员工个人绩效管理细则(共11页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上员工个人绩效管理细则为规范公司对员工的个人绩效考核与评价，持续改进提升员工个人业绩，促进企业经营和战略目标的实现。根据集团的总体部署，结合公司实际，特制定本细则。一、考核目的1、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段的工作绩效改进作好准备。2、为员工的绩效薪酬发放提供翔实数据，调动员工工作积极性，推动企业经营管理的全面提升和员工劳动报酬的同步增长。3、将员工个人绩效考核转化为一种管理过程，形成一个公司与员工双向沟通的平台，提高管理效率。4、将年度考评结果作为员工能力和岗位评价的重要依据，丰富人力资源管理手段。二、考核原则1、自

2、评与上级主管评价相结合原则：管理人员和班、组（值长）采用自我评价与上级主管考核评价相结合的原则。2、关键绩效指标（KPI）原则：二级单位的业绩考核以KPI为重点定量考核为主，其他职能部门的业绩考核以KPI为重点定性考核为主的原则。3、全面挂钩原则：考核结果与员工薪酬、培训、职位调整、辞退等全面挂钩的原则。 4、客观原则：以事实为依据，按程序和规章制度来考评的原则。三、组织机构公司成立以人文总监为组长的绩效管理领导小组，组织领导公司的绩效管理工作，负责绩效管理决策、目标确定、监督保障体系的建设和运行，制定绩效考评体系和考评标准，分解下达绩效管理指标，进行绩效考评和分析，指导绩效持续改进。组 长：

3、*副组长：*成 员 *领导小组下设员工个人绩效管理办公室，办公地点设在人文处。负责绩效管理的决策、指标的传达、传送，考评信息反馈、沟通和分析，收集申诉信息、调查核实并及时反馈仲裁信息，执行兑现考评结果，管理好考评资料。指导二级单位和职能部门的员工绩效管理工作。 负责人：*成 员：* 二级单位、职能部门专（兼）职绩效管理员各二级单位、职能部门成立相应的绩效管理领导小组，并配备专（兼）职绩效管理人员。四、考核对象本细则适合除去下列人员外的全体员工。1、试用期内人员。2、试用期满但无正式岗位人员，即处于能力考核期和能力提升期人员。3、实行谈判薪资人员。4、*公司员工。5、董事长（由集团考核）。五、考

4、核方法1、公司总经理、顾问由董事长进行绩效考核，总监、总工程师由总经理进行绩效考核。 2、中干、技术带头人由分管公司领导进行绩效考核。3、一般管理人员和班、组（值）长由二级单位、职能部门负责人进行绩效考核。4、工人由班、组（值）长进行绩效考核。六、考核频次1、高管：每季度考核一次。2、其他人员：每月考核一次。七、考核内容考核指标包括工作业绩和工作能力、态度等。1、工作业绩指标：包括关键绩效指标（KPI）和日常绩效指标。（1）关键绩效指标（KPI）：KPI一要具有导向性，体现公司生产经营的直接目的，二要直接关系公司主要生产经营目标，通过KPI来形成支撑；KPI指标的具体形式包括：A、产量、消耗、

5、费用、产品销售率、货款回收率等定量指标；B、考核期内重点、难点工作完成情况等。（2）日常绩效指标：支持性、服务性、日常事务性指标一般按照岗位职责设定。2、工作能力、态度指标工作能力、态度等共性指标包括协同能力、执行能力、创新能力、责任心、纪律性等。协同能力：工作中团队合作体现出的能力。执行能力：工作中执行上级主管指令的能力。创新能力：创造性开展工作的能力。责任心：工作中高度负责的精神和态度。纪律性：执行公司各项规章制度和履行职责职能的态度。3、以上各项考核内容根据绩效考核的特点，工作业绩的考核指标要占较大的权重。各项指标和权重，分别按考核目的和对象来确定。绩效考核结果均以百分制计算。高管：工作

6、业绩95%、工作能力、态度5%。中干（含技术带头人）：工作业绩90%、工作能力、态度10%。一般管理员：工作业绩85%、工作能力、态度15%。班、组（值）长：工作业绩80%、工作能力、态度20%。工人：工作业绩75%、工作能力、态度25%。八、考核流程总经理一般管理人员工 人顾问文化总监财务总监生产总监营销总监总工程师人文处中干后勤处中干财务处中干总经办中干四个二级单位中干、技术带头人技术质量处中干、技术带头人项目处中干班、组（值）长生产安全处中干、技术带头人供销处中干董事长1、高管（1）总经理季度初制定个人季度绩效计划（制定计划时需与董事长进行沟通，确定本季度工作业绩、工作能力、态度等指标）

7、。执行绩效计划（执行中，董事长需对其进行全程辅导）。下个季度头月7日前，本人按照实施计划，进行自评。董事长按计划实施情况进行直接考核并打分。最后得分=自评分*0.4+董事长评分*0.6考评结果产生后，董事长可选用不同的沟通方式与总经理进行沟通。经考评双方确认签字后，考评结果作为年度薪资发放的依据。（2）顾问在下个季度头月7日前对自己上季度工作进行小结并自评，董事长根据其季度工作表现进行直接考核并打分。最后得分=自评分*0.4+董事长评分*0.6考评结果产生后，董事长可选用不同的沟通方式与顾问进行沟通。经考评双方确认签字后，考评结果作为年度薪资发放的依据。（3）总监、总工程师季度初制定个人季度绩

8、效计划（制定计划时需与总经理进行沟通，确定本季度工作业绩、工作能力、态度等指标）。执行绩效计划（执行中，总经理需对其进行全程辅导）。下个季度头月7日前，本人按照实施计划，进行自评。总经理按计划实施情况进行直接考核并打分。最后得分=自评分*0.4+总经理评分*0.6考评结果产生后，总经理可选用不同的沟通方式与总监、总工程师进行沟通。经考评双方签字确认后，考评结果作为年度薪资发放的依据。2、中干（含技术带头人）中干（含技术带头人）月初制定个人月度绩效计划（制定计划时需与公司分管领导进行沟通，确定本月工作业绩、工作能力、态度等指标）。执行绩效计划（执行中，分管领导需对其进行全程辅导）。次月10日前，

9、本人按照实施计划，进行自评。分管领导按计划实施情况进行直接考核并打分。最后得分=自评分*0.3+分管领导评分*0.7考评结果产生后，分管领导可选用不同的沟通方式与其进行沟通。考评结果经总经理审定并经考评双方签字确认后，作为造发绩效薪资的依据。3、一般管理人员和班、组（值长）一般管理人员和班、组（值长）月初制定个人月度绩效计划（制定计划时需与主管进行沟通，确定本月工作业绩、工作能力、态度等指标）。执行绩效计划（执行中，主管对其进行全程辅导）。次月15日前，本人按照实施计划，进行自评。主管按不同的考核方法进行考核并打分。最后得分=自评分*0.2+主管评分*0.8考评结果产生后，主管可选用不同的沟通

10、方式与其进行沟通。经考评双方签字确认后，考评结果作为造发绩效薪资的依据。4、工人月初制定工人个人月度绩效计划时，主管与其进行沟通，并下达绩效计划，确定本月工作业绩、工作能力、态度等指标。执行绩效计划（执行中，主管对其进行全程辅导）。次月15日前，主管根据实施计划按不同的考核方法进行考核并打分。最后得分=主管考评分考评结果产生后，主管可选用不同的沟通方式与其进行沟通。经考评双方签字确认后，考评结果作为造发绩效薪资的依据。九、绩效考核结果应用绩效考核结果应与员工绩效薪资分配、职位调整、培训、职业生涯规划、员工辞退等挂钩，绩效考核结果最重要的应用在于改善员工绩效，促进员工形成自发超越自己和他人的习惯

11、。绩效考核结果要如实地反应员工的绩效水平以及改进方向。1、考评结果作为造发绩效薪资的依据。2、员工应根据自身考核情况，发现工作中的不足之处，提出绩效改进计划，并采取培训或自主学习的方式，努力提高自身素质，提升工作绩效。3、考核结果为85分以下者，须填写员工绩效改进计划表，制定书面改进计划。员工绩效改进计划表由所在单位保留，必要时人文处抽查。4、员工绩效考核结果将作为员工晋升或岗位轮换的重要参考依据。连续三个月考核结果为85分以下或一年内累计六次考核结果为85分以下者且经过岗位调整和转岗培训仍不能胜任岗位工作的作辞退处理。十、申诉被考核人如对考核结果有异议且与考核者达不成一致意见的，可以向本单位

12、绩效管理机构提起申诉，绩效管理机构进行调查核实后反馈给考核者与被考核者；出现违规情况或重大问题的需提交公司绩效管理领导小组处理仲裁,仲裁结果由公司绩效管理办公室反馈给考核者与被考核者。十一、相关事宜1、公司要在员工中对绩效管理进行广泛宣传动员，让全体员工共同参与绩效管理工作，取得全体员工的广泛理解、支持和配合。2、绩效管理办公室负责公司绩效管理框架体系的搭建，并指导、监控各二级单位和职能部门细化绩效管理方案，推行绩效管理工作。3、绩效管理办公室负责公司绩效框架制度的宣传、培训，各二级单位和职能部门负责各自内部的绩效管理方案的制定、宣贯和实施。并将各自的组织绩效实施细则和员工个人绩效管理实施细则分别报财务处和人文处备案。4、各级主管和被考核者是绩效考核的主角，绩效管理办公室要配合和支持各级主管和被考核者完成考核工作。十二、本管理细则由绩效管理办公室负责解释。专心-专注-专业