绩效课程设计(共37页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上目录序章：前期准备工作.10.1任务分工.10.2会议记录.20.3导入案列.2第一章：绩效计划与指标体系构建.31.1绩效计划的制定.31.2公司绩效管理制度.41.3绩效考核对象与考核组织.41.4绩效考核时间安排.41.5绩效考核方法.41.6绩效考核监督及培训.41.7员工申诉.41.8考核结果归档.41.9绩效管理流程.4第二章：绩效实施.52.1绩效信息的内容主要包括.52.2绩效信息来源.52.3收集信息的具体要求.52.4过程指导.5第三章：绩效考核与评估.63.1考评的目的.83.2考评的内容.83.3考核人员分类.83.4考核实施主体.83.5考核

2、期及考核时间.83.6设定关键绩效指标.83.7确定针对性的绩效考核方法.93.7.1考核内容.103.7.2计算个人绩效分值.103.7.3各部门员工绩效考核汇总.10表4-1：保险推销人员指标评分表.10表4-2：保险推销人员指标评分表.11表4-3：保险推销人员指标评分表.13表4-4：保险推销人员考核评分计算表.14表4-5：员工绩效评价表.14表5：组长绩效考核表.15表6：经理绩效考评表.16表7：组长评估汇总表.17表8：考评周期汇总表.18表9：各部门各岗位考核结果汇总表.19表10：年终考核结果汇总表.20第四章：结果应用与总结.214.1绩效总结.284.1.1绩效总结内容

3、.284.1.2绩效面谈步骤.284.2绩效结果应用.304.2.1绩效改进.384.2.2目标设定.39绩效管理课程设计总结.400.3导入案例：金盛人寿保险公司（以下简称“金盛”）有个宏伟的目标：金盛“2012计划”，即在2012成为行业内的首选公司，员工心目中的首选雇主，为实现这一目标，金盛把“培养高绩效”从阶段性的工作延展至贯穿全年的事情。 “培养高绩效”的三大特点一、“2012护照”（Passport2012）这是金盛特有的一个员工发展计划。这项计划的目标是要让金盛的每一位员工对金盛2012计划做出明确、具体的贡献，帮助公司在2012年全球业绩达成2007年的3倍，并通过业绩增长令员

4、工分享公司的经营成果。为此，金盛的每一位员工都有一本“2012护照”，记录个人在金盛的职业发展：包括每一次的绩效考核结果，上级管理者的评价，同事的认可和鼓励，员工自己的心得，每一次的职业发展机会，获得的奖励，使员工可以看到自己的发展经历，激励员工在努力完成个人职业规划的同时，为达到公司的发展目标做出贡献，最终拿到“2012Passport”。二、建立科学的人才评估及发展策略金盛的人才评估会把绩效和潜质放在横轴和纵轴上，之后加入职业操守、主动性和驱动力分析，针对不同类型人才，有的放矢地采取相应措施培养、加薪或留用。金盛认为，公司应有这样的勇气去区分对待不同类型的人才，一个健康的工作环境应该能让每

5、个员工都看到，什么样的工作作风、产出及价值观是被倡导、被认可的，什么样的行为或态度将会被淘汰。金盛定期会由管理层来讨论公司的第一、二、三梯队分别是哪些人，会细化到每一个被评估的员工，观察他的强项、弱项，并帮助他在接下来的时间里做一些有针对性的培训、发展计划，包括海外培训和工作的机会，帮助他在金盛更好地成长。这个计划类似于继任者计划，但相对继任者更加宽泛，每个季度基本覆盖到2030的员工，主要是指中后台的员工，所实施的对象也都是由领导层讨论选出。每个季度都会开圆桌会议去讨论，去检查这些计划的执行情况，比如：缺乏沟通能力的员工“是否参加了加强沟通能力的课程”；他的上级是不是给他提供了指导等等。三、

6、人性化、专业的记分卡体系金盛的绩效考核主要采用平衡计分卡体系，与众不同的是，考核指标分为三大部分：第一部分为全公司整体业务指标，第二部分为团队的指标，第三部分为个人业务指标。其中，员工的业务指标有门槛值、目标值和优秀值三档，目标的设置既要与公司总体业务方向及目标相吻合，也与每位持卡人的个人工作性质和重点相一致，是极为个性化的衡量体系。“这也成为公司保持高绩效、迅速发展的重要保障。”比如有的人适合担任领导，有的人仅能活跃于自己的岗位，有的人有潜质但需要辅导开发，还有人潜质一般、表现也一般。对于前三种人，可以有针对性地对其薄弱环节进行辅导、填补，帮助他们找到合适的位置，最后一种人则有可能会被淘汰。

7、金盛的做法是，首先根据公司业务需要确定人才及组织技能要求，通过人才评估，将员工分成不同类型，并由此确定给薪、培养、留用及继任的办法。此外，帮助员工制定、实施适合自己的发展计划是金盛人才培养体系的第三项内容，也是金盛确保员工跟随公司一起发展的重要方法。为此，人力资源部每年都要做大量的工作，与员工沟通，帮助员工定位。问：请为金盛公司重新设计一套绩效管理系统，涉及到的员工类型为保险推销员。专心-专注-专业第一章：绩效计划与指标体系构建1.1、绩效计划的制定1战略目标分解公司战略 公司策略分解与SWOT分析部门目标确定公司策略目标分解公司目标确定行为指标个人目标确定部门目标分解个人考核指标确定说明：1

8、、公司战略：在2012成为行业内的首选公司，员工心目中的首选雇主2、公司目标：(1) 保持市场份额，实现稳步增长(2) 帮助公司在2012年全球业绩达成2007年的3倍(3) 建立科学的人才评估及发展策略3、个人目标：按时完成销售指标，接受培训努力提高个人能力1.2、公司绩效管理制度为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。1、绩效考核目的(1) 保障企业经营战略规划及年度生产计划的顺利完成(2) 督促各部门完成本部门的工作目标，保证各单位各部门计划目标得以落实(3) 激励员工高效率高质量完成工作任务(4) 考评的结果用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进2

9、、绩效考核原则战略导向原则部门与个人的业绩指标在价值取向上与公司战略目标一致，公司的战略目标和年度经营目标是建立业绩评价体系的重要基础和依据。考核重点突出原则业绩考核重点关注能够反映部门及员工业绩的核心指标，核心指标的权重较高，普通指标的权重较低。对于部门来讲，核心指标反映部门核心业务的完成情况。对于员工来讲，核心指标反映岗位核心任务的完成情况。量化考核原则考核指标中优先选择客观数据指标，客观数据难以获得但又需要考核的项目将进行量化处理（调查、评分等），使其成为可量化考核的指标。可操作性原则指标的可操作性指： （1）指标计算所需数据可获得。（2）指标目标值的选取客观、合理。（3）指标的实际波动

10、范围可以控制在合理的范围内。激励原则公司的各级业绩考核结果要充分地应用在部门及员工的薪资分配、晋职晋级、培训培养、员工职业发展等方面，以充分体现业绩考核的激励性。1.3、绩效考核对象与考核组织1、考核对象为公司在岗所有员工。2、考评采取360考核，由上级，同事，客户，下级对销售人员进行考评1.4、绩效考核时间安排1、高层领导绩效考核周期为年度考核；2、部门组长绩效考核周期为季度考核和年度考核；3、员工绩效考核周期为月考核、季度考核、年度考核；4、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；5、季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月

11、5日上报考核情况；6、全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。7、每次考核结果上报后，统一于每月6日8日进行三天公示。1.5、绩效考核方法由于本次针对的是销售人员考评，所以主要采取关键绩效指标法和目标管理法。1.6、绩效考核监督及培训1、人力资源部负责对各职能部门的考核工作进行监督、检查，并组织有关制度的培训。2、各部门组长负责对其部门人员的考核工作进行监督、检查，并组织有关制度的培训。3、人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查，并组织有关制度的培训。1.7、员工申诉1、考核结束后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单，非职能范围内的考核应即时下

12、发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核人核实，结果即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应月份考核工资中体现。2、对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知3日内提出申辩，可采用口头及书面申请两种形式。复核申请须经组长认可，交人力资源部复核。复核后人力资源部应向被考核方出具复核通知单，如若再有异议，可上报总经理处理。人力资源部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定。1.8、考核结果归档各职能部门汇总部门考核结果，报组长批准认可，人力资源部汇总职能部门考核结果，经组长认可。考核结果在组长批准后予以公布。汇总结果一式三份，一份留存，一份交

13、人力资源部，一份交财务部。1.9、绩效管理流程一、 绩效管理流程说明1、绩效管理中的计划2、绩效管理中的信息、数据收集3、绩效管理中的辅导4、绩效管理中的考核评估5、绩效结果应用一般员工绩效考核流程时间工作内容参与者负责人结果产出上个绩效期末制定绩效计划员工组长人力资源部组长人力资源部绩效考核表附件：本绩效期间1、绩效计划修订修订后的考核表 2、收集绩效依据组长人力资源部绩效记录表附件：本绩效期末1、绩效评价组长人力资源部评价后的考核表2、绩效面谈与反馈员工组长人力资源部面谈反馈表附件： 3、员工申诉员工组长人力资源部组长人力资源部总经理员工申诉表附件： 第二章：公司绩效实施2.1、绩效信息的

14、内容 绩效信息的内容主要包括：员工劳动成果、劳动态度、劳动行为和表现、员工工作任务或目标完成情况、工作绩效突出的行为表现、工作绩效有问题的行为表现、相关人员对员工的评价信息；2.2、绩效信息来源考评者信息收集对象总经理董事会、各级组长、人力资源部组长同级、直接下属、人力资源部基层员工直接上级、人力资源部2.3、收集信息的具体要求 收集信息的具体要求：1、所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为，应包括有利和不利的记录。2、所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果。3、 详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者。4、 所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可

15、能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。5、 在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。表2：绩效记录表姓名：岗位：上级：部门：工号：时间关键事件关键行为绩效证明记录负责人备注*销售公司产品将产品出售给客户销售量*销售公司产品将产品出售给客户销售量*销售公司产品将产品出售给客户销售量*销售公司产品将产品出售给客户销售量*销售公司产品将产品出售给客户销售量*销售公司产品将产品出售给客户销售量*销售公司产品将产品出售给客户销售量*销售公司产品将产品出售给客户销售量*销售公司产品将产品出售给客户销售量*说明：1、本表格所记录的相关内容作为员工绩效考评的依据，由相关负责人填写。

16、2、本表由员工所在部门组长保管。 3、在绩效考核时，本表由组长交由人力资源部。2.4、过程指导 在绩效管理实施过程中，应该重视管理者对员工工作的指导和支持，即公司总经理对销售部组长、组长对保险推销员在工作中遇到的困难与问题以及推进员工职业发展所采取的行为。在此过程中，持续有效的沟通是必不可少的，并且与员工讨论问题解决的方法和途径，制定解决问题的行动计划。 这充分体现了绩效管理以人为本，关注员工的思想，为绩效实施过程进行有效控制。第三章：绩效考评 考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量与效果，也将涉及员工当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并

17、且注意考评的准确性与公正性，以做好考评的组织和实施工作。3.1、考评的目的主要是将过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式的评估，以此来发现其中的问题，并探寻如何改进和提高今后的绩效。3.2、考评的内容1、对过去实际绩效的考核与评估,收集关键绩效指标或工作目标执行的结果,将实际产出结果与已设定的衡量指标与标准进行对照,评出分数级别。2、分析工作绩效的差距，并找出原因，提出解决方案。3、为下一绩效计划制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划。3.3、考核人员分类 根据员工所担任的职务不同，将员工分为高层管理人员、中层管理人员基层管理人员与一般工作人员。3.4、考核实施主体 考核由人力资源

18、部门负责组织，督促和指导各级主管对其下属员工进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。 员工考核由部门经理组织实施；中高层领导考核由总经理组织实施。3.5、考核期及考核时间 考核分为月度考核、季度考核和年度考核3种，具体考核时间如下表所示。实例：D公司的绩效考核办法主要针对分公司管理者和其他员工,各分公司自行制定针对支公司员工的考核奖罚办法。首先,以某一分公司制定的对下属支公司的考核方法为例分析。支公司的绩效管理办法主要由计划财务部拟订,假定当年分公司的财务目标是实现保费收入8亿元,公司将此财务目标层层分解,形成支公司绩效目标,再由各支公司分解至每个员工形成每个员工的绩效目标。 绩效考核指

19、标分为财务指标和非财务指标。财务指标包括保费收入、短期险利润、可用费用。其中保费收入包括个人险首年保费、团体险首年保费、意外险保费、短期健康险保费等;非财务指标包括业务管理质量、财务管理质量、信息技术工作质量、代理人管理质量、客户服务工作质量、稽核工作质量。其中,业务管理质量包括承保质量、责任准备金、单证及档案管理、人员素质四个方面;财务管理质量包括资金管理、固定资产管理、费用佣金管理、会计工作质量、统计工作质量、财会工作检查等六个方面;信息技术工作质量包括推广应用计算机系统机房、设备、网络及数据的安全,电脑管理员及时搜集计算机应用工作中的问题,对本单位进行计算机应用培训和指导情况,公司要求上

20、报的计算机数据、报表、资料情况等四个方面;代理人管理质量包括代理人资格、代理人档案管理、督察管理、组训管理、业务推动管理、各种报表管理、个人代理人管理信息系统维护等七个方面;客户服务工作质量包括客户服务中心建设,各种规范制度执行情况,咨询投诉处理情况,权限内保全理赔执行情况,月报、年报、总结的时间与质量等五个方面;稽核工作质量包括落实稽核建议、执行稽核决定、合规经营管理三个方面。其次,分公司应根据考核目标制定考核方法并运用到实际中。分公司的绩效管理办法规定各支公司管理者的经济奖惩与所在单位的财务指标和非财务指标全面挂钩。奖金计算公式: 支公司管理者奖金=所在支公司人均奖金财务指标考核获奖倍数非

21、财务指标考核等级系数。其中,财务考核标准包括:总标准保费较上年正向增长;完成个险首年保费;全年费用、佣金均未超支。考核分为A、B、C、D四个等级,考核标准全部完成的获A级,有一至两项未完成的获B级,有三至四项未完成的获C级,有五项未完成的获D级。对前三等级的奖励金额分别为该支公司员工人平奖励的4、3、2倍,对D级不予奖励。非财务指标考核标准考核有六方面,总分值为100分,其中业务管理质量20分、财务管理质量20分、信息技术管理质量15分、个人代理人管理质量10分、客户服务管理质量25分、稽核检查10分。考核在80分以上的支公司,其管理者获管理质量一等奖,管理质量等级系数为1;考核分数超过75分

22、但是不足80分的,获管理质量二等奖,管理质量等级系数为0.95;考核分数超过70分但不足75分的,获管理质量三等奖,管理质量等级系数为0.85;考核在70分以下的只获得人均奖。二、对D公司目前的经营绩效考核体系的适用性分析(一)现行的考核指标在一定程度上符合该公司所处的行业和发展阶段近年来,我国保险产业高速发展,市场潜力巨大,D公司正处于成长阶段,考核重点应放在销售收入的增长上。同时由于成长阶段需要大量的现金,因此现金流量的大小也相当重要。D公司将保费收入、考核利润、可用费用等财务指标作为考核指标,在一定程度上符合该公司所处的行业特点和发展阶段。(二)定量分析与定性分析相结合,兼顾非财务指标D

23、公司除了有保费收入、利润等定量的财务指标外,也兼顾了一些定性的管理质量非财务指标,在某分公司制定的对下属支公司的考核办法中我们已经做了简单的了解。由于单纯地使用财务指标来反映企业的业绩具有滞后性,非财务指标作为财务业绩的驱动因素,决定了未来的财务业绩水平,把它作为考核体系中的一部分,体现了企业长远发展的趋势。因此,企业选用定量分析与定性分析相结合的指标,为企业合理控制风险提供了有效信息。(三)与奖励办法挂钩,对分、支公司的管理者及员工产生激励作用战略目标是由企业中的个人来实现的,绩效考核的指标应当引导全体员工的行为,使他们努力通向战略目标,这就需要企业将绩效考核与激励机制结合起来。D公司的绩效

24、管理办法与分、支公司管理者及员工的奖罚挂钩,奖罚分明,拉开了分配档次,充分调动了各方面的积极因素,体现了差异性原则。(四)兼顾地区经济和规模差异公司在制定标准时,兼顾了地区经济差异和规模差异,对不同经济发展水平的地区采用不同的标准,不同规模的分、支公司采用不同的标准,各分、支公司在遵循总体原则的前提下,有权根据自己的情况制定适合公司特点的考核办法。三、通过D公司分析我国保险公司现行绩效考核体系存在的问题通过D公司的例子可看出,目前保险公司采用的绩效考核方法在一定程度上有其适应当前企业发展的合理性,但从长远的角度来看,要想保持企业持续的发展态势,在同行业中取得竞争优势,就目前的经营绩效考核方法仍

25、然存在很多需要改进完善的问题。(一)绩效考核体系设置不够完整。从现行的考核体系中可以看出,考核方式明显侧重于具体财务指标和短期目标的考核,没有包括明确战略目标、资源配置和反馈等方面的内容。(二)绩效考核制度未与企业战略紧密结合联系绩效考核是企业战略管理的一部分,是实现企业战略目标的重要手段。针对不同的企业战略,绩效考核体系的侧重点就会有所不同。例如实施创新导向战略的企业应该强调对新产品发展和未来获利能力产生重要影响的关键因素的考核。实施质量导向战略的服务性企业,需要在绩效考核时考虑给予反映后期服务水平的非财务指标较高的权重。D公司包括其中的某一分公司在制定绩效考核方法时并未强调其与公司战略的联

26、系,绩效目标主要是根据公司当年的财务目标制定而成的。如实现保费收入的具体数字,公司将其层层分解后,形成各分、支公司的绩效目标。这样的做法导致的结果是即使当年年底该企业实现保费收入超额完成财务目标,也不能说明该公司的管理是成功的、科学的。因为公司未将绩效与战略联系,就有可能导致各分、支公司倾向于短期财务业绩表现,非财务指标考核停留在表面形式,弱化了内部管理、服务质量和员工培训,不利于企业的长远发展。(三)绩效考核具体指标的制定不够科学D公司的绩效管理制度主要由财务部门负责制定和考核,其他相关的职能部门参与较少,因此在制订绩效指标时难免会出现偏差。D公司处于成长阶段,在财务考核指标上不仅要重视销售

27、收入和现金流量,同时也应该考虑企业的盈利率与资本报酬水平,以求得收入与报酬率之间的平衡。D公司未将资本报酬率、经济增加值等指标作为财务考核指标,容易产生资本的浪费,导致分、支公司管理者的短期行为。在某分公司制定的对支公司考核分方法中,我们虽然看到存在非财务指标,但从总公司制定的考核方法的导向以及分公司制定的具体方法中都可以看出其所包含的非财务信息是不够完善的,缺乏学习和成长等内容,不利于企业的持续发展,企业现有的能力与其希望达到的目标业绩是有差距的。为了减少这种差距,企业必须重视学习和成长,才能使企业获得持续的发展能力。D公司各绩效考核指标之间的权重也是由财务部和人力资源部设定,没有经过各相关

28、职能部门和分、支公司负责人的共同研究,缺乏科学性。四、结论及对策近年来,一些保险公司开始改革原有的绩效考核体系,引入了较为先进的绩效考核方法。比如,泰康人寿保险公司是我国较早运用平衡计分卡进行人力资源管理的企业之一。平安保险股份有限公司提出“以效益为中心”的经营理念,采用 KPI(Key Performance Indicator)(关键业绩指标)管理模式进行绩效考核。不论引入哪种绩效考核方式,我们应注意以下几个方面的问题。(一)从整体角度关注绩效绩效管理有两个特定的影响领域,分别是人员绩效管理和公司绩效管理,建立科学的绩效考核体系,通过明确绩效评价的方向和内容,可以使组织整体绩效得到改进、战

29、略执行能力得以提高。(二)从战略角度关注绩效评价“什么”的问题在绩效计划阶段提出,在这一过程中,管理者与员工一起确定在绩效周期内“要做什么”、“需做到什么程度”、“何时应做完”等问题。这几个问题应由组织战略决定,因此组织高层必须准确、清晰、明确地表达组织的战略与目标,以保证绩效管理目标得以实现。(三)构建科学、客观的评价指标引入适合企业的绩效方式,构建相对科学和客观的评价指标体系。在协调一致的原则下,沿袭组织层级,按照部门、职位类别构建各自的目标和指标体系。目标管理由下属根据组织的总目标提出自己的工作目标,然后通过协商,最终确定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准

30、。考核期及考核时间安排一览表考核时间考核类别考核实施时间考核结束时间考核对象每年年度考核所有人员每个季度季度考核下个季度第一个月的上旬所有人员每月月度考核次月的前三天销售人员3.6、设定关键绩效指标对于总经理，由董事会根据公司目标与年度经营计划提取关键绩效指标；对于部门组长，由人力资源部根据其部门计划与岗位职责设定；对于一般员工，由其部门组长根据其关键职责，结合本部门的关键绩效指标，为其设定具体工作任务。3.7、确定针对性的绩效考核方法1、针对总经理职责范围广，是董事会及股东决策的执行人，所以我们采取由董事会进行全面考核及述职报告的方法；2、由于该公司部门层级少，是高层领导与基层员工的联络人，

31、与上下级交往联系较多，所以我们采取360评估法，考评主体由同级组长、经理、直接下级与自我组成；3、一般员工直接受各部门组长的领导，工作可操作性强，较为具体，因此我们采取由部门组长考核与员工自评的方法。3.7.1、考核内容 考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。由于该公司为结果导向型企业，所以更着重强调对工作业绩的考核；根据考评者与被考评对象的关系密切程度及在整个体系中的战略地位而异，具体见表3.7.2、计算个人绩效分值不同员工根据所用的考核方法进行结算。3.7.3、将各部门员工绩效考核结果进

32、行汇总附件：所需表格参考 表4：保险推销人员指标评分表 保险推销人员考核评分计算表员工绩效评价表表5：组长绩效考核表表6：经理绩效考核表表7：组长评估汇总表表8：考评周期汇总表表9：各部门各岗位考核结果汇总表表10：年终考核结果汇总表表4-1：保险推销人员指标评分表岗位： 销售员 被考核人： 张露 考核日期： 2013 年 9 月至10月评分标准： 10090 优秀； 8980 良； 7970 中 6960合格； 600 差定性指标指标内容满分评分值小计责任心l 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。201068l 细心地完成任务，做事敏捷、效率高，不倦怠，且正确地向上级报告

33、。2516l 树立目标，并朝目标前进，有信念，并能坚持。1512l 有开拓新业务的信心，预测过失的可能性，并想出预防的对策。2015l 有进取心、决断力，根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行。2015市场信息收集1) 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，收集相关市场动态信息。504588l 把握市场方向，结合实际情况，工作能有序地开展。5043忠诚敬业l 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。403075l 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。3020l 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。3025服务满意度l 能够仔细、

34、耐心地聆听客户的意见，并能及时发现并解决客户的问题。302585l 能够善于把握客户心理，及时满足客户需求，降低投诉率。4035l 能够调动客户购保需求欲，发现客户需求，找到解决办法。3025沟通协调能力l 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。201884l 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的想法。2018l 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。3025l 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。3023灵活应变能力l 善于发现与客户交流问题，把握问题所在，并不断改进。201891l 善于解决困难，并能提出切实可行的解决

35、方案，开创工作新局面。3028l 能把握市场方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。3027l 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。2018发现问题解决问题能力l 善于发现开发客户中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决问题。403895l 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。3029l 能迅速理解并把握复杂的业务，发现明确关键问题、找到解决办法。3028专业知识和技能经验l 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。201893l 具有娴熟本职工作经验。3028l 熟悉本岗位工作流程。3029l 熟悉岗位所需要

36、的有关国家政策法规和公司的工作要求。2018团队协作l 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。402565l 积极促进同组员团结协作，并能引导团队达到组织目标。3020l 组员很团结，个人在团队作用和影响力下，积极性和主动性很高。3020考核人：小组组长表4-2：保险推销人员指标评分表岗位： 销售员 被考核人： 张露 考核日期： 2013 年 9 月至10月评分标准： 10090 优秀； 8980 良； 7970 中 6960合格； 600 差定性指标指标内容满分评分值小计责任心l 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。201262l 细心地完成任务