并购中的人员保留及后续整合人才管理(共15页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上并购中的人员保留及后续整合人才管理 迈企网（www.maiqi- 5月6号上线)：并购界第一微信公众号：maiqi-ld-com及maiqi-ld-com6；并购、股权买卖、定增信息速配平台。规则整合、精准对接、协作共赢 。经济愈加趋向全球化的今天，并购已经成为企业实现持续发展、快速增长的一个重要方式，但同时又是复杂程度较高、风险较大的战略行为，尤其是跨国并购。依照不同的并购成功标准，企业并购的成功率仅在30%-50%之间。而企业并购失败的一个主要原因就是忽略了很多与人相关的风险，因此如果管理和保留人才就显得重要。特别是很多中国企业并购的一大目的就是向其宝贵的无形资产

2、先进的科学技术与管理经验，而这大部分来自于被并购企业员工本身，很有可能随着关键员工的离开而荡然无存。这样对于并购方而言，一个重要的考虑因素就是如何在整个收购过程中，以及并购过程之后将重要员工留住并充分运用其能力。并购行为发生后，一方面给并购的企业带来资产的快速增长；另一方面也给并购双方人员的工作和生活带来较大的影响，尤其是被并购企业关键职能的核心人员。并购 行为给他们的未来带来较大的不确定性，甚至会承受沉重的心理负担，增加了其流动的机率。关键人才的流失将极大地破坏并购的成果基至会导致并购失败，因此，如何消除被并购企业关键人才的心理压力，有效地稳定和留住他们，成为企业并购整合的首要课题之一。关键

3、人才流失的四大原因 近年来，在全球范围内的并购案例中，很多企业的投资回报率远低于并购发生前的水平，不得不宣告并购失败，导致企业并购失败的原因很多，其中，无法保留关键人才是重要的原因之一。而为什么企业无法留住关键人才呢？其原因主要有以下几点：1关键人才保留策略不明确在企业并购中，很多企业会在第一时间关注被并购企业的财务、法律和市场等信息，而较少有企业会考虑企业并购中的人力资源，尤其是被并购企业关键人才的去留没有明确的安排，使得关键人才在并购的变革影响下极易产生另谋高就的想法。员工总有“身在曹营心在汉”的感觉，对干本职工作也不再尽忠尽职。如此一来，并购企业在并购中若失去了被并购公司的优秀人才，买到

4、的就只是一个空壳，一个甚至可能会拖垮自己的空壳。因此，采取明确、有效的关键人才保留策略，留住关键人才是企业并购成功的关键因素之一。人力资源部门介入过晚，人才保留计划不周密。在企业并购实践中，普遍存在的现象是，在企业的并购谈判完成后，企业的并购整合程序才开始，这种模式造成了人力资源部门介入时间过晚，更使人力资源部门无法提供缜密的关键人才保留计划，无法对被并购企业的关键人才进行有效识别，给人力资源整合工作带来很大的随意性和盲目性，进而造成关键人才流失，企业经营的持续性受到影响，甚至会使人力资源整合工作偏离整个公司的并购策略。从时间上，保证高留用成功率的做法之一是在交易过程中尽早确定需要留用的人才，

5、即在开始进行尽职调查至并购交易获批日之间的这段时间，就开始制定人才保留、整合计划。这样一旦交易公布，就可以立即着手进行人才保留，从而最大程度上节约时间， 提升互信，稳定军心、减少人才的流失。2人才保留方法简单、粗暴，未从企业文化的角度出发很多企业在并购过程中，人力资源整合的方法简单、粗暴，仅仅将两个企业的员工简单合并处理，造成了员工矛盾重重，甚至无法正常开展业务。其实，企业并购需要 综合考虑整体战略，包括：财务、资产、市场、人力资源等因素，从战略的角度去思考和解决整合问题，尤其要从两个企业的经营理念、价值观、行为规范等方面出发，解决并购后的企业文化和管理风格的冲突问题。多元化企业要想实现成功并

6、购，需要有一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或者至少有“文化上的姻 缘”，而整合后管理风格和公司文化的不兼容跟财务、生产或市场的不协同一样会成为导致企业并购失败的重要原因。企业文化对企业并购中关键人才的保留至关重要，但很多并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等简单的刺激手段，而忽略了企业文化的软作用，结果是事倍 功半。因此，首先要明确双方企业文化差异（中西文化、公司文化、管理文化等方面），通过引入专业机构和成立内部专业文化部门提升文化整合的重要性，提升员工对组织文化的认可度，提升个人忠诚度和凝聚力， 通过广泛的宣传和培训等手段让员工学习接受新的企业文化，通过制定新的考核制度，将新的企

7、业文化贯彻实施，从而产生真正的“凝聚力”完成企业并购的战略目 标。3缺乏系统有效的人员评价机制，无法识别和留住关键人才企业的并购过程事实上就是核心人才的吸纳过程，部分企业逐渐意识到并购中留住关键人才的重要性，但目前仍较为缺乏系统的关键人才评估机制。对于被并购企业关 键人才的评估，更多来自于并购或被并购公司的高层主管的主观评估，甚至来自并购整合小组在接触中的印象。基于以上人员的主观评价标准，草率地做出人员好坏 或专业与否的评价，并根据这些评价标准，制订出有失偏颇的人员保留措施，而这也可能是造成关键人员流失的重要原因。人才保留的六步法 关键人才的流失就意味着企业的震荡和盈利能力的下降，因此，在企业

8、并购中的人力资源整合，应始终遵循稳定为首、坦诚沟通、积极性优先、留住关键人才的原则，制订详尽、系统的人力资源整合策略，采取切实的人才保留措施，全力留住关键岗位的优秀人才，用好被并购方企业主管人员，实现企业并购整合效益，充分发挥人才效能。具体操作中可以参考以下六个步骤：1并购前，确定人才保留策略，制订人才保留计划人才的保留是一个贯穿企业并购过程始终的问题。尤其在并购整合之前，要为关键人才保留策略定好位，明确人才保留的方向。具体来说，人力资源部门在并购前（如尽职调查阶段）就要对被并购企业的人事架构、人员状况、核心价值观、薪酬状况等进行尽可能深入的调查，尤其要根据到手的信息对核心岗位的人员进行评估，

9、并根据企业的整体并购战略，初步设定要保留住关键人才的大基调。在我们过去的一个尽职调查项目中，某外资企业希望通过收购国内一家民营企业在中国建立生产基地，考虑到某些关键人才对该民营企业未来的持续经营可能产生的影响，我们根据买方的需要，选取了十余名高管和核心技术人员，并根据这些关键人才的具体情况，分别设计了相应的保留方案，在交易进行和结束后一段时间内保证了这些人员的稳定性。在很多并购失败的案例中，往往是买方并购前对被并购方的人力资源状况了解不充分，核心人才保留计划失败，大量管理人才流失，又加之中外企业文化差异大，人力成本上升，管理效率低下，最终资本运作出现亏空，被迫宣布并购失败。2充分发挥并购领导小

10、组的作用，有效保留关键人才在并购谈判完成，并购企业的整合人员介入被并购企业后，由于彼此不熟悉，很容易造成双方管理人员互存敌意，甚至产生冲突。如果处理草率，且缺乏权威性，就会造成两个企业矛盾重重，人心涣散，关键人才迅速流失。处理这类问题需要并购企业的高层管理者具有韧性和启发式的领导艺术，能站在双方立场上合情合理地解决。因此，在确定并购策略后，需要组建一个并购领导小组。小组成员可由并购双方选派适当的管理人员组成，也可外聘第三方权威的专家，并指派专人负责人员保留工作。该小组直接向并购企业的高层领导负责，组织、策划和管理被并购企业人力资源整合的全过程，建立组织制度、确定人员结构、保留人才等，通过对核心

11、人才的稳定和保留，把战略计划转化成现实。3建立核心人才标准，识别关键人才对关键人才的评估是人才保留的基础。如果能留住关键人员，并把他们放在合适的岗位上，他们就可以帮你覆盖很多无法控制和了解的点，确保在企业整合阶段的核心 业务不会受到整合的影响，使企业完成平稳过渡。但是如何识别这些人才、建立什么样的人才标准等问题，成为人力资源管理的难点。关键人才的识别方法有很多种，例如问卷调研、专家访谈、以往的绩效考核结果、学习能力、创新能力、专业技能、管理风格等方面，每种方法都有其适用情况，在实践中，为更好地判断和识别关键人才，各种方法可以相互搭配使用，以便综合地对员工进行评价。4注重沟通和对人才的切实使用企

12、业并购中，对人力资源甄选的目的就是为了留住那些拥有专业技术、经验丰富、专业知识丰厚等的关键人才。该类人才具有价值创造性、难以复制、可自我学习等特点，是企业核心能力的主要创造者。要想留住关键人才，需要的措施有很多，但有两点尤其重要，一是要与他们坦诚沟通，通过建立多种沟通渠道，保证信息畅通， 使员工清晰理解并购的目的、进展、岗位配置等，最大限度地避免由并购过程中产生的信息分布不对称而引起的“道德风险”、流言蜚语等，降低双方的摩擦成本； 二是重用他们，为留住他们甚至可以“因人设岗”，使他们感觉自己受到并购企业的重视，在现有企业能够获得充足的发展空间。5对被并购企业的员工进行培训，确保企业文化的传递和

13、继承企业并购领导小组对被并购企业的人员、企业文化状况等充分了解后，还需要通过培训等宣传沟通措施，将并购企业的价值观、行为规范、经营模式、组织结构等尽快 传导给被并购企业的员工，以尽量避免整合过程中两个公司员工的冲突，提高两家企业的战略协调作用，实现企业运营效率和并购的构想。6合理运用人力资源的激励策略，按照并购整合不同阶段有侧重地进行人才保留和激励在人力资源整合过程中，要对被并购企业的核心人才采取具有激励性的人力资源政策，跟他们一起为其设计清晰的职业生涯规划，为其提供广阔的平台和发展机会，引导他们为企业发展作出积极贡献，这才是人力资源策略最终能够实现的关键，也是整合活动的实质。整合小组应经常采

14、用企业的前景规划、员工晋升激励、股权激励等手段来激励和留住核心人才。通常，并购整合期的人才保留通常会考虑以下三个阶段，侧重点各有不同：短期保留与合同挂钩， 通过设计与本并购紧密连接的人才保留计划，从而达到在短时间内稳定关键人才的目的，避免并购后立刻出现人员离职；并明确与合同挂钩的相关条款处理和赔偿，如离职处理等，在一定程度上达到保护公司和高管的目的中期，明确关键人才的权责、独立性以及对公司整体的影响力， 通过新的激励方案，有效的将关键人才自身发展与公司的价值紧密连接，较长期达到人才保留的目的。后续整合进行合理战略规划。企业关键人才的保留是并购整合的重要组成部分，应始终秉持人才稳定是前提，人才激

15、励是根本，人才培训是基础，三者环环相扣，共同组成企业人才整合系统。只有系统、全面地制订人才保留计划和人才评价系统，并在并购过程中注意对人才的沟通、培训和激励，企业才能将书面预期的协同效应转变为实际的1+12 的业绩增长。后续整合人才管理 企业完成并购交易之后，随之来的就是需要全面地整合。虽然财务、运营、渠道、技术等方面的整合是整合计划的关键组成部分，但是归根结底，关乎企业成败的还是负责每一个环节正常运作的企业员工。因此，企业整合的核心便是整合人才。要做好企业并购后续的整合人才管理，需要注重以下几个方面：1战略性人才规划为了达到企业并购的战略目的，在整合的过程中，首先需要提出战略性的人才规划，将

16、组织未来发展方向转化为正确的人才战略。并购过程中的战略性人力规划是一个复杂的过程，需要“量体裁衣”。每个企业都要考虑到自身整合过程中可能会遇到的独有的问题。企业需要确立一个目标明确的策略，来解决并购企业与被并购企业 员工之间可能产生的整合问题，全面考虑培养，保留，接任等环节的所有细节。主要工作包括：根据企业发展规划，审视企业的组织结构和岗位设置，进行员工人员盘点，制定培训发展计划，规划整合薪酬、福利、绩效等人力资源管理政策。2把合适的人，放在合适的位置上根据企业总体发展战略和人才规划的要求，通过各种方式识别和挖掘企业并购之后，对企业有价值的员工，并将其配置到能够发挥其价值的岗位。其主要内容包括

17、两方面，一是指将被并购企业的核心人才安置在合适的位置上，二是指对原企业内部员工按其具备的能力进行合理的岗位配置。3整合绩效管理企业并购的主要目的就是得到进一步的业绩增长，所以在整合的过程中，绩效管理发挥的作用是非常重要的。绩效管理对并购后的组织和个人设定合理的目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着新组织期望的方向努力从而提高个人和新组织的绩效。整合绩效管理要获得良性循环，有非常重要的三个环节需要关注，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是评估环节。其中，最为重要的就是目标管理环节，其核心问题是保证并购之后新组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和新组织绩效得到同步提升，这是绩

18、效计划制定环节需要解决的主要问题。绩效考核环节是整合绩效管理发挥效用的关键，同时还要建立统一的公平公正的评估系统，对并购之后所有员工的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个绩效管理就不可能发挥作用了。4继任管理企业继任管理是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程，它对公司的核心能力提升和持续发展有至关重要的意义。继任计划的制定有如下四个注意事项：一. 确定组织需求人才的能力，并购后的企业战略是组织的关键能力来源，而企业未来的领导人则是战略实施的组织者与领

19、导者，因此所具备的能力必须符合企业的战略要求；二. 是注意运用评估工具对潜在候选人进行评估，常用的评估工具包括绩效考核的数据，还可运用个性和心理测试、角色扮演、评价中心等方式。候选人能否入围，要以某段时间内的绩效水平，改进程度及工作中表现出来的能力与潜质等为依据；三是提供量身定做的职业生涯发展规划，企业继任人选经过前一阶段的评估，将获得有关其绩效及能力评估的详细反馈。企业要根据未来职位的素质能力要求确定对继任者的培训需求，从而使其具备适合组织发展需要及胜任未来职位要求所需要的各种专业知识和能力。为企业继任者量身定做职业生涯发展规划，为其分配具有挑战性的关键任务，这样，双重的压力及动力使真正优秀

20、的未来领导人能够脱颖而出；四. 是关注职位空缺及候选人发展状况，企业继任管理的最终目标是保证组织在适当的时候能为职位找到合适的人选。它关注与管理的对象是职位与继任人两个方面，要协同把握职位空缺及候选人发展的动态情况。5职业通道设计对于高素质的从业人员而言，很少人会仅仅因为薪酬的提升而离开他投入诸多精力的工作岗位，他们离职的目的通常还包括事业的发展和职位的提升。援引马克菲尔 德曼的话就是“钱会小声耳语，但地位却大声说话，事业更是高声呼喊”。因此，应该尽快为并购后的公司建立统一的职业生涯晋升通道、提供多种培训机会，使员工可以清晰地认识到自己在新公司的职业前景尤为重要。职业通道设计主要可分为两类，纵

21、向发展通道与横向发展通道。纵向发展通道是指对整合后的专业序列进行合理的设计，在同一专业序列内，使员工可以通过专业知识、技能和管理水平的提升，达到更高级别岗位的能力要求，实现职业发展。横向发展通道则是提供员工不同序列之间轮岗的机会，这样有利于人才跨部门的流动、优化企业并购后的人力资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间。职业通道的建立可以更好地培育人力资源的核心竞争力，营造人力资源建设基础环境，推动并购后企业可持续发展。良好的职业发展规划能管理员工的职业发展道路， 延长核心价值员工的工作时间，同时可以不断激励员工、提高员工的贡献度，充分发挥员工的主动性、积极性和创造性，为企业做出更大贡献根据我们的经验，员工的留任问题以及后期整合规划应当在并购过程的很早阶段即加以解决，完成时间拖得越长就会增加不确定性的因素。因此，需要尽早制订详细的人员保留计划及后续人才整合管理方案，以保证并购整合过程中核心员工的稳定性、控制人才的流失率以及更加完善的人员整合管理。专心-专注-专业