家具公司战略规划报告(共20页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上*家具有限公司战略规划报告二一年十月目 录 一、公司简介1、公司总体状况（略）2、公司发展情况（略）二、内外部环境分析1、外部环境行业:中国家具行业经过二十多年的发展，中国家具行业经历了一个高速发展期，现已成为世界第一家具生产大国和出口大国，2009年家具的年产值是7300亿，出口为270亿美元。这个时期，家具行业的发展主要是以量的扩张为主，初步建立起了门类比较齐全，同时与国际接轨的完整的工业体系，家具产品已经达到了满足人民生活需要和国际市场的需要。形成了四大产业集群即珠江三角洲、长江三角洲、环勃海湾以及四川成都；四大物流市场即广东顺德乐丛、江苏蠡口、河北的香河及成都

2、的武侯。在未来5到10年，在国际家具产业转移的大背景下，中国家具行业将进入第二个高速发展时期。现代技术进步促进家具生产日益规模化，成本及价格的剧烈变化将迅速打破原有竞争格局；自动流水生产线的引进必然加大固定资产投入，必然会降低人工成本和生产效率；规模化生产和规范化生产成为可能。在新的产业发展阶段中，家具行业的竞争升级将成为必然，大量的中小企业将被淘汰，少数优秀企业将依靠品牌、质量、服务、规模等在行业中脱颖而出，未来中国家具行业将朝着精细化、规模化、品牌化三个方向发展。精细化即逐步淘汰粗放经营的作坊式家具制造企业，精细化管理的家具制造企业将越来越在激烈的市场竞争中，将管理优势转化为以人才优势、成

3、本优势、品牌优势等全方位的竞争优势。规模化即逐步淘汰管理不善、竞争乏力的小企业，具备大规模采购、成熟营销渠道、先进设计生产水平等生产经营优势家具企业将占据越来越高的市场份额。家具企业的产能不断扩大，必将带动产品价格的大幅度下降；随着劳动力成本的增加和家具行业技工的缺失，中小企业的利润空间越来越小，大量的中小企业将逐渐淡出市场。品牌化即更多的消费者将树立家具消费的品牌观念，重视附着在品牌之上的技术含量、服务含量及企业责任，更加注重家具的审美与艺术性，更加注意家具消费的高品质及服务享受。品牌形象差，技术及资金实力有限的企业将在竞争中愈发处于劣势地位。地域:得中部者得天下，中部地区坐拥3。5亿人口，

4、有1亿户家庭所形成的庞大消费市场，“18”武汉城市圈，更是中部地区核心。但如前所述，中国家具行业形成了四大产业集群和四大家具物流市场，地处四大产业集群的武汉未能把握住家具产业发展的历史时机，虽坐拥九省通衢之利，却成了家具产业的“塌陷地带”武汉家具产业一年有100亿销售额的“蛋糕”，汉产家具的市场占比仅10%左右，约6成被广东家具抢走，四川家具约占2成份额，还有1成被其他外地家具瓜分。武汉市现有家具生产企业700余家，但年产值却只有21亿。2008年全国的家具产值是2900亿元，武汉仅占0。72%，目前武汉最大的家具生产企业是联乐，年产值1亿元，产值超过5000万的只有超凡一家，产值过1000万

5、的也只有十家左右。与武汉家具产业差不多同时起步的四川家具产业，2008年家具总产值达316亿元，2009年达441亿元，产业增速达40%。目前武汉家具行业呈现“大卖场、大流通、小生产”的格局。香江家居、汉口北“中国家俱CBD”、五洲国际建材城等大型家具卖场接连落成，而红星美凯龙、宜家家居也将相继落户武汉，武汉家居卖场无论在规格还是规模上，都位居中部地区之首，2009年武汉家具卖场总面积达到了130万平米，不论是硬件设施还是管理水平，武汉家具卖场都居全国前列。但与之形成巨大反差的是，本地尚未出现一家能与销售规模匹配的家具产业园，这也为家具制造业带来巨大的发展空间。武汉市700多家家具生产企业绝大

6、部分产品销往了省内二、三线城市。本地企业品牌意识不强，基本没什么知名品牌，导致武汉人对汉货不认可。同样的产品，打上外地品牌，就能卖出高出本地品牌几倍的价格，以至于本地家具企业热衷于虚标品牌和产地。产品定位:*以生产现代风格的中低档布艺沙发为主。沙发属于软体家具，目前，我国软体家具是一个成长迅速、潜力巨大的市场，市场销售额已占据家具行业的半壁江山。在武汉市场，布艺家具市场占比达到11%（见图1），在风格偏好上，武汉市场现代简约风格家具占主流，市场占比为39%（见图2）。图1 武汉市布艺家具市场占比为11%图2 武汉地区现代简约风格家具占主流，市场占比为39%在产品价格定位上，*生产的沙发价格主要

7、定位在中低档水平，大体上符合武汉家具市场对沙发消费的价格水平（图3）。图3 43%的沙发集中在2000-3000元和3000-5000元价位原料供应商:武汉本地配套产业的缺失，原料供应主要依赖于外地，或者依赖于本地的原料中间商。一方面造成了原料选择面的狭窄，有时为了选择原料，需要专程前往广东等地采购；另一方面，公司采购规模小，前往外地采购议价能力不强，经过本地中间商采购则会中间加价，使得在原材料成本控制方面不尽如意。竞争者(外地):如前所述，武汉九成市场份额被来自外地的家具厂商占据，包括*在内的武汉本地家具商有的连家门口的大型卖场都无法进入，在省内二三级市场方面，也同样面对来自外地对手的竞争。

8、在生产线方面，包括在珠江三角洲地区和广东的北部地区，产业用地和劳动力资源都不支持家具产业的扩张，深圳等沿海地区家具产业发展空间已经受到限制，加上国际金融风暴以来家具产业出口量下降，内销比例加大，产业转移已是沿海家具产业的首选。产业转移中，物流成本敏感度较高的产业将先行。相比较其他家具类型，软体家具物流成本更高。目前床垫运输成本已经占到总成本近六分之一，普通床垫从深圳运到武汉，单件运输成本达300多元。从配套产业来讲，软体家具配套供应商基本上集中在长三角流域，对深圳和武汉的供货半径基本一致。很多沿海家具厂商已着手在武汉建立软体家具生产基地。武汉本土家具厂商将面临更严峻的竞争环境。竞争者(本地):

9、汉产家具行业由过去的100多家国有企业发展到目前700多家家具生产商。但武汉本地家具企业大多规模小、实力弱，且没有研发能力，致使企业间同质化竞争日趋严重，相互抄袭，生产经营逐年下滑，致使陷入质量差、发展慢、效益低的困境。目前家具行业的危机感还不强，市场大而企业规模偏小，面对着外地厂商的进入及市场原材料价格上涨等因素，行业集中洗牌来临后，企业不迅速做大做强，等待的命运将是被兼并或关门。销售渠道及方式:在武汉，家具制造与商贸可谓是“冰火两重天”。目前，武汉的家具卖场面积已接近130万平方米，分布武汉三镇大大小小的卖场20多家，多是2-3万平方米，单体面积最大的有10万平方米，去年武汉的家具销售收入

10、是100亿元。目前，不论是硬件设施还是管理水平，武汉家具卖场都居全国前列。顾客群:数据显示，武汉地区家具消费以中低端消费为主，消费预算主要集中在5-8万元之间，占比34%，为当地最主要的消费预算区间段；其次，预算水平在3-5万元区间段的消费者占比29%；而预算在3万元以内的消费者占比达18%。（图4）图4 武汉地区家具消费以中低端消费为主影响购买决策的关注因素方面，武汉地区家具消费的环保意识增强、消费者占比达35%。家具消费更趋于理性，消费者的环保意识增强，35%的消费者将环保列为首要关注因素；其次，武汉地区消费者对家具品牌关注度较高，22%的消费者将品牌列为首要关注因素，知名度高的家具品牌在

11、武汉地区比较有市场；15%的消费者表示设计风格是他们最为关注的因素。而消费者对家具的功能性特征关注度一般。（图5）图5 武汉地区家具消费者重环保重品牌政府与公众：随着近年来沿海、四川家具企业纷纷抱团抢滩武汉，无论是政府部门还是公众，均对武汉本土家具行业给予了高度关注。2010年武汉本地媒体就对武汉家具产业的发展进行连续报道，对武汉家具产业的发展进行深入的思考和探讨。随着以汉口北中国家具CBD为代表的产业集群基地的兴建，从政府到家具企业，到配套厂商的，集群化发展、品牌化发展的思路已成为共识，抓住承接产业转移的机遇，引进国内外知名品牌企业，加快汉产家具产业结构升级，助推家具产业集群发展，发挥区位、

12、物流优势，完善产业链配套，增强汉产家具的核心竞争力，培育、壮大汉产家具品牌，已经成为行业内外的共同呼声。2、内部条件员工:*现有员工25人，其中一线工人12人，技术人员1人，销售人员4人，配送服务人员3人，管理和后勤人员5人。目前*已存在人力不足，招聘难，留人难的问题，若要更进一步发展，*需要在规范企业管理体系的基础上，大量引进销售人员和管理人员，补充生产一线人员。同时，也要找到解决淡季开工不足，旺季人员不足问题的有效途径，达到人工成本控制和保持生产能力的平衡。资金：在*主要依靠武汉地区两个大型家具卖场的两个门店实现经济收益的情况下，公司现金流量较小，运转主要依靠自有资金。总体来讲，目前公司经

13、济规模小，资金不足，不具备规模效应。2010年，为了在汉口北中国家具CBD兴建新的办公生产基地，公司向银行申请了一部分贷款。为了满足公司铺设营销网络，扩大生产规模的需要，今后需要更多吸引融资和投资。设备：在目前主要生产销售布艺沙发产品的情况下，对设备的要求并不太高，也不需要太多投入。设计研发：目前*仅有一名打版师负责公司产品的设计，没有使用电脑操作，主要是以仿制为主。生产：主要采取订单式生产，而且主要是零散的顾客直接订单，订单周期短。生产流程中，各工序根据生产厂长分解的各部件工单各自生产。质量控制主要靠工人自身、上下工序间把关和生产厂长巡视。工人按计件提成，在生产淡旺季区别明显的情况下，公司往

14、往会安排在淡季进行备货生产，以保持工人工作量。营销：目前主要依托于武汉地区两大家具卖场内的门店自然销售，有个别批发商。商务项目也刚刚起步，还处于对模式的探索阶段，且没有专门的人员去开发市场和跟单。产品覆盖区域主要在武汉城区和城郊。组织结构:目前*基本上没有成型的组织结构。有限的管理人员相对工作分工，往往一人身兼多职，主要是家族成员参与经营管理，管理人员欠缺。组织文化:在员工大部分具有亲缘、地缘关系的情况下，组织文化也主要以亲情维系为主，管理人员往往以模糊私人和管理者的身份管理。总体来说，企业管理者与员工之间关系较稳定，但员工心态消极，对企业发展没有参与感和企图心，员工与员工之间关系冷淡，员工互

15、动不够。3、业务情况产品:以布艺沙发为打产品，主要使用的原料有布料、海绵、木条，辅料有胶水、橡筋、弹簧等，还包括一些五金部件。相比较板式家具，在环保方面的压力并不太大，但也未接受过检测或认证。虽然并没有很严格的质量检测体系，但*对产品质量的要求并没有放松，公司要求，一线员工在生产时把控，使得产品质量达到一定水准，售出产品基本上无反馈质量问题。公司提供武汉城区的产品配送服务，但产品包装只是保护性包装而非正规的工业包装，也没有说明书、合格证、保修卡等附件，因此不容易让顾客形成品牌认知。市场:*定位在中低档布艺沙发市场。在中低档沙发市场，武汉市场既有粤派、川派家具企业参与竞争，本地家具企业也竞争激烈

16、，公司产品在本地市场不占优势。为了扩大产品销量，公司考虑扩大市场，在省内二三级城市开拓市场，但同时在二三级市场也将面对类同与武汉市场的竞争。在商业项目市场上，主要集中在武汉城区，也不乏省内其他城市客户。客户:*绝大部分客户是终端顾客。多为新购住房后需购置家具或家具换代的城市中低收入人群，对价格敏感高过追逐品牌，同时对产品样式、质量也有较高要求。业务拓展:*经营产品比较单一，对于销售沙发过程中需配套的茶几等产品，采用订购采购转售的方式处理，在产品质量、订货周期上难有保障，在产品售后上也经常遇到麻烦。作为业务的拓展，也代售其他品牌沙发，如北京“卡多”品牌。4、竞争优势公司的核心竞争力（Core C

17、ompetence）是多年专注于布艺沙发领域积累起来的，对本地消费者需求和市场较为准确的了解和快速的反应。*在十多年的发展过程中，虽然在产品设计、技术工艺上没能形成太多积累，但对本地市场和消费者需求有较多的了解。公司生产的产品在样式、款型等方面比较契合本地消费者心理，且往往成为本地其他厂商的仿制对象，产品可以被本地竞争者模仿，但这种对市场和消费者需求的了解的能力使得竞争对手难以模仿（Imitation）。来自外地的竞争对手虽然在技术能力、设计水平上占有优势，但受限于沙发的物流投射距离，外地同类产品以成品销售为主，在中低端产品的制造销售上，*仍能通过产品的定制能力以及价格差占据一定市场。同时，外

18、地沙发类制造企业向武汉地区的产业转移目前仍处于起步阶段，真正进入尚有时日，*仍能在一定时期内占据地利优势。*在2010年内完工的万亩办公生产基地，使得公司在硬件条件上已跃升了一个档次，为企业从作坊式经营向规范企业运作创造了良好的条件。生产基地地处中国家具CBD园内，配套产业的陆续到位将为企业发展提供支持。5、竞争互动(合作，价值链)*目前经济规模小，在与同行业、产业价值链上下游竞合过程中不具备优势，在竞争中应“韬光养晦”，在互利基础上广泛合作，为自身发展积累资源。6、公司总体的SWOT分析在下表SWOT分析中，识别影响*未来发展的战略性要素（比较重要的部分用深色部分标出）。优势S：稳定的技术工

19、人队伍成熟的行业经验对本地市场和消费者需求的了解(对手难以模仿)区域市场空间大产品具有一定盈利能力产品生产工艺过程和原材料使用污染小，符合国家可持续发展的政策内部协作性高有较强响应性劣势W：作为扩大规模的资金不足订单型生产，无法形成规模经济小批量多样化的成本高市场份额小，渠道狭窄组织职能划分还没完全研发人才、技术员还很缺乏，设计能力欠缺机会O:当地政府对本土家具企业的重视及可能的优惠和支持政策本地产业洗牌，配套产业升级本地竞争对手处于同一起跑线，占据先机后可能获得更多资源的支持本地及省内二三级市场的发展空间很大家具市场成长率高威胁T国家对房地产业控制导致的对下游产业强烈影响外地竞争者资金、品牌

20、、技术和工艺水平优势，且规模比较大，可以接大定单原材料、物流成本上涨与产品低价竞争之间的矛盾加剧原料供应商在议价能力上占优势7、目前公司发展规划公司正在兴建万平米的办公生产基地，建成后将具备更大的生产能力和获得配套服务的便利。公司计划在武汉本地及省内二三级市场建立一个以兼具展示和销售功能的自营店为主的营销网络。打造自有品牌，走品牌路线。三、方案1、战略构想企业发展战略的选择是和企业所面对的市场、自身的产品发展方向以及企业的生命周期高度相关。根据以上对*的分析，识别了*所拥有的资源，业务选择环境等，基于*自身状况和外部环境，为创造竞争优势，*现阶段应选择基于差异性的目标集中战略向特定的目标市场提

21、供满足顾客需求的产品。战略构建思考模式:东方明珠为什么能够得到持续的回报为客户提供性价比最优的沙发产品可做什么拟作什么如何做好特殊使命为特定客户提供高性价比的优质产品做区域知名布艺沙发中小品牌环境分析外部:行业状况,竞争者,政策环境内部:区位,管理系统,人员配备核心能力对市场和目标客户的了解和快速反应能力图6 战略思考模式2、愿景、使命及战略目标立足产品品质回馈顾客利益追求合生共赢践行社会责任成为立足湖北，面向中部的高性价比中小品牌布艺沙发产品制造商（和销售商）。致力于满足城乡居民对提高生活品质的需求，提供高品质、优价格的布艺沙发产品，并为武汉家具产业中部崛起树立标杆和样板。使命价值观愿景成为

22、区域市场内布艺沙发知名中小品牌厂商图7 现阶段愿景、使命及战略目标2.1公司愿景成为区域市场内布艺沙发知名中小品牌厂商。产业定位：以布艺沙发产品为核心产业区域市场：在现阶段，立足武汉本地，放眼湖北全省，辐射武汉周边，以中部布艺沙发市场为主要舞台。中小品牌：定位为中小品牌，注重在区域市场内扩大影响，注重产品的制造质量、设计高度，提供给客户良好的服务体验。知名：在区域市场和本行业内拥有较大知名度。2.2 公司使命成为立足湖北，面向中部的高性价比中小品牌布艺沙发产品制造商（和销售商）。致力于满足城乡居民对提高生活品质的需求，提供高品质、优价格的布艺沙发产品，并为武汉家具产业中部崛起树立标杆和样板。提

23、供适宜产品，奉献优质服务是我们的价值。打造强势品牌，提升产业水平是我们的追求。珍惜员工价值，培育发展平台是我们的动力。持续回报股东，管理健康有序是我们的承诺。做好企业公民，不断回馈社会是我们的责任。着眼基业长青，放眼宽广世界是我们的抱负。2.3 公司战略目标公司的成长目标（2011至2015年）：1）提高*家具在消费者心目中的品牌知名度，逐步树立*家具在区域市场的知名品牌地位。品牌管理规范，在客户心中拥有一定知名度和口碑，媒体曝光率高。2）丰富现有产品线，加大产品设计投入，形成自主设计风格。建立一支水平较高的设计队伍（或拥有一家设计水准较高的外部合作伙伴），产品有明显的设计风格，产品系列化。3

24、）在区域市场内建设完整的营销渠道。武汉市内各大型家具卖场都建有直营店、省内地级市至少有一家直营店，县、县级市至少有一家经销商。4）建立职能完备的组织架构和运转流畅的管理体系。企业组织机构完整，职能分工合理，运转流畅，管理团队精干高效，管理制度完善有效。3、竞争优势战略鉴于*正处于二次创业的初级阶段，为*制定的战略方案将是一个结合实际情况，抓住关键因素，实施成本控制在可接受的范围内且阶段目标明确的方案，而不会是一个过于全面但不切合实际，让公司无从下手的计划。*目前虽然很多方面有待完善，如营销体系建立、组织体系建设、人力资源配备等等，但最需要的是尽快发现、培养并发挥竞争优势。所以下面重点分析*的竞

25、争优势战略。总体分析思路如下图：竞争优势保持竞争优势基础竞争优势创造图8 竞争优势战略分析3.1竞争优势的条件内部条件外部条件能力整合能力资源硬件设施人力政策地方政策支持行业市场容量产业升级竞争优势是在内部和外部环境中公司具有优势的部分，也就是公司的独特能力。*所具有的独特能力归纳如下图所示：图9 竞争优势条件整合能力：*从1998年起进入武汉家具市场，十多年的摸爬滚打，积累了丰富的行业经验和市场经验。多年来，*虽然没有突破性发展，但通过稳扎稳打，也逐渐在发展壮大，尤其是对消费者需求和市场动向的把握方面，有过人之处，能紧扣市场开发适销对路的产品，锻炼出了对产业上下链及生产与市场的整合能力，将成

26、为*二次创业、发展壮大的宝贵财富。硬件设施：*将在2010年底完工的新的办公生产基地地处未来武汉的家具产业配套集中区域，具有区位优势。同时，万平米的生产、办公场所，能满足扩大生产能力的需求，为*跨越式发展提供了坚实的硬件基础。人力：目前*虽然存在着人员短缺，招工难、留人难的问题，招人、留人主要靠亲情、友情维系，但其主要骨干人员都已在公司稳定工作多年，在拥有这部分稳定的骨干员工的基础上，人员扩充和培训相对较为容易进行。地方政策支持：将武汉建设成中部家具产业崛起的支撑点，打出“汉产家具”的一片天，已经成为武汉社会各界的共识。学习四川发展家具产业的经验，对武汉家具产业发展提供政策扶持，已列入武汉地方

27、政府的议程。市场容量：武汉市家具市场是一块120亿元以上的大蛋糕，加上湖北省内及湖北周边地区的家具需求，虽然面临着激烈的市场竞争，但家具市场仍有着发展的广阔天地。产业升级：随着粤派、川派家具厂商的大举进入武汉市场，以及原材料价格上涨、房地产产业调控导致的下游产业发展遇冷，既使家具产业面临着危机，但同时也会使得家具产业重新洗牌，淘汰掉一批经营不善的家具企业。3.2竞争优势的培养在培养竞争优势的过程中，基于*竞争优势条件的分析，*应坚持基于差异性的目标集中战略，立足于建立中小品牌，产品差异化，服务差异化，市场差异化，管理差异化，集中优势兵力，分块占领区域市场，最终由点到面全面开花。也就是说，和大企

28、业比产品差价，比个性定制，比产品成本，比二三级市场；和同类型小企业比管理水平，比品牌包装，比产品质量，比服务水平。在市场开发及品牌建设过程中，集中兵力于一个单点（一个卖场或一个二三级市场），进行单点突破，在局部市场上，形成绝对优势兵力，战胜对手，站稳脚跟后再克隆模式发展另外的市场。生产能力大型家具企业大型家具企业规模化生产能力占优，但不擅长做零散的定制单产品价格大型家具企业产品售价一般较高大型家具企业在大城市大型卖场占据主导位置，但因为价格因素，在二三级城市曲高和寡市场布局产品成本大型家具企业若未能在武汉布局生产基地，则在物流成本上要付出更多，同时大企业本身也须承担更多人工成本图10 大型家具

29、企业竞争对手分析管理水平小型家具企业作坊式管理，可持续性发展能力不强。服务水平不太注重服务和客户关系维护大部分没有品牌，或不注重品牌的培育和维护。也无法引起客户对品牌的认同。品牌包装产品质量存在不注重产品质量，偷工减料现象，影响声誉和口碑。图11 同类规模家具企业竞争对手分析为了培养竞争优势，实现企业的战略规划，企业的研发、生产、品控、销售、财务、人力资源等职能部门的计划必须以企业的战略意图和规划为依据，设定自身的职能战略规划。有企业规划才有部门的规划，企业整个战略实施的基础必须落实到职能部门。一个企业的职能部门包括市场销售系统、财务管理、供应链管理（包含生产管理）、人力资源管理、质量和研发管

30、理等各部门。职能战略的最终目标是持续提升企业的核心竞争力，具体如图12所示。图12 战略实施的基础示意图差异化的市场销售战略。产品策略：为客户提供市场中高档产品品质、中低档产品价格的产品。建立系统门类齐全的产品体系，生产按客户需求定制的产品。价格策略：追求让客户感受高性价比的定价策略。同类品质产品，价格更低；同类价格产品，品质更高。营销渠道策略：在未来2至5年内，以开设自营店为主要方式，不断开发本企业尚未进入的省内二三级城市家具市场，建立可控的销售渠道。产品促销策略：采用推式策略，即依赖于营销渠道，以直接方式，运用人员推销手段，把产品推向销售渠道，其作用过程为，企业的推销员把产品或劳务推荐给批

31、发商，再由批发商推荐给零售商，最后由零售商推荐给最终消费者。开放筹资，集中运用的财务战略。筹资策略：在实行预算管理的基础上，结合资金使用需求，采取股权改造稀释、银行贷款等方式筹集资金。投资策略：在本阶段，以销售网点为主要投资目标，采用阶段性集中投资的方式设立销售门店，打开区域市场。收益分配策略：在满足股东及其他利益方基本需要的基础上，实行压缩利润分红比例，扩大发展再投入比例的收益分配方式，优先满足企业扩张性发展对内部资金积累的需要。快速反应为主的人力资源战略。目前*处于产品引入阶段，产品的需求非常不稳定；边际收益比较高；由于需要及时占领市场，产品的供给能力非常重要，但也可能会面临产品滞销，库存

32、积压的风险，在这一阶段供应链应该根据风险程度采取一种以反应为主的战略，也就是需要对不稳定的需求做出快速反应，在一定的前提下考虑成本。采购与库存策略：生产部分配置较多的通用零部件和原材料或成品缓冲库存，原材料小批量采购。销售部分少量标准型号产品库存。运输策略：高效率、小批量发货。信息传递策略：信息即时传递与反馈。生产策略：生产上提高通用部件的使用，减少零件的变化，提高生产系统的柔性，进而提高生产效率，保证产品生产能够快速满足市场的需求。以人才为核心，引进与培养结合的人力资源战略。在二次创业的初始阶段，*应以人才为核心，采用引进为主，自我培养相结合的方式，填补人才空缺，创造人尽其才的环境。人力资源

33、开发策略：采用以引进人才为主的策略。尤其是营销、技术等关键部门关键岗位人员，提供条件引进外部人才。同时，对生产岗位、部分技术岗位、管理岗位，可以采取自我培养的方式。人才结构优化策略：按照企业对人才层次的需求，培养和优化技术人才、一线工人中的技术骨干，形成人才层次的合理搭配。人才使用策略：充分授权，建立任人唯贤，可破格提拔的晋升通道。以追随为主的质量与研发战略。在未来的几年内，以紧跟技术领先的创新者为主，学习、模仿技术领先者的创新行为，在追随中求得生存和发展。质量控制策略：以质量作为与市场大品牌竞争以及区别同类型小企业的主要因素。用高质量树立高性价比产品的形象。模仿创新策略：现阶段追随行业标杆企

34、业产品的外形设计功能设计。同时，建立技术研发人员队伍，提升自我创新能力。3.3竞争优势的保持（核心能力）占有销售渠道提供优良产品和服务价格合理树立品牌培养顾客忠诚建立完善的管理体系进一步整合技术能力，深度开发价值链分析，降低成本公司内部建立长期稳定合作关系利益共享合作竞争提供技术帮助客户共享行业内其他企业客户潜在竞争者供应商四、方案实施1、业绩控制运用KPI技法(关键绩效指标)来对战略方案进行实施过程的业绩控制。（见公司一二级绩效考核指标）2、进程控制根据上面确立的各战略目标的关键绩效指标，对战略方案的进程控制采取以下方法: 建立的关键绩效指标战略目标否是停止是否符合标准采取纠正措施测定实际业绩根据*公司的组织特点，采用避免型和反馈型的过程控制方法，同时实施战略控制:制定企业战略，列出具体的战略规划根据战略规划，制定相应的关键绩效标根据关键绩效指标，制定配套的评估体系参照评估体系，进行实际的过程评估根据评估结果，采取有效的控制措施专心-专注-专业