质量管理的动力和效果来自公司的战略的要求(共9页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上的动力和效果来自公司的战略的要求。具体的方式方法如何？这里介绍一种国际大公司普遍采用的一种组织和思路。全面的最佳实践TQM：研发、采购、制造、客服四大供应链部门之间相互作用，形成TQM组织框架。每一个单元都有自己的内部保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。每一个单元都有自己的内部保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。单元内部，形成二级三级的活动。这是开展工作的基石。TQM：以实现组织的战略和方针为目标：建立一二级组织架构；建立体系/制度；确定目标，进行KPI考核；二级组织架构QA：体系维护，审计，问题跟进，追踪，年月周日报表；QC：执行标准，检查，

2、测试，记录；QE：问题分析，对策，标准维护；QA、QC、QE可以是三组人员，也可以是兼职，由一组人员担任，简称QA。人人都是QA。是很好的方法和工具，对持续提出了一套系统的理论和方法，其在业界的推广是的重要里程碑。另外，还有9001保证体系，也是前人重要的实践的结晶。研发阶段可以使用的方法和工具有很多，如QFD，D，TRIZ，BRAINSTORM，并行工程，DOE，田口法等等。实用的常用方法的是：QFD、D、BRAISTORM，并行工程。的效果，衡量其工作的成效，保证工作有效性，稳定性，必须要定期评估。原则：数据为主，全面客观。公式：效果=流程执行力流程=公司战略组织结构；执行力=人员素质规章

3、制度评估的方法：评审，季度/月度/周/日报；工具：QC七大手法。点检表、鱼骨图、直方图、分层的点图、柏拉图、散点图、控制图。两个持续实践的案例“提升工程DQA项目”和“提升DQA能力，降低试产BOM更改率”这两个项目的开展，开创并建立了我们公司研发的新局面和新秩序。在此之前，研发是没有规范的控制和的，问题层出不穷，生产销售等部门抱怨很多。典型的就是ECN居高不下，生产效率和产品无法满足市场需求。通过集团和公司的大力推行变革创新，持续，追求卓越的理念和文化等活动，我们先后推出了这样的项目。第一个项目是建立DQA的组织和流程，初步规范制度和流程。第二个项目是针对DQA运作中存在的问题进行更进一步的

4、，聚焦在ECN上，推动流程的细节，取得了不错的成绩，ECN由前的基础型16%降低到4%，派生型8%降低到3%（9月份数据）。这是非常大的一个进步。当然这些成绩，不是个人功劳，是整个团队和公司各方面共同努力的结果。DQA还是一个新组织，还有许多问题需要，比如，人员的素质、组织的执行力、流程的优化等等；还需要拓展到更高层次的活动中，比如：体系的维护、项目决策、方法的创新等。这些将随着整个组织逐步规范，逐步完善。没有止尽，不断探索，不断，满足顾客期望，提升品牌忠诚度、美誉度，最终为顾客，股东和员工创造价值。众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的模式丰田生产方式（T

5、PS，ToyotaProductionSystem）。现在，国际上对于TPS的研究已经遍布全世界，而且，众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果，如美国的生产。所以，对熟悉或从事制造业的人来说，TPS及其提高企业生产率的奇效大概早已如雷贯耳。但是，丰田生产方式的全貌至今未见公诸于世，仅能从面对企业进行丰田生产方式指导的咨询师那里了解到它的一些片断。这不能不说是一件让人遗憾的事情。而现在，有了弥补这个遗憾的机会从丰田生产方式的创造者之一、原丰田汽车工业副社长大野耐一所著的丰田生产方式一书中去真正窥探到令丰田崛起以及长盛不衰的奥秘所在。书中揭示TPS哲理的理论框架，其实主要包含“一个目标”

6、、“两大支柱”和“一大基础”。一个目标低成本、高效率、高地生产，最大限度地使顾客满意。两大支柱准时化与自主化。准时化生产，即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高的产品，需要以拉动生产为基础，以标准化为条件。自主化，是人员与机械设备的有机配合行为。一大基础是指，主要包括局部到整体永远存在着改进与提高的余地，消除一切浪费和连续。简单地说，TPS思想的最终目标，就是企业利润的最大化；中的具体目标，则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。而丰田正是通过准时化生产、全面、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，最终实现利润最大化。拉动式准时化生产，要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡

7、，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件必须立即进入下一道工序。也就是说，生产中的节拍可由人工干预、控制，但对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，这就使操作中生产单元之间的协调变得极为重要。在这方面，组织生产线依靠一种称为“看板”的形式，即由看板传递信息。全面，是指由生产中的来保证产品的最终。在每道工序进行时均注意的检测与控制，保证及时发现问题，培养每位员工的意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。并行工程，是指在产品设计开发期间，将概念设计、结构

8、设计、工艺设计、最终需求等结合起来，各项工作由与此相关的项目小组完成，保证以最快的速度按要求的完成。进程中，小组成员各自安排自己的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。这也促成了TPS的另一大理念零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。熟读全书之后，我们更可以进一步发现，拉动式准时化生产及自主化之所以能够实现，全面与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心其实就在于充分协作的团队式工作方法。团队工作方法，是指每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的

9、作用。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。而组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。由此可见，丰田生产方式在布置、控制等系统上确有其独到的特点基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡，正是其核心所在、精髓所在、奥秘所在！日本的杂糅性及其对中国的启示以杂糅文化为基础的日本，实际上是一种混沌。日本中那些发挥过巨大历史作用的部分，基本上是学习美国的结果，因此可以说是具有日本特色的现代，而不是“

10、日本式”。日本与美国的交融，是技术与文化层面的全面、复杂交融，而不是简单、机械交融。而日本文化又绝不是简单的儒家文化。因此，日本的构成，绝不支持中国式“中国哲学加西方科学”之假说。从另一角度来看，尽管日本是善于学习的民族，尽管有索尼等日本领先企业的表率作用，但岛国心理仍然限制了日本的自我超越。20世纪90年代日本的式微，充分证明了这一事实。如今，日本经济虽然达到了国际化，但就其国民性而言，日本人的心理还远远没有国际化。他们依旧把自己包裹在统一的大和民族文化圈内，拒绝外人的加入，也拒绝加入外人的圈子。日本人的这种封闭心理，阻碍着日本民族与其他民族的真正交融，事实上也阻碍着日本国际化向更深层次发展

11、。日本至少可以给予我们两方面的启示。其一，日本的杂糅性表明，现代是复杂的多种文化交融的混沌系统，而不可能以某种单一文化为基础，执着于中国式的构筑是不符合科学、不切实际的。其二，日本在具有杂糅性的同时，还受到狭隘的民族主义和实用主义的制约，对西方的人文基础缺乏更深层的认识，从而缺少美国那样的创新精神。因此日本无法摆脱跟从者的地位，无法成为真正的领先者。作为一个具有5000年文明史的泱泱大国，全球化时代的中国应该既学习日本的拿来主义，又要超越其狭隘的民族主义，以更理性的态度对待西方文明。因此，我们要跳出中国式的陷阱，在继承儒家文化等优秀传统的基础上，不仅接受西方的科技文明，还要接受西方健全的个人主

12、义，在厚重沉稳的传统精神之上，注入自由、创新的因子，使中国真正成为世界的领跑者，而不是跟从者。三大缺陷制约质量管理为什么在日本，可以通过QC小组成为企业内一种“全民”的自觉行为？在美国，可以由较早的PPM目标再到如今的6，成为企业内一种对卓越持续追求的内在精神？我国许多企业，80年代学日本，实践QC小组模式，90年代学美国等西方国家，建立体系。现在，QC小组已鲜有企业还在实践，体系呢？在部分企业内成为认证公司一年一度的审查会，和写在纸上的一堆文件：大纲、程序文件和操作手册，执行力不够，实际效果也不理想。根据上海复斯咨询公司的研究结论，我国企业的实践水平目前不高的原因，根本上源于多数企业体系本身

13、存在的三大缺陷。业绩体系残缺，的内驱力不足在我国很多企业的体系中，常常仅有组织体系9000系列的各类认证体系即属此类。此内容包括三个组成部分：各相关主体（领导、部门及员工）在中的权责分工体系、的流程体系和操作细则。这三部分内容，反映在认证体系文件中，对应的是大纲、程序文件和操作手册。而对各相关主体在方面的业绩类型、评价标准、评价程序、评价方法、评价结果的经济处理和非经济处理等业绩方面的内容，则缺乏相应系统化的配套制定，结果，因缺乏足够的内驱力，使得经过认证的、本来很科学的组织体系，实际上也很难真正运行起来。如果把组织体系比喻成的“硬件”，则业绩体系就是相应的“软件”，没有该软件的驱动，组织体系

14、这个“硬件”就只能是空壳子。现在，我国很多企业都很重视组织体系的建设，纷纷请有关公司进行体系的认证，但对业绩体系认识和重视程度不够，以致于这些企业的组织体系没能发挥其应有的功能。改进活动体系不健全，的提升作用不强我国很多企业的体系，不仅业绩体系残缺，而且，改进活动体系也很不健全。改进活动体系是体系三大组成部分之一，在全部活动中，是最为鲜活和丰富的领域，日本的QC小组所从事的工作，就是形形色色的改进活动。是通过业务流程实现的。业务流程有一系列具体环节组成：设计环节、采购环节、生产制造环节、安装调试环节、包装环节和运输环节。组织体系要求各环节工作按照既定的标准进行工作，以期实现产品的“标准化”。而

15、改进活动则是通过对各环节工作本身的改进、甚至创新，实现实现水平的提升。可以这么说，一套组织体系再好，也不过的是已有的实现水平，而改进活动则不同，它是在不断打破企业现实实现水平的上限，促进企业实现水平的实际提升。改进活动分布在业务活动的各个领域：设计、采购、制造、安装、调试、包装和运输等，如设计人员提高设计的模块化水平和标准化水平、采购环节完善供应商、生产环节创新加工工艺等，同时都是方面非常有益的改进活动，对提高企业的产品和服务有非常重要的意义。现在，有关改进活动，在很多企业内只是零星的、甚至是随机的发生着，还没有进行全领域的发动，并上升为企业内“全民”的、系统的行为这一点和日本的确有很大的差距

16、。需要注意的是，改进活动体系也需要业绩体系的配合。如果改进对个人没有好处，不改进也没什么坏处，那么即使日本的企业，恐怕也很难有效开展起QC小组活动。和业务体系缺乏紧密融合，的根基不深如前所言，是通过业务人员、在具体的业务活动中实现的，因此，体系必须牢牢结合业务体系，将工作根植在实际的业务开展之中。而从我国多数企业的体系情况来看，真正做到这种程度的并不多，往往成为游离业务之上的体系脱离“对象”的，很难会有好的效果。和业务体系缺乏紧密融合，在一些未进行过体系认证的企业里表现得尤为严重，比如采购流程和相关制度规定是一套，的对应流程和相关规定又是一套，彼此之间的关联性和一致性非常差。在经过认证的企业，

17、这种现象要好一些，但也不尽人意，其中一个突出的问题是：很多认证公司在认证时，推行的是一套标准化的程序和模板，结合企业的应用性设计不够，结果导致体系不能充分体现企业的业务特点。这样，企业遇到特殊的业务情况时，体系便难敷其用，甚至于有的企业觉得认证的体系根本不适合自身业务的需要，干脆弃之不用，使得花力气认证的体系最后成了装点的摆设。改革开放以来，由于市场化水平提高带来的外在压力、逐渐形成的商业精神带来的责任意识和技术手段（主要是设备）进步带来的加工水平，使得我国企业的产品80年代以来实现了较大程度的提高。如果再能在体系上进行实质性的完善，缩小与日、美国家水平的差距，则中国企业的产品和服务水平，必然

18、会有新一轮更为显著的提升。从质量检验看日本与德国人的民族特性日本人和德国人都以认真而著称，但是实际上他们的认真有很大的不同。我们从他们对产品的注重点上来作一下分析。日本人特别关注产品的的外观。他们通常会专门设立最终全检岗位来对产品的外观作全数检查。如果产量大，这就会需要比较多的人手。他们不会认为这是浪费。而且他们对表面的小缺陷也非常关注。其实有时这并不影响使用。这与他们民族中的注重表面，追求唯美有关。具体表现在注重礼节，讲究外表。我们经常可以看到一些日本人，表面看起来非常客气，实际上却非常狠。另外，他们非常相信人的力量，相信人的积极性，人的能动性，人的精神。所以有时出了问题他们会让很多人来长时

19、间作全检，其实当人很累时，判断力是很低的。德国人则完全不同。他们会把表面作为一个检验项目，就象其他的检验项目一样，不会特别加以重视。通常也不会为此专门设立全检岗位。他们不会对表面的不影响使用小缺陷特别关注。相对于表面，他们更注重各种型式试验，因为这反映了产品的内在和可靠性耐久性。他们认为人总是要犯错的，所以靠人来全检，总是难免漏的，所以对于一定要全检的项目，他们通常会选择机器来做。这与他们民族中理性务实,注重逻辑的本质有关。我们有时会觉得德国人太高傲，当他们没有认识到你时，他们通常就是这样但是你显示出你的价值后，他们会真诚地显示出尊敬质量管理失败的十个主要原因是企业的重要组成部分，其重要作用众

20、所周知。然而，在实际生产经营中，这张答卷却并非每个企业都能出色回答。依笔者所见，其中主要原因有10个。之一：缺少远见远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见就导致把排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进的环境。之二：没有以顾客为中心误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致的失

21、败。例如，传递公司着迷于准时传递，努力把准时从42%提高到92%，然而令者惊讶的是公司失去了市场，原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想成功就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿，公司为此付出了代价，但收入却直线上升，员工的流动率也从117%降至50%。之三：者贡献不够调查表明，大多数活动的失败不是技术而是方面的原因。所有的权威都有一个共识：最大的一个障碍是改进中缺少上层主管的贡献。者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法，使所有员工和所有活动都集中于不断改进，

22、这是一种实用的方法。只动嘴或公开演说不适合，者必须参与和有关的每一个方面工作并持续保持下去。在一项调查中70%的生产主管承认，他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。然而他们把这些责任授权给中层者，因而说不清楚这些努力成功与否。试想，这样的能够成功吗？之四：没有目的的培训企业许多钱花费在的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的培训是无关紧要的。例如，员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是失败的一个因素。之五：缺少成本和利益分析许多企业既不计算成本，也不计算改进项目的利益，即使计算成本的

23、企业也经常只计算明显看得见的成本（如担保）和容易计算的成本（如培训费），而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算改进所带来的潜在的利益。例如，不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%85%。之六：组织结构不适宜组织结构、测量和报酬在培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少的培训都是没有用的。在一些企业中，者的角色很不清楚，的责任常常被授给中层者，这导致了小组之间

24、的权力争斗，小组缺少总体把握，结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作努力对的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全的沟通，消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。之七：形成了自己的官僚机构在活动中，通常把授权于某特权人物。成为一个平行的，产生带有自己的规则，标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的报告成为正常。这个特权人物逐渐张大渗透，成为花费巨大而没有结果的庞然大物。官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不了解真实的情况，反而成为改进的障碍。之八：缺少度量和错误的度量缺少度量和错误的度量是导致失败的

25、另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如，选择合适的价格改进了采购部门的绩效，但给生产部门带来了极大的问题。企业没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物，其结果只是乱打一气，偶然有结果，更可能是巨大的损失。公司需要与改进有关的绩效度量手段，包括度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测改进的。之九：报酬和承认不够战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使的努力富有成效，企业应当承认和回报 有良好绩效者，从而使改进成为现实。之十：会计制度不完善现行的会计制度对的失败负有很大的责任。它歪曲了成本，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是成本；废弃，返工被看成是企业的一般费专心-专注-专业