人力资源划重点整理(共8页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章1、P5人力资本和人力资源的异同：人力资本更加强调投资，而人力资源则是描述了人作为资源在社会发展中的作用。人力资本研究角度是从投资收益的角度来看待人，而人力资源是从投入产出的角度来说明问题。在于人力资源是一个存量概念，而人力资本则兼有流量和存量的概念。 人力资源得到合理开发和有效配置后，可以转化为人力资本，使用价值能转化为剩余价值。2、P8人力资源的5个特征： 生物属性 社会属性 能动性 时效性可增值性3、P9（熟悉）人力资源的数量：一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数。（宏观角度）一个国家或地区的人力资源数量由八大部分构成：人力资源的质量：思想

2、道德素质、责任心、事业心、职业道德、敬业精神、思想状态、文化技术素质、智力、知识、技能、生理心理素质、体能、心理状态人力资源数质关系4、P11（了解）人力资源开发与管理的定义与内涵定义：人力资源开发与管理，是指组织为了获取、保持、发展和有效利用在生产和经营过程中所必需的人力资源，运用科学、系统的技术和方法协调人与工作的关系，处理工作中人与人的矛盾，充分调动人的积极性，以实现组织目标的过程。 内涵：主体：组织。客体：被开发和管理的人。目的：实现组织目标过程：有计划、有目的地运用科学系统的技术和方法内容：获取、保持、发展、利用人力资源，协调人与工作的关系、处理人与人的矛盾，调动人的积极性。 5、P

3、11人力资源开发与管理的4个阶段：人事档案管理阶段：认识管理出现到20世纪60年代政府职责阶段：20世界6、70年代组织职责阶段：20世纪80年代以后战略管理阶段：20世纪90年代以后6、传统认识管理与现代人力资源管理的区别：7、？HRM六大职能：HR规划 招聘与配置 培训与开发 薪酬与福利 绩效管理 员工关系第二章1、P38（熟悉）职位分析的定义：职位分析是根据旅游企业工作的实际情况，对旅游企业中的各项工作内容、特征、规范、要求、流程，以及完成此工作所需员工的素质、知识、技能等进行研究和描述的过程，是旅游企业人力资源开发与管理最基础性的工作。2、P39（了解）职位分析的用途：人力资源规划 招

4、聘录用 培训开发 职业生涯规划 绩效管理 薪酬管理职位分析是人力资源管理的平台3、P41职位分析的时机：旅游企业成立 新职位产生 工作发生重要变化4、P42职位分析的内容：工作要素：工作中不能再分解的最小活动单元任务：为了达成某种目的而进行的一系列工作要素。职责：员工在工作岗位上需要完成的主要任务或者大部分任务权限：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的对某事项进行决策的范围和程度职位：承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置职务：一组职责相同或者相似的职位职级：工作责任大小、工作复杂性与难度以及对任职者的能力水平要求相似的一组职位的总和一般和企业的管理层级相关工作族：两个或两个以上的

5、工作组成的工作体系职业：不同组织中从事相似工作活动的一系列工作的总和5、P42职位分析7要素_6W1H用谁，即责任人（Who）做何事，即工作内容（What）何时做，即工作时间（When）何地，即工作地点（Where）如何，即如何操作（How）为何，为什么做这件事（Why）为何人，为谁负责（For Whom）职位分析的结果可以产生两样文本，一种为职位描述(Job Description)，还有一个是职位规范(Job Specification)，统一放在职位说明书中。6、职位说明书TDRs和KSAOs：职位描述是根据职位分析的结果编制而成。反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以

6、及责任的目录清单。Job Description: a list of the tasks, duties, and responsibilities that a job entails (TDRs)职位规范反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。Job Specification：a list of the knowledge, skills, abilities, and other characteristics(KSAOs)that an individual must have to perform the j

7、ob.7、P43职位说明包含的具体项目：职位标识 职位概要 履行职责 业绩标准 工作关系 使用设备 工作的环境和工作条件 任职资格 其他信息 eg：HRD的职位说明书8、P46职位分析的过程：准备阶段1、确定职位分析的目的和用途2、成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成：企业的高层领导、职位分析人员、外部的专家和顾问3、对职位分析人员进行培训4、做好其他必要的准备调查阶段1、制定职位分析的时间计划进度表；2、选择搜集工作内容和相关内容的调查方法；3、搜集工作背景条件；4、搜集职位相关信息。工作活动、工作中的人的活动、在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品、与工作有关的有形和无形因

8、素、工作绩效的信息、工作的背景条件、工作对人的要求、分析阶段整理资料；审查资料；分析资料1、职务名称分析：职务名称标准化。2、工作规范分析：包括工作任务、工作关系、工作权责、劳动强度等的分析。3、工作环境分析：工作的物理环境、安全环境和社会环境分析4、候选人必备条件分析：必备的知识、经验、操作能力和心理素质等。完成阶段1、根据前面所搜集的信息，起草职位描述和职位规范。2、将初稿与旅游企业实际工作对比。3、根据对比结果修正职位说明书。4、形成正式的职位说明书。5、将职位说明书应用于实际工作中，并注意收集信息并不断完善职位说明书。9、P48职位分析的调查方法观察法：对员工现场工作过程行为内容工具等

9、情况，直接间接地观察记录员工的工作阶段观察法、直接观察法工作表演法优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。访谈法访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。访谈法的类型：个别访谈法、集体访谈法优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。问卷法通过书面形式、严格设计的问题，让员工填写问卷，收集工作分析所需信息的方法。优点：能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快；节省时间和人力，实施费用较低；调查表可在工作之余填写，

10、不会影响工作；可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。缺点：设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；调查表由工作者单独填写，缺乏交流；被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。现场工作日志法根据员工按工作日的时间顺序记录自己工作岗位的任务和活动内容，工作活动结果的描述对工作进行分析的方法。优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。关键事件分析法请任职人员回忆、报告，在实际工作中对他们的工作绩效有影响的重要工作特征和事件，从而获得职位分析的信息。优点：直接描述工作中的具体工作，所研究的工作可观察、可衡量，故所需资

11、料适应于大部分工作缺点：归纳示例需耗费大量时间，易遗漏不显著的工作行为，难以把握整体工作实践法职位分析人员亲自完成所需研究的工作，以搜集相关职位的信息。优点：能够获得第一手资料，可以准确理解工作内容以及对任职者的要求。缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的职位。第三章1、P79人力资源战略类型康奈尔大学:诱引战略;投资战略;参与战略史戴斯和顿菲: 2、P79（了解）人力资源规划概念：旅游企业人力资源规划，是指以人力资源可持续发展并保持竞争优势为目标，将人力资源开发与管理与企业总体战略相结合，通过分析、确定人力资源需求以及满足这些需求的可能性，制定相应的人力资源获取、利用、保持和

12、开发策略，确保旅游企业在未来发展中有充裕、合格的人力资源，并使旅游企业和员工获得长远利益的一项管理活动。3、P7475劳动效率法、成本分析预测法、计算题第四章1、P101招聘的原则：守法公正的原则、效益最优化原则、适用优先原则、宁缺毋滥原则2、P104招聘工作的影响因素外部影响因素：国家的政策法规、经济因素、劳动力市场状况、竞争对手内部影响因素：旅游企业自身的形象、旅游企业所处的发展阶段、旅游企业的招聘政策、工资和福利待遇、招聘预算和时间要求应聘者个人因素：个人偏好、个人资格3、P107招聘的途径外部员工招聘时机：出现大规模的用人的需求、初级岗位人力资源短缺、现有员工缺乏某项专项技术、迫切需要

13、高级管理人员外部员工招聘渠道：广告招聘、互联网招聘、校园招聘、就业机构招聘、员工引荐4、P107内部招聘优缺点：优点：降低招聘成本、招聘的员工更加可靠，提高了招聘质量、有利于激励员工缺点：来源局限于企业内部，水平有限、容易出现“近亲繁殖”、容易引起不公平因素、引起同事间的过度竞争5、P109外部招聘优缺点：优点：人员来源广，选择余地大、为企业注入新鲜血液，带来新思想新方法、形成鲶鱼效应，刺激员工危机意识、平息缓和内部竞争者之间的矛盾、人才现成，可以节省培训费用缺点：信息不对称，筛选成本高、难度比较大、外部员工需要花很长时间来和企业磨合、挫伤内部员工的积极性和上进心、外部员工可能会出现水土不服，

14、影响企业稳定6、P114招聘流程7、招聘金字塔8、P120笔试的四种类型：一般知识和能力：如社会文化知识、智力、理解能力、记忆力等专业知识和能力：如财会、管理知识，管理能力，沟通能力等。性格和兴趣测试、身体协调能力测试一般能力测验：语文测验（常识、理解、推理、记忆跨度、字意）、操作测验（完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替）特殊能力测验：区别性测验（语文推理、数学能力、推理能力、空间关系、机械推理、文书速度）明尼苏达空间关系测验9、P125结构化面试和非结构化面试的区别：10、情景模拟面试法：将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某一方面的一个现实问题或达成一个现实目标。

15、面试者通过观察应聘者的行为过程和达成的行为结果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力和语言表达能力等。根据参与人员分为：单人测试：公文处理或者公文筐测试：假设应聘者已经从事了某一职位，然后给他提供一批文件让他处理。多人模拟测试：每次由面试人员对两位或者两位以上应聘者讲明模拟设置的某种工作情境，并为每位应聘者分配各自扮演的角色，要求每位应聘者尽可能发挥自己的能力，贴近实际地解决问题。无领导小组讨论：是多人模拟面试的代表，一般把几个应聘者分成一个小组，给他们提供一个议题，事先不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评委则在旁边观察应聘者的行为表现并作出评价。11、计算：招聘

16、途径、成本、结果（评估方法、例题）第五章1、P146绩效管理流程2、P152平衡记分卡平衡计分卡是以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又引入了顾客角度、内部流程、学习和成长这四个方面的指标，使组织能够一方面追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。四个维度：顾客角度：为了实现愿景，我们对顾客应该如何表现？内部流程角度：为了满足顾客和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长方面：为了实现愿景，我们如何维持变革和改善的能力？财务方面：为了实现财务成功，我们对股东应该如何表现3、P154绩效目标协定书KPI（key

17、performance indication）通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。明确企业的战略目标，找出企业的业务重点。确定业务重点以后，找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。各系统的主管对相应系统KPI进行分解，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标。4、P158绩效考核主体直接主管、部门内同级员工、下级、员工本人、顾客5、P160、360度绩效考核360度反馈也被称为全方位评价，是指由被考评者的上级、下级、同事（包括内部客户和外部客户）以及被评价者本人，从多个角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈环节，达到改善绩效的目的。6、P162绩效考核方法:绩效目标考核法、图表考核等级法、排序考核法、一 一对比法、强制配给考核法、重要事件法、行为锚定等级考核法、行为观察考核法。专心-专注-专业