指职能部门各级人员占职能人员总数94人的比例）职能分布公司高层管理中层主管及管理人员基层员工人

2、数比例人数比例人数比例人数比例*学历分布本科大专中专高中人数比例人数比例人数比例人数比例*年龄构成30岁及以下3140415050以上人数比例人数比例人数比例人数比例*类别门店人员具体分布情况(学历比例为在本层级人员中的占比，其他为占门店人员总数的比例)职能分布店长营业员专职药师兼职药师人数比例人数比例人数比例人数比例*学历构成本科大专中专高中人数比例人数比例人数比例人数比例店长*营业员*年龄构成30岁及以下3140415050以上人数比例人数比例人数比例人数比例店长2营业员12人力资源现状分析（1）经理级人员*人（含区域经理），总监级以上人员*人，中高层人员共*人，*人中*人为MBA，*人为

3、本科，*人为专科，*人为专科以下；中高层人员中，除*人具有中级职称外（质量管理部经理和人力资源部经理），其余*人无中级以上职称。部门经理专业知识领域的快速提升及综合管理技能培训是提升经理级以上人员总体管理水平所迫切需要解决的问题，因专业知识及综合管理技能的不足，造成部门整体绩效未能达到良好水平，未能帮助企业取得职能专业化的竞争优势，资源使用率不高。（2）职能部门主管级*人，其中专科*人，高中和职专*人； 1人具有中级职称（财务部主管，可作为未来经理的培养对象）；物流部两名主管均为非物流管理专业，且为高中和中职学历，管理水平和能力欠缺，现物流部有10名员工为物流管理专业的专科生，可考虑将其中的优

4、秀人员作为未来管理人员的重点培养对象。（3）员工年龄在30岁以下的占总人数的*，具备进一步学习的能力；30-41岁占总人数的*，且主要分布在中高层管理人员中，从总体来看，年龄结构也较为合理。（4）门店店长中，店长学历层次结构本科为*人，大专为*人，中专为*人，高中为*人。店长人员学历和能力层次的结构合理化，以及管理知识和水平的提升也是10年战略中培训与开发需要考虑的重点。（5）门店营业员中，本科为*人，专科为*人，中专为*人，高中为*人；营业员中高学历人员较缺乏，对未来从内部晋升店长造成不利，10年人才招聘战略中将招聘大专以上的营业员和有店长任职经验的人员作为招聘重点，以快速完成100名店长的

5、人员储备。（二）人力资源需求预测结果110年人力资源流失预测（1）10年调动人员预测：*管理部及*经理于年终调回总部，将造成经理缺岗2人（通过外部招聘进行补充），有三名总部派任的店长已经提出调回云南的申请，将造成店长缺员3人（从内部晋升3人）。（2）10年离职人员预测：根据09年至今为止的员工流失率分析，平均流失率为7.76%,其中营业员流失占流失总人数的69%，基层员工流失占流失总人数的23%，基层员工流失中，90%以上为物流部仓管人员。10年人员流失储备的重点适当考虑营业员和仓管员的流失储备，其余岗位人员不作流失储备考虑。2、未来新增人员及主要岗位需求（1）根据10年发展目标新开门店*家，

6、实现销售增长*万，其中新店销售*万，将新增店长*名、服务员*人、药师*名；按现有拓展速度需新增拓展人员5名、拓展筹备主管1人。（2）由于人力资源部现有人员共*人，出现各岗位人员工作量严重饱和，人力资源部很多专业模块工作未能很好的开展，从10年开店计划及专业模块设置考虑，需增员4人。其中招聘模块增加1人、培训模块增加1人，增加员工关系及人事管理员2人，人力资源部共12人（由于人力资源工作的前导性，为更好地支持10年战略，建议09年11月开始储备招聘和培训2人）。（3）由于职能部门人员的需求预测需根据工作分析的结果,方可确定较科学合理的岗位编制，因全面的工作分析尚未开展，故暂不预测职能部门人员的需

7、求量。3、综合以上分析，作出10年人力资源需求表（不包括缺岗补充，仅指新增人员）部门名称需求岗位需求人数备注人力资源部招聘主管09年11月到岗人力资源部培训主管/专员09年11月到岗人力资源部员工关系专员可暂兼人事管理拓展部拓展员拓展部拓展筹备主管各区域门店店长南宁柳州各30、桂林15、钦北防百市各2、来宾7、贵港10各区域门店营业员南宁柳州150、桂林75、钦北防百市各10、来宾35、贵港50各区域门店药师200（专、兼职各100）南宁柳州各60、桂林30、钦北防百市各4、来宾14、贵港20人员净需求809 2、 为了发展企业的竞争优势，需要什么样的能力以及具备这些能力的人力资源。连锁药业通

8、常通过成本领先战略及经营、服务创新的差异化战略为企业取得竞争优势，由于广西公司处于高速扩张期，加上集团公司远程管理各项管理制度尚未健全和规范，更需要一大批极具行业经验（在无规范制度的情况下也能通过知识和经验推进部门整体工作绩效）、知识结构较全面、逻辑思维清晰、处事果断、锐意进取、勇于创新的综合人才，根据广西公司目前情况，分析企业实现“资源损耗最小的快速扩张”这一战略目标需要的核心能力如下：1、 市场分析、未来趋势分析及判断能力、决策能力、全面经营及管理能力：总经理、经营部门人员、各部门经理；2、 成本管理能力：财务经理、各部门经理、区域经理；3、 人力资源管理能力：人资经理、主管级以上管理人员

9、；4、 门店拓展能力：拓展部人员；5、 商品运营与门店营运能力：营运部人员、采购商品部人员6、 门店经营及综合管理能力：门店管理部经理、区域经理及店长（店长市场营销能力和综合管理能力将决定企业能否取得竞争优势，这一能力为企业需要的最核心能力）；7、 各部门经理的专业能力：如财务经理的财务管理专业能力、人力资源经理的专业能力等（目前公司的组织结构是以职能进行划分的，部门经理的专业知识欠缺将是造成公司无法取得竞争优势的严重劣势之一）8、 服务创新能力：门店全体人员、营运部门人员、所有人员9、 执行力：全体人员3、 广西公司人力资源管理体系所面临的主要问题（现状分析）和解决方案。A、 整体分析（涉及

10、系统或多模块的问题）：1、主要问题：（1）缺乏适合广西公司现状的、支持企业经营战略的、简单的、有效的人力资源管理体系。（2）支持企业战略需要的核心能力缺乏（缺乏与公司发展相匹配的管理人员、技术人员、销售精英），企业资源使用效率较低。（3）广西人力资源市场原因造成的专业化程度高的经理、店长、销售精英、市场营运、中高级职称人员等招聘难度较大。（4）各项工资成本、福利与保险费、招聘费用、培训费用等的预算管理及监控较差，各项人力资源管理费用未能从财务角度进行科学分析，不利于人力资源从整体控制各项人力资源管理费用。2、解决方案：通过盘点现有人力资源管理体系，根据广西公司现状及未来的发展规划，逐步制定适合

11、广西公司的招聘、培训、薪酬、考核、人事管理、费用预算管理、企业文化等全套人力资源管理体系（所有模块均以企业的战略实现所需要的核心能力为战略重点）。B、 具体分析（从各模块一一具体分析）1、 人力资源部组织结构及人员配置方面主要问题：人力资源部门人员整体专业能力缺乏，人员配备不足，各专业模块没有进行较好的岗位设置，造成部门工作整体推动力不足、专业化程度不够、未能全面系统地推行人力资源管理，严重影响了人力资源部门的整体绩效。解决方案：进行专业化设置，强化各模块职能（增员2人，已体现在10年人员需求表中），通过外部招聘专业的人员补充不足，推行人力资源精细化管理。2、 岗位设计及工作分析方面（1）问题

12、：岗位设计及工作分析未能规范开展，没有形成职责清晰、标准明确、任职要求与岗位匹配的职位说明书，造成现有的职位说明书对人员招聘、培训、绩效等各项工作无实质的运用价值。（2）解决：制定可行的工作分析方案，对全体人员进行培训及宣导，组织部门经理及各岗位任职者进行详细的工作分析，在此基础上修订现有的职位说明书（进行工作分析的前提是明确业务流程和部门职能划分）。3、 人员招聘与配置方面（以“核心能力匹配”作为招聘与配置的原则，从而确保企业所有岗位任职者具有支持企业战略实施的核心能力）主要问题：（1）目前人员招聘战略主要以“内部招聘，内部培养”为主，由于内部人才缺乏所晋升岗位的工作经历和专业知识，加上企业

13、培训体系不健全，人才培养期较长，不能适应快速发展型的企业。解决：快速发展型的企业应采用“大批外部扩招”的招聘战略，经理人员80%外招，20%内部晋升，店长60%外招，40%内部培养（需要尽快健全店长培养机制以在短时间内训练出一批会嗷嗷叫的狼，一上战场就令敌人闻风丧胆。）（2）招聘渠道未充分利用（校园招聘、现任药师转介绍、行业人士提供人才信息等渠道开发不足），校园招聘渠道关系维护不佳。解决：a、对人资经理、招聘主管、区域经理等承担招聘责任的岗位人员进行明确分工并将招聘类指标纳入区域经理的考核； b、建立与各市大中专院校的合作培养见习店长及营业员；c、大力宣传内部推荐政策，充分利用广西公司所有人员

14、的行业关系提供行业各类人才的线索并建立行业精英动态管理档案（如发动拓展员、门店督导、公共关系岗位等经常对外的岗位，利用他们的资源发现竞争对手的各类人才）；d、人力宣传内部推荐政策，通过发动药师介绍药师等办法充分开发内部推荐渠道；e、培训店长、区域经理招聘接待与面谈技巧，提高门店张贴广告招聘渠道的招聘效果。（3）各区域对店长的储备及营业员的招聘无计划性、人资部对区域人员招聘与配置工作的监控滞后。 解决：a、根据各区域10年开店计划和拓展部每月开店计划，要求区域经理提交招聘计划，通过招聘计划控制人员招聘工作； b、通过人员测评，从性格、知识、经验、能力、动机等多维度全方位地对门店店长、专职药师、营

15、业员进行评估，进行分层分类管理，制定可培养人员职业生涯发展档案，以充分开发门店人力资源，对区域人员的合理配置进行有效监控； c、严格按照营业员和见习店长的录用标准，对区域的招聘工作进行监督，通过现场与人员面谈进行抽查、电话抽查等形式对区域招聘工作进行监控，对于已经录用后发现不符合岗位要求的人员，一律对区域经理进行处罚，见习店长以上人员必须通过人力资源部电话面试合格后，报总经理审批方可办理入职。（4）人员结构（核心能力结构、学历、年龄、性别、专长、经验等）不够合理，人岗不匹配（各岗位任职者缺乏本岗位所需的核心能力）。 解决：a、在人员招聘与选拨、内部人员晋升，严格按照“能岗匹配”原理将合适能力的

16、人放在合适的岗位上（对于有潜力的人员，可以偏高使用）。b根据人力资源结构的分析，制定人员结构的标准（如关键战略部门的经理、高层管理人员必须为研究生学历、其他部门经理必须为本科；制定门店人员配置学历年龄标准等），通过外部招聘与内部调配等手段，逐步优化人员结构，最大限度发挥资源互补的优势。 c重点对店长人员、营业员、经理级以上的人员结构、各部门人员结构进行合理配置，10年在招聘营业员时，弥补高学历人员不足不利于店长人员储备的劣势，重点放在院校生的招聘，以大专以上人员占营业员总数的20%作为招聘与配置的目标。 （5）招聘面试缺乏规范化的流程，面试人员评估需提高信度与效度。 解决：a、制定规范的面试流

17、程，对各层级人员的面试环节进行有效监督；b、 设计结构化面试题库（细分不同层级和岗位从多维度设计面试题库）、操作试题、笔试题，运用行为描述面试及性格测试等手段和专业工具提高面试的信度与效度；c、运用情境模拟面试、压力面试、公文筐等人员测评工具提高面试的信度与效度。d、对面试人员进行专业化的面试技能（区域经理、部门经理和人力资源部招聘人员）培训。（6）人力资源管理信息处理主要使用电子表格，效率较低，信息的分类处理及人力资源数据的分析不够全面准确，不利于人员结构分析、人才信息库管理及各类人事报表的统计。 解决：使用人力资源专业软件进行信息化管理（人资系统上线后此问题可解决）。4、 培训与发展方面（

18、重点从核心能力培训与开发人员培养方面）（1） 企业所需核心能力未能进行有针对性、计划性的培训与开发。解决：根据企业所需的各级人员核心能力制定培训计划，把核心能力的培训与开发作为培训的战略重点，实施系统培训和不断强化培训，使企业各岗位人员不断提升核心能力，通过核心能力取得竞争优势。（2） 各级管理人员（部门经理、店长、区域经理等）人力资源管理知识缺乏。解决：制定培训课件，将人力资源管理理论知识结合广西公司的人力资源管理实践，对各级管理人员制定人力资源课程培训计划并实施培训。（3） 店长全面的经营与管理能力欠缺。解决：推行店长认证体系，体系中应包括全面的人力资源管理、市场营销、门店管理、质量管理、

19、财务管理、客户管理等综合能力提升的培训，培训内容涉及心理学、营销学、管理学、公关知识等基础管理知识，以培养店长的逻辑思维能力、管理能力、应变能力等综合能力，能够更好地进行创新经营。（4） 缺乏管理人员（店长级、经理等）有效的培养体系； 解决：a建立内部晋升管理人员的培训体系，重点以同级管理人员跟岗培训为主（如广西公司主管级晋升经理，应到总部相同岗位跟岗培养一个月以上）、上级管理人员指导为辅、人力资源部跟进指导和监督的三级责任人培养机制。 b管理人员缺乏的核心能力可采取定向培养的办法进行外派培训，战略部门经理到国内知名院校带薪攻读相关管理课程，签订培训服务协议。 c每年聘请外派讲师（国内大师级人

20、物）集中在总部进行培训。(5)无各岗位人员的培训大纲,培训未能与岗位所需知识与技能真正结合起来(尤其职能部门人员的培训由于无培训大纲,人力资源部跟进工作难以开展并落到实处)。解决：根据职位说明书结合岗位所需的核心知识和技能，组织各部门经理制定各岗位人员的培训大纲，由人力资源部进行修订后报总经理审批执行。（6）各级管理人员培训能力薄弱，培训监督力度不够，造成部门培训和门店培训工作未能取得良好效果。解决：a、培养各级管理人员对培训需求的分析、培训计划制定、培训课程设置与课件制作、讲课能力等综合培训能力，通过人力资源部实施培训或外派讲师培训，同时采用部门培训相互观摩的办法，共同提高培训讲课水平。（7

21、）新员工上岗辅导、门店人员销售能力提升培训、医药专业知识培训、部门级培训、公司级培训、管理人员培训、领导力开发培训等各层级分类别培训未能有序开展和跟进。解决：通过配置专业培训管理人员协助人资经理可以系统全面地开展培训工作（现任人资经理是从教育界转做培训后进入HR行业的，通过配置2名培训专业人员协助，把培训作为项目进行运作，可以取得良好效果）。（8）培训考核工作未能全面铺开，培训知识的巩固与强化学习不够，未能更好地实现培训效果的迁移。解决：加强培训考核环节的落实与监督，凡有培训必有考核，每次培训增加如何实际运用的讨论，帮助学员尽快进入学习的归纳期和行动期，使培训能够学以致用，形成良性循环（人员配

22、备充足的情况下，可对培训效果进行跟进和评估，以培训前后的绩效对比为重点评估培训的有效性）。（9）各级管理人员培养下属的意识和能力缺乏，人才培养和职业生涯规划无规范体系运行。解决：主管级以上人员每人每年必须培养2名以上的下属，帮助其制定发展计划，将培养下属（能力提升、专业提升或职位提升）作为管理人员的考核指标之一。5、薪酬与福利方面（战略重点在建立核心能力工资制及具有竞争力的福利）（1）薪酬有一定的灵活性，在招聘中高级人才方面谈判空间较大，利于吸引人才，但在转正及岗位异动后薪资的核定方面缺乏科学合理性，没有综合考虑绩效、岗位重要程度、市场稀缺性、能力层次不同进行薪资核定。解决：a、重新进行岗位价

23、值评估，通过对不同职能的专业化程度、工作复杂程度、市场稀缺等评估要素对各职能的岗位价值确定薪资定位（如人力资源部人员对比财务部人员，因前者较后者稀缺，而且前者的综合管理水平要求更高更全面，再者对企业的战略意义不同，薪资定位应更高，即同一绩效的财务主管与人力资源主管，人力资源主管的薪资定位应更高；如同一绩效的行政经理和财务经理，财务经理薪资定位更高等等，不同职系的同一级别，薪资定位因有区别），使薪酬对外具竞争力，对内具公平性。b能力工资与绩效工资并重，同一级别不同能力的人员，同一级别不同绩效的人员、同一能力不同绩效的人员，将薪资的差距拉大。c提高公司薪酬制度的执行力，对转正、调动后岗位工资的评定

24、严格按规范流程操作，以确保公平公正的对人员的价值进行评估，并将其为企业创造的价值与绩效与其收入真正挂钩，体现内部公平性的薪酬原则。（2）福利较差造成绩效驱动力不足：劳动合同法、劳动争议调解仲裁法等一系列人力资源与社会保障法律法规的相继出台，人员维权意识不断提高，而公司休息休假太少、没有年假、工作环境较差、岗位的资源配置较差（经理级别的福利与办公配置在区内大公司中较差），给人员招聘和人员稳定带来一定难度，容易引发劳动纠纷，更不利于企业在广西人力资源市场建立良好的口碑。解决：a、率先在零售药业企业中以具有竞争力的福利吸引人才，重点实行年假和每周休息一天半的措施，将大大提高对人才的吸引力和提高在职人

25、员对企业的认同度，从而稳定人员、吸引人才、建立行业口碑、降低劳动纠纷，使人工成本更低，资源使用率更高（提升人员工作积极性后，可以大大降低管理成本和监督成本）。b、率先推出经理级休假制度、经理级弹性工作制、午间阅览室等举措，在行业内树立口碑，可降低招聘的广告费、提升企业认同度，提升工作积极性等。（3）现行薪酬主要向物质性报酬倾斜，不利于倡导良好的企业文化。解决：逐步建立员工价值、工作与生活平衡、工作质量、愉悦的工作环境及成长机会等全面报酬体系。（社会的发展，人们对物质生活和精神生活的质量要求越来越高，通过支付高薪促使员工将所有的家庭、生活、业余时间无条件加班的做法将会越来越失效，企业只有帮助员工

26、取得工作和生活的平衡，致力于提高工作效率、致力于创造愉悦的工作环境，才能真正的留人（尤其对于知识型工作者，对生活与工作质量有“双高”要求，通过完全的物质报酬的激励方法将会逐渐失效） 6、绩效管理方面（1）缺乏规范的职位说明书、流程和责任划分不明确，战略不清晰和员工对共同愿景不了解，造成考核指标和标准的设计未能与战略和岗位职责真正挂钩。解决：通过工作分析制定规范的职位说明书，将整体战略由上至下落实到各岗位任职者，通过对岗位任职者制定与战略匹配的考核指标和标准，确保战略落地。（2）实施绩效管理的软环境不成熟，公司没有形成关注绩效、重视绩效的氛围，各级管理人员未能真正承担起“管理”的角色。解决：通过

27、培训、通过中高层管理者身体力行，以绩效作为评估人员胜任岗位的主要标准，拉大绩效不同人员的薪酬差距，关注绩效改进对员工职业生涯促进和企业发展的重要作用，逐步形成良好的绩效文化。（3）绩效流程不完善，管理沟通不足（“绩效管理的计划、指导和监控、绩效改进”环节未能在上下级充分沟通的基础上共同进行）。解决：提高绩效管理制度的执行力，对绩效流程各环节进行有效的监控，对全体人员进行绩效管理知识的培训与再培训，制定人手一本绩效管理手册。（4）门店绩效奖金的分配不够合理，激励性不足。解决：由于系统对销售额无法统计到个人，门店绩效奖金的分配更多由店长自行分配，没有明确的奖金分配标准，可制定门店人员绩效奖金的分配

28、办法，从销售完成情况、服务规范、行为规范、团队意识等各方面进行综合评估再按优良中差劣分配绩效奖金（即定性与定量考核相结合，以促进员工全面发展）。7、员工关系管理方面（1）目前由于岗位严重不足，员工关系管理工作未能很好开展。解决：增加一名员工关系管理专员，将该项工作逐步规范起来（员工入离职面谈、员工申诉、人事纠纷、员工沟通、员工情绪、服务与支持、组织员工人际交流与沟通的培训、员工活动、员工生日慰问等）。8、企业文化方面 A、文化建设的关键在于全体人员对企业文化的认同并身体力行，广西公司目前文化建设工作较差的主要原因有以下三个方面：1、云南本土的老员工在广西公司没有通过身体力行来灌输企业文化，企业

29、文化氛围差，核心价值观和企业精神成了口号和印成册子的宣传语。2、文化差异造成本土人才融入企业较慢，磨合期较长。广西本土的人员对企业文化没有深刻的认识和理解，对于一个相对较开放的城市，人员自主意识较强，而公司目前很多不规范的做法造成本土人员对企业的认同度低，团队凝聚力差。3、广西公司人力资源部承担企业文化建设的主要责任，但从未系统地接受过企业文化的全面培训，对企业文化理解不深刻。4、从集团到广西，企业文化建设缺乏有效的制度支持。B、解决方案1、建立一种支持的、激励的、公平公正的、开放心灵、坦诚沟通的文化氛围。2、建立一种关注绩效的、关注能力的、关注学习的文化氛围。3、建立一种工作与生活平衡的、倡

30、导工作效率的、创造美好生活的文化氛围。4、形成文化手册，人手一册，不断地通过培训和强化使全体人员首先熟悉企业文化的价值观、使命、鸿翔精神、发展目标等文化的核心部分。5、从总经理至各部门经理、从主管到普通员工，首先由对企业熟悉和在企业工作年限较长的人员开始身体力行倡导企业文化，再感染本土录用的各级人员融入企业，形成团队凝聚力。6、通过录用符合企业文化价值观的员工进入企业，不断扩大企业文化影响圈。7、因人力资源全体人员均为广西本土人员，由总部派人到广西宣导企业文化。8、形成企业文化建设制度，通过激励机制推动企业文化的发展：对身体力行灌输企业文化的行为给予奖励（精神和物质双重奖励），对与企业文化价值

31、观相背离的行为给予处罚（精神和物质双重处罚）。9、树立榜样，设立“企业文化使者”，由文化使者承担文化宣导的义务。等等四、人力资源管理制度应该如何与企业战略相匹配？1、在分析人力资源管理体系存在问题时，从总体分析到具体问题分析，立足于满足企业10年以及更长远目标的战略规划所存在的人力资源数量、质量及能力的不足找寻主要的、重点的问题，以确保所有解决方案形成制度后，能够与企业战略相匹配。2、 各模块存在的具体问题都对应有具体的解决方案（且解决方案是在充分掌握现有人力资源管理优势的前提下制定的），所有的解决方案将分别在人力资源制度中体现，最终通过人力资源管理体系进行整合，使人力资源体系中的所有制度与企

32、业战略相匹配。5、 企业人力资源战略如何落地？1、所有人力资源管理制度中都包含奖罚办法，将各级人力资源管理人员的人力资源管理绩效纳入考核（设定人力资源部人员、经理、区域经理的人力资源考核指标，层层分解，确保战略实施的具体责任人得以落实）；2、通过培训与绩效管理提高各级人员的人力资源管理水平，通过对人力资源管理制度的培训与培训强化，确保所有人员对制度深刻理解，共同达成对人力资源管理的意识，减少制度理解误区、减少制度推行障碍。3、加大执行监督力度，对不执行人员采取渐进处罚，逐步推行制度，逐步加大力度，通过对各部门执行人力资源管理制度的奖罚等手段，确保人力资源战略落地。六、组织战略（由于组织战略的制定是在对业务流程和部门职责的明确后进行的，故目前对组织战略尚成无熟建议，只有一点不成熟的建议：目前采取职能式的组织结构，必须通过提升职能部门的专业优势来获得企业竞争力，在组织战略上必须关注；而职能制的劣势在于对外界环境变化反应较慢、部门横向沟通少、缺乏创新等，在组织战略上可通过建立良好的沟通渠道、鼓励创新等手段来弥补劣势） 专心-专注-专业