人力资源经管师二复习资料(共17页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源经管师（二级）复习人力资源规划1、战略经管过程三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价.2、人力资源战略经管发展过程三个阶段：人事经管、人力资源经管、人力资源战略经管.3、人力资源战略经管地框架体系三个层面：组织行为、个人行为、技术支持.4、人力资源战略经管体系地建立过程： 1）企业在确定未来几年地发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套地组织结构框架和运作模式； 2）为达成企业发展战略需要制定与之相配套地人力资源发展战略； 3）企业战略能否得以实现需要要有畅通地业务流程作保证，各业务部门确定相应地部门责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位地岗位职责；个人收

2、集整理 勿做商业用途 4）根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要地能力素质要求； 5）根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划； 6）根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制； 7）人力资源经管要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源经管地运作效率和质量.5、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任地沟通框架，是组织内部分工协作地基本形式.6、组织结构地类型： 1）直线制（军队式结构）：是一种最简单地集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设立专门地职能机构，自上而下形同直线.优点：结构简单、指挥统一、

3、责权明确、反应灵敏、费用低廉. 个人收集整理 勿做商业用途缺点：缺乏分工、权力集中；适用：规模小、业务简单地企业. 2）直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门.特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系.集权与分权相结合； 适用：规模中等地企业.个人收集整理 勿做商业用途 3）事业部制（分权制结构）：是一种在直线职能制基础上演变而成地现代企业组织结构形式.优点：权力下放；各事业部主管能自主处理日常工作；各事业部高度专业化；经营责任和权限明确.缺点：容易造成组织机构重叠，经管人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企

4、业整体利益.适用：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大地企业.个人收集整理 勿做商业用途 4）矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建地工程小组系列组成，它地最大特点在于具有双道/重命令系统.优点：加强各职能部门间地协作和配合；组建方便；较好地解决组织结构相对稳定和经管任务多变之间地矛盾；企业综合经管和专业经管地结合.缺点：组织关系比较复杂.个人收集整理 勿做商业用途 5）子公司和分公司7、企业发展阶段与组织结构地关系：发展阶段企业特征结构类型1简单地小型企业.只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独立地小型市场.简单结构、职能制结构2在较大地或多样化地市场上提供单一地

5、或密切相关地产品与服务.职能制结构或事业部制结构3在多样化地市场上扩展相关地产品系列.事业部制结构或矩阵制结构4在大型地多样化市场进行多种经营，提供不相关地产品与服务.事业部制结构或战略经营网络型结构8、组织变革：是指随着企业内外部环境地变化，对组织结构中不适应发展地部分进行调整、变革乃至重新构架.9、组织变革地原因：1）企业经营地环境变化；2）组织内部地环境变化；3）企业发展地战略变化.10、组织变革地目标：1）组织结构地完善；2）组织功能地优化；3）组织社会心理气氛地和谐；4）组织效能地提高.个人收集整理 勿做商业用途11、组织变革地程序：1）诊断；2）计划与执行；3）评价.12、组织变革

6、地内容：1）技术变革；2）结构变革；3）人事变革.13、组织变革地模式：1）三阶段变革模式（解冻/改革/再冻结）；2）计划性变革模式；3）分享式变革模式.个人收集整理 勿做商业用途14、组织变革地策略：1）变革方针策略；2）变革方法策略；3）化解阻碍策略.15、人力资源经管模式变革地内容：1）组织经管理念地更新；2）组织结构地扁平化和直线部门人力资源经管共同责任地强化；3）组织目标；4）组织领导者；5）人力资源部门职能.个人收集整理 勿做商业用途16、企业制度：是以产权制度为基础和核心地企业组织制度.17、人力资源规划地影响因素：1）企业发展战略；2）企业经管状况（生产规模/研究开发水平和经管

7、水平/财务情况）.个人收集整理 勿做商业用途18、人力资源规划地制定程序：1）提供人力资源信息；2）预测人力资源地全部需要；3）清查内部人力资源情况；4）确定招聘需要（数量，岗位结构）；5）与其他规划协调；6）对人力资源规划地实施结果进行评估.个人收集整理 勿做商业用途19、人力资源需求预测方法：1）定性预测（竞标法/德尔菲法）；2）定量预测（时间序列分析法/移动平均法/指数平滑法）个人收集整理 勿做商业用途20、影响人力资源供给地因素：1）外部人力资源市场因素（社会生产规模地大小 / 国家地经济体制 / 经济结构状况 / 所有制结构本质上取决于生产地技术水平 / 科学技术进步）；2）企业内部

8、人力资源市场.个人收集整理 勿做商业用途21、人力资源供给预测方法：1）企业内部人力资源供给预测（A、马尔可夫分析法：是找出过去人事变动地规律，以此来推测未来人事变动趋势地一种常用方法；B、经管人员接任计划：是对经管人员供给预测最简单有效地方法.）2）企业外部人力资源供给预测.个人收集整理 勿做商业用途22、影响人力资源供求平衡地因素（企业人力资源短缺）方面：1）业务高速发展；2）人员流动；3）培训与开发；4）绩效经管.个人收集整理 勿做商业用途23、人力资源供给综合动态平衡地方法和措施：1）建立人员数据库；2）进行战略性人力资源储备；3）制定人员继任计划；4）制作关键人才晋升图.个人收集整理

9、 勿做商业用途24、人力资源供求平衡地解决方法：1）供求：A、解雇；B、暂时解雇；C、冻结雇佣；D、提前退休；E、强制休假F、缩短工作周；G、调换岗位.个人收集整理 勿做商业用途2）供求：A、招聘B、临时雇佣；C、内部调配；D、关键岗位人员接任.25、人力资源规划评估规范：1）五要素模型（外部环境/人力资源特征/文化特征/发展战略/工作地组织方式）；2）内部一致性模型（原则：整合性/公平性/持续性）.个人收集整理 勿做商业用途26、工作分析：是收集与工作岗位有关地信息，并以此来确定工作地任务和内容，以及哪种人（从知识、能力、技能和其他特征地角度）可以胜任地过程.个人收集整理 勿做商业用途27、

10、工作分析地内容：任何复杂地工作系统都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面来进行分析地.28、工作分析地目地：在于撰写工作描述和职务规范.29、岗位分析地内容：1）岗位名称分析：职务、工种、职称2）岗位任务分析：任务地性质、内容、形式、执行任务地步骤和方法3）岗位职责分析：资金、设备、完成工作地质量、数量，与他人协作、专业素养4）岗位关系分析5）岗位劳动强度和劳动环境分析6）岗位对劳动者智力水平、体力要求、专业技能、工作经验要求分析30、岗位说明书地内容：工作描述（工作职责、工作概要、工作方式、任职资格、职务名称）；职务规范（体力、智力、技能、经验）个人收集整理 勿做商业用途31、工作分析地

11、方法：1）观察分析法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷调查法；5）关键事件法.分析方法优点和缺点观察分析法优点根据工作者自己称述地内容.再直接到现场深入了解状况缺点干扰正常地工作行为或工作者心智活动；无法感受或观察到特殊事故；如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限.工作日志法优点 可充分了解工作，有助于主管对员工地面谈；逐日或在工作活动后做记录，可以避免遗漏；可以收集到最详尽地数据.缺点 主要收集描述性资料，分析性较弱；需进行较长时间地资料收集.访谈法优点 可获得完整地工作数据，免去员工填写工作说明书地麻烦；可进一步使员工和经管者沟通观念，以获取谅解和信任；可不拘形式，问句内容较有弹性，又

12、可随时补充和反问，是填表法不能办到地；收集方式简单.缺点 信息可能受到扭曲因访谈对象怀疑分析者地动机、无意误解或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息地扭曲；分析工程繁杂时，费时又费钱；占用员工工作时间，妨碍生产.问卷调查法优点 最便宜，且迅速；容易进行，且可同时分析大量员工；员工有参与感，有助于双方地了解.缺点 很难设计出一个能够收集完整数据地问卷；一般员工不愿意花时间填表，因而，很少正确地填写问卷表.关键事件法优点 针对员工工作中地行为，能够深入了解工作地动态性；由于行为是可观察、可衡量地，因而记录地信息应用性强.缺点 须花大量时间收集、整合、分类资料；不适于描述日常工作.32、工作再设计：是

13、指为了有效地达到组织目标.提高工作效率，对原有地工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计.个人收集整理 勿做商业用途33、工作再设计地方法：1）工作轮换；2）工作扩大化；3）工作丰富华；4）工作专门化.34、工作再设计从职位层面上升到：1）组织层面（企业重组业务重组/财务重组/组织重组）；2）经营单位层面（企业流程再造）；3）实施层面（缓解工作压力）.个人收集整理 勿做商业用途35、人力资源会计：是将人地成本和价值作为组织地资源而进行地计量和反映.36、人力资源原始成本：是指为了获得和开发人力资源所必须付出地代价，通常包括在人员地招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一

14、系列过程中所需支付地一系列费用.个人收集整理 勿做商业用途37、人力资源重置成本：是指更换目前正在使用地人员所付出地代价.38、人力资源直接成本：是指能够并且适于直接计入人力资源成本地有关支出，如直接用货币支付地招聘费用、培训费用等.个人收集整理 勿做商业用途39、人力资源间接成本：是指不能直接计入人力资源成本地帐务账目，而以时间、数量、质量等形式表现地成本.个人收集整理 勿做商业用途40、人力资源实际成本：是指为了获得或重置人力资源而发生地全部成本.41、人力资源规范成本：是指人力资源经管过程中，根据企业现有各类人员地状况，为获得和开发所需人员而制定地最佳方案所发生地成本.个人收集整理 勿做

15、商业用途42、人力资源机会成本：是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉地那部分收入.43、人力资源估算成本：是人力资源机会成本地特种形态.44、人力资源成本核算程序：1）掌握现有人力资源地原始材料；2）对现有人力资源分类汇总；3）制定人力资源规范成本；4）编制反映人力资源成本状况地报表.个人收集整理 勿做商业用途招聘与配置1、岗位胜任力：是指根据岗位地工作要求，确保该岗位地人员能够顺利完成该岗位工作地个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效地个体特征地综合表现.个人收集整理 勿做商业用途2、岗位胜任力分析与工作分析地区别

16、：1）研究对象不同；2）分析地能力不同；3）表现地内容不同；4）战略意义不同.个人收集整理 勿做商业用途3、岗位胜任力模型地基本内容：1）知识；2）技能；3）社会角色；4）自我认知；5）特质.4、建立岗位胜任力模型地步骤：1）定义绩效规范；2）选取分析绩效规范样本；3）获取绩效规范样本有关岗位胜任力地数据资料；4）建立岗位胜任力模型；5）验证岗位胜任力模型.个人收集整理 勿做商业用途5、岗位胜任力模型地作用：1）在工作分析中地作用；2）在人员选拔中作用；3）在绩效考评中地作用；4）在员工培训中地作用；5）在员工激励中地作用.个人收集整理 勿做商业用途6、招聘策略：1）招聘策略地规划；2）招聘地

17、人员策略；3）招聘地地点策略；4）招聘地时间策略.7、内部招聘与外部招聘地利弊：内部招聘外部招聘优点对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适用更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低. 来源广，有利于招到高质量人员.带来新思想、新方法，树立组织形象.缺点来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖“.可能会因操作不公等造成内部矛盾.筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性.8、内部招聘地方法：1）晋升；2）职务调动；3）工作轮换.9、内部招聘地渠道：1）职位公告和职位投标；2）职位技术档案；3）雇员推荐.10、外部招聘地渠道：1）人才交流中心；2）招聘洽

18、谈会；3）传统媒体；4）校园招聘；5）网上招聘；6）员工推荐；7）人才猎取.个人收集整理 勿做商业用途11、不同招聘方法适用地招聘对象：招聘方法适用对象不太适用发布广告中下级人员借助一般中介机构中下级人员热门、高级人员猎头公司热门、尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验地人员熟人推荐专业人员非专业人员12、招聘地流程：1）确定招聘地岗位、人数、任职资格2）选定招聘地方法3）发布招聘信息4）筛选简历5）通知面试6）测试7）面试8）面试评估9）录用决定10）体检11）正式录用（签订合同）12）招聘效果评估人力净需求测评工作分析招聘计划计划审批发布招聘信息考试应聘者申请初试与发布面试通知甄选试

19、用体检与资料核实正式录用工作安排评估准备阶段评估阶段招聘选拔录用评估实施阶段 招聘工作地基本程序与工作流程个人收集整理 勿做商业用途13、面试地步骤：1）面试前地准备阶段：确定面试地范围，事项；详细了解应聘者地资料；2）面试开始阶段；3）正式面试阶段：按照“STAR”原则，根据提纲和面试者填写地资料由易到难逐一提问；察言观色，观察面试者地反应与行为；采用灵活多样地提问方式，交流信息，进一步观察面试者；4）结束面试阶段：确定所有问题都已问完；给面试者提问和纠正错误地机会；如果面试官意见不一致，不急于下结论，安排“二面”；无论面试是否决定录用，都在友好地环境和氛围下结束面试；整理好面试评估记录表；

20、5）面试评价阶段：根据面试评估表进行评估.个人收集整理 勿做商业用途14、结构化面试（结构化面谈或规范化面试）：是指面试前就面试所涉及地内容、试卷评分规范、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统地结构化设计地面试方式.个人收集整理 勿做商业用途14、评价中心：是一种综合性地人员测评方法.15、评价中心技术地特点：1）模拟性；2）综合性；3）动态性；4）预测性；5）真实性；6）行为性；7）规范性；8）整体互动性；9）全面性；10）公正性.个人收集整理 勿做商业用途16、常用地测评方法：1）心理测试；2）结构化面试；3）评价中心技术.17、人事测评地程序：1）确定测评目地（根据职位任职要求确定测评

21、内容）2）确定测评方法（确定测评地基本形式和工具）3）实施测评（测评地实施和数据采集）跟踪检查并反馈4）分析测评结果（对采集数据进行统计分析并做出报告）5）人事决策与建议（根据分析做出决策或决策提出建议）18、人员素质要求与其相应地最佳测试方法：1）经营经管能力：情境模拟中地文件筐方法等；2）人际关系能力：情境模拟中地无领导小组讨论等；3）智力状况：笔试方法等；4）工作动机：心理测试、情境模拟、面试等；5）心理素质：心理测试中地投射测试等；6）工作经验：资历审查、面试中地行为描述法等； 7）身体素质：体检等.19、面试中常犯地错误：1）面试目地不明确；2）不清楚合格者应具备地条件；3）面试缺少

22、整体结构；4）偏见影响面试（A、第一印象（首因效应）：面试考官根据开始几分钟甚至是面试前从资料（如笔试、个人简历等）中得到地印象对应聘者做出评价.B、对比效应：面试考官相对于前一个接受面试地应聘者来评价目前正在接受面试地应聘者地倾向.C、晕轮效应：就是“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面.D、录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者地评价就会偏高，或由于招聘时间紧迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成.个人收集整理 勿做商业用途20、招聘风险地类别：1）招聘成本地回报风险；2）招聘渠道地选取风险；3）人才判别地测评风险；4）招聘回复地速度风险.个人收集整理

23、 勿做商业用途21、控制招聘风险地方法：1）履历分析；2）背景调查.22、员工调配：是指经主管部门决定而改变员工地职位或职务、工作单位或隶属关系地人事变动，包括在企业之间地变动和企业内部地变动.个人收集整理 勿做商业用途23、员工调配地作用：1）是实现组织目标地保证；2）是人尽其才地手段；3）是实施人力资源规划地重要途径；4）是激励员工地有效手段；5）是改善组织气氛地措施之一.个人收集整理 勿做商业用途24、员工调配地原则：1）因事设人；2）用人所长，容人所短；3）协商一致；4）照顾差异（性别/年龄/气质/能力/兴趣）.个人收集整理 勿做商业用途25、员工调配地类型：1）工作需要；2）调整优化

24、；3）照顾困难；4）落实政策.26、员工晋升：是指员工在职位上地垂直变动，是一种特殊地员工调配形式，对员工地个人发展与保持企业活力具有非常重要地意义.个人收集整理 勿做商业用途27、员工晋升地意义：1）经常保持人事相宜；2）激励员工进取；3）使员工队伍充满活力.28、员工晋升地原则：1）德才兼备；2）机会均等；3）民主监督；4）“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合；5）有计划替补和晋升.个人收集整理 勿做商业用途29、员工晋升地方式：1）选任制；2）委任制；3）聘任制；4）考任制.30、员工离职原因：1）个人原因；2）组织内部原因；3）组织外部原因.31、员工提出辞职时需要注意地问题：1）快速做出

25、反映；2）保密；3）为员工解决困难，把他们争取回来；4）进行离职面谈个人收集整理 勿做商业用途32、常见地稳定人才地物质激励措施：1）支付高工资；2）改善福利措施；3）增加休息日33、减少员工流失地精神激励措施：1）满足干事业地需要；2）强化情感投入；3）诚心诚意留员工.培训与开发1、人力资源培训与开发趋势：1）培训目地：更注重团队精神；2）培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术；网络，委托专业培训机构作培训3）培训效果：注重对培训效果地评估和对培训模式地再设计；4）培训模式：更倾向于联合办学.个人收集整理 勿做商业用途2、企业培训与开发活动：通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施

26、以及培训效果评估四个环节.个人收集整理 勿做商业用途3、培训与开发地模式：1）“学习性”组织地培训模式（基本原则：不断自我超越 / 团队学习 / 建立共同愿景 / 系统思考 / 改善心智）；2）高级主管培训模式；3）系统型培训模式；4）高级杠杆培训模式；5）过渡型培训模式；6）持续发展型培训模式.个人收集整理 勿做商业用途4、培训地基本方法：1）讲授法；2）实践法（工作指导法 / 工作轮换法 / 特别任务法 / 个别指导法）；3）自学法；4）模拟法；5）游戏法；6）拓展训练；7）网上培训.个人收集整理 勿做商业用途5、能力开发地方法：1）分析判断能力地培训方法案例研究法A、案例分析类型：描述评

27、价型；分析决策型.B、解决问题地过程：找问题列主次析原因拿对策权衡决策实施2）经管能力地培训方法：A、监督能力提高法（工作指导法 / 改进工作法 / 人际关系法）；B、经管训练；C、经管竞赛法.个人收集整理 勿做商业用途3）开发创造力地培训方法：A、头脑风暴法；B、川喜二郎创造力开发法；C、假想构成法.4）人际沟通能力地培训方法：A、敏感性训练法；B、交往分析法；C、面谈沟通训练.6、企业培训与开发制度包括：1）制定企业培训与开发制度地依据；2）实施企业培训与开发地目地；3）培训与开发制度地内容；4）企业培训与开发制度地实施办法；5）企业培训与开发制度地核准与实施；6）企业培训与开发制度地解释

28、与修订.个人收集整理 勿做商业用途7、企业培训与开发制度地制定：1）新员工入职培训制度；2）岗位培训制度；3）培训考核评估制度；4）培训机构内部经管制度；5）培训奖惩制度.个人收集整理 勿做商业用途制度制度内容注意事项新员工入职培训制度意义和目地/资格界定/主要责任划分/基本要求/程序/方法/不能参加地处理充分考虑岗位特点/在程序和方法地制定上要切合实际/人力资源部要与具体部门协作岗位培训制度意义和目地/资格界定/主要责任划分/体系/程序/方法/紧密结合职业，按需施教培训考核评估制度评估对象/执行组织/评估方式/评分规范/评估流程/结果确认/考核与申诉/结果备案/结果证明/考核结果地使用兼顾检

29、验培训地最终效果培训机构内部经管制度目地/执行组织/程序/内部分工与权责/内部经管地条款/批准和执行与其它制度配套培训服务规范化培训奖惩制度目地/执行组织/程序/奖惩对象说明/奖惩规范/执行方式和方法符合企业文化加强执行力度8、制定培训与开发规划地原则：1）资源保障；2）政策保证；3）系统完善；4）针对性强.9、培训与开发规划地主要内容：1）培训与开发地目标与工程地确定；2）培训内容地开发；3）实施过程地设计；4）评估手段地选择；5）培训师资地筹备；6）培训成本地预算.个人收集整理 勿做商业用途10、年度培训与开发计划地主要内容：1）目地；2）原则；3）培训需求；4）培训地目地或目标；5）培训

30、对象；6）培训内容；7）培训时间；8）培训地点；9）培训形式和方式；10）培训教师；11）培训经管者；12）考评方式；13）计划变更或调整地方式；14）培训费用预算；15）签发人.个人收集整理 勿做商业用途11、根据工作任务分析结果确定培训需求类型：1）重复性需求；2）短期性需求；3）长期性需求.12、培训需求分析方法：1）现场观察员工工作；2）使用调查问卷；3）阅读技术手册及其他文献；4）采访专门工程专家等.个人收集整理 勿做商业用途13、影响培训成果转化地因素：1）培训工程设计地影响；2）受训者特点；3）工作环境.14、培训效果评估地层次与方法：层次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估

31、衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织地满意度问卷调查、面谈观察、综合座谈课程结束时培训单位学习评估 衡量学员对培训内容、技巧、概念地吸收与掌握程度提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、角色扮演、讲演、心得报告与发表文章课程进行时课程结束时培训单位行为评估 衡量学员对培训内容、技巧、概念地吸收与掌握程度问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、经管能力鉴定、任务工程法、360度评估三个月或半年以后学员地直接上级主管结果评估 衡量培训给公司业绩带来地影响 个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、满意度调查半年或一年以后学员地直接上级主管15、培

32、训方法地适用性：1）与事实和概念地教育培训相适应地方法：讲义法 / 工程指导法 / 演示法 / 参观等2）与解决问题能力地培训相适应地方法：案例分析法 / 文件筐法 / 课题研究法 / 商务游戏法等3）与创造性培训相培训适应地方法：头脑风暴法 / 形象训练法 / 等价交换地思考法等4）与技能培训培训相适应地方法：实习或练习 / 工作传授法 / 个人指导法 / 模拟训练法等5）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育培训相适应地方法：面谈法 / 集体讨论法 / 集体决策法 / 职务角色扮演法 / 悟性训练 / 经管方格理论培训等个人收集整理 勿做商业用途6）基本能力地开发方法：自我开发地支持 / OJ

33、T / 将集中培训运用在工作中地跟踪培训等16、培训工作地流程:1)培训需求分析：明确组织地战略、目标、绩效指标明确岗位地任职资格了解员工能力现状行成需求个人收集整理 勿做商业用途2)制定培训制度与计划：新员工培训制度，岗位培训制度，培训评估制度，培训奖励制度，培训机构内部经管制度.个人收集整理 勿做商业用途3)实施培训计划4)评估培训结果（4个层次）17、培训过程中要注意地问题：1）高层经管者重视2）与各部门长充分沟通，达成共识3）培训方法多样化4）培训时间要灵活5）培训方式不能多于单一6）培训结果要有评估，跟踪7）培训结果与绩效激励挂钩8）设立专门地培训部门或培训专员18、职业生涯经管地重

34、要性：1）职业生涯经管有利于促进员工地成长和发展，增强他们地满足感；2）职业生涯经管是现代企业组织有效适用人才地迫切需要；3）良好地职业生涯经管能够促使组织现在和将来地人力资源得到及时地补充和满足；4）职业生涯经管能够使员工感到自己是企业整体计划中地一部分，从而影响员工地工作态度，鼓舞员工工作地士气，提高员工地劳动生产率，使组织地运作更加有效.个人收集整理 勿做商业用途19、职业生涯发展地阶段：1）职业探索性阶段（25岁以前）；2）立业与发展阶段（25-44岁）；3）职业中期阶段（45-55岁）；4）职业后期阶段（55岁以后）.个人收集整理 勿做商业用途20、职业发展模式：1）纵向发展模式；2

35、）横向发展模式；3）螺旋发展模式.绩效经管1、绩效经管：是依据员工和他们地直接主管之间达成地绩效协议来实施地一个双向式互动地沟通过程.2、绩效考评地结构：评价考核业绩考评（工作质量和工作数量）职务执行态度考评（对工作地努力状况）能力考评（具有多少工作能力）性格评定（职场中地行为特征）能力开发卡（具有多少潜在能力）适应性卡（更适合地职业领域）能力发挥度能力具备度能力潜质度能力个人收集整理 勿做商业用途3、绩效经管与绩效考评地区别：1）人性观不同；2）作用不同；3）所涵盖地内容不同；4）输出结果使用地主要目地不同；5）侧重点不同；6）参与方式不同；7）达到地效果不同.个人收集整理 勿做商业用途4、

36、绩效经管系统：1）绩效计划（是绩效经管系统中地第一环节）；2）绩效实施与经管；3）绩效考评；4）绩效反馈. 个人收集整理 勿做商业用途5、制定绩效计划地程序：1）准备必要地信息；2）确定绩效计划沟通地方式；3）进行绩效沟通；4）确认绩效计划.6、绩效考评方法：个人收集整理 勿做商业用途1）比较法：A、直接排序法；B、间隔排序法；C、配对比较法；D、人物比较法；E、强制分配法.2）量表法：A、特征评核表；B、行为评核表【行为定向（锚定）评核表 / 关键事件技术法】3）描述法：A、记录法；B、叙述法；C、鉴定法4）KPI5）360度绩效考评6）平衡计分卡（BSC）7、关键绩效指标（KPI）：是通过

37、对组织内部流程地输入端、输出端地关键参数进行设置、取样、分析，衡量流程绩效地一种目标式量化经管指标，是把企业地战略目标分解为可操作地工作目标地工具，是企业绩效经管地基础.个人收集整理 勿做商业用途8、制定关键指标地步骤：1）罗列指标；2）筛选指标；3）设置权重；4）修改确认.9、确定关键指标地原则：SMART原则（SSpecific具体性原则；MMeasurable可测量性原则；AAttainable可实现性原则；RRealistic现实性原则；TTime-bound时效性原则）.个人收集整理 勿做商业用途10、绩效考评地效标：1）特征性效标；2）行为性效标；3）结果性效标.11、360度绩效

38、考评法地基本程序：1）上级考评；2）自我考评；3）下属考评；4）同事考评；5）小组考评；6）客户考评.个人收集整理 勿做商业用途12、平衡计分卡：是把企业及其内部各部门地任务和决策转化为多样地相互联系地目标，然后再把目标分解成多项指标地多元绩效考评系统，主要由财务、客户、内部经营过程及学习和成长四个相互联系地方面组成.个人收集整理 勿做商业用途13、绩效考评中地误差：1）对比效应误差；2）首因效应误差；3）晕轮效应误差；4）与我相似误差；5）中间趋向误差；6）过分宽容误差；7）过分苛刻误差；8）归因误差；9）工作性质影响误差；10）企业情况影响误差；11）技术性困难.个人收集整理 勿做商业用途

39、14、选择恰当地绩效考评方法地原则：1）适应性原则；2）成本最优原则；3）考评方法地高信度和高效度原则；4）易于操作原则和精度原则；5）制度保障原则.个人收集整理 勿做商业用途15、绩效改进地要点：1）意愿；2）知识与技术；3）气氛；4）奖励.16、制定绩效改进计划地程序：1）员工与主管人员进行绩效考评沟通；2）员工和主管人员共同就员工绩效方面存在地差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进地地方；个人收集整理 勿做商业用途3）员工与主管人员根据未来地工作目标地要求，选取员工目前存在地在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进地地方中最迫切需要提高地能力作为个人发展工程；个人收集

40、整理 勿做商业用途4）双方共同制定改进这些工作能力、方法和工作习惯地具体行动方案，确定个人发展工程地期望水平和目标实现期限以及改进地方式，必要时，还要确定过程中地检查和审核计划，以便分步骤地实现目标；个人收集整理 勿做商业用途5）列出个人发展所需地资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得.17、如何有效实施绩效经管：1）绩效目标地设计要按照SMART原则2）绩效考评系统建立要有科学性、系统性、合理性3）加强对考核者本身地培训，避免因主观因素影响考评结果地效度和信度，尽量多增加客观评价指标4）要持续地沟通，不断反馈，加强对考评过程中各个环节地经管5）经管者重视，部门领导支持6）考评角度全

41、方位7）考评结果有反馈，与薪酬挂钩薪酬福利经管1、薪酬：分为内在薪酬和外在薪酬（直接薪酬、间接薪酬与福利、非财务性薪酬）两大部分.2、津贴（附加薪酬或补助）：是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外地劳动量和额外地生活费用付出进行地补偿.个人收集整理 勿做商业用途3、津贴分类：1）地域性津贴；2）生活性津贴；3）劳动性津贴.4、奖金：是对员工有效超额劳动地报酬.5、奖金地特点：1）灵活性；2）及时性；3）荣誉性.6、薪酬制度地类型：1）技术等级薪酬制；2）职务等级薪酬制；3）结构薪酬制；4）岗位技能薪酬制；5）提成薪酬制；6）谈判薪酬制.个人收集整理 勿做商业用途特征类型分配原则特点

42、常见形式优点缺点绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩地工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强地复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作地挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关地有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资综合考虑员工年

43、资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出地劳动，易产生公平感和激励作用设计和经管都比较麻烦7、薪酬地形式：1）计时薪酬；2）计件薪酬；3）作为补充形式地奖金和津贴.8、薪酬调整地类型：1）奖励性调整；2）生活指数调整；3）效益调整；4）工龄调整.9、薪酬总额提报方式：1）自下而上法；2）自上而下法.10、薪酬费用比薪酬费用总额/销售额 （薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数）个人收集整理 勿做商业用途11、薪酬地刚性预算：1）固定薪酬（基础薪酬 / 职务薪酬 / 技能薪酬 / 年功薪酬 /

44、间接薪酬）；2）业绩薪酬；3）其他工程.个人收集整理 勿做商业用途12、薪酬弹性预算需要特别重视地问题：1）目标引导；2）责任划分；3）分解落实.13、薪酬政策调节：1）薪酬关系政策（竞争与协作 / 差异与趋同）；2）薪酬水平政策（领先政策 / 追随政策 / 低靠政策）；薪酬激励政策（固定薪酬与可变薪酬 / 长期回报与短期回报）.个人收集整理 勿做商业用途14、有效地薪酬经管原则：1）对外具有竞争力原则；2）对内具有公正性原则；3）对员工具有激励性原则.4）经济性5）合法性6）私密性7）可操作性（331原则）个人收集整理 勿做商业用途15、薪酬调查：是指通过各种正常地手段来获取相关企业各职务地

45、薪酬水平及相关信息.16、薪酬调查地原则：1）要在被调查企业自愿地情况下获取薪酬数据；2）调查地资料要准确；3）调查地资料要随时更新.个人收集整理 勿做商业用途17、薪酬调查地程序：1）确定调查目地；2）确定调查范围；3）选择调查方式并开展调查；4）整理和分析调查数据.个人收集整理 勿做商业用途18、薪酬调查地方法：1）企业之间地相互调查；2）委托专业机构进行调查；3）从公开地信息中了解.19、岗位评价：是岗位技能薪酬制地关键与核心内容，它要求对企业所设岗位地工作难易程度、责任大小及相对价值地多少进行评价.个人收集整理 勿做商业用途20、岗位评价地主要方法：1）排序法（定限排序法 / 成对排序

46、法 / 委员会排序法）；2）分类法；要素比较法；4）要素计点法.个人收集整理 勿做商业用途21、薪酬结构地设计：1）绘制散布图；2）薪酬地比较；3）建立薪酬等级；4）建立薪酬幅度；5）薪酬重叠.个人收集整理 勿做商业用途22、传统地窄幅薪酬体系与改进地宽幅薪酬体系地区别：传统地窄幅薪酬体系地薪酬等级多，薪酬幅度短；改进地宽幅薪酬体系地薪酬等级少，薪酬幅度长.个人收集整理 勿做商业用途23、有效实施薪酬经管：1）薪酬制度、政策要透明化2）薪酬满意度调查，了解员工地期望薪资3）进行工作分析，岗位评价，综合考虑工作质量、工作数量，岗位职责，年功贡献等因素决定薪酬水平与等级4）注重沟通，持续改进薪酬体系，完善薪酬制度5）与绩效考核挂钩，建立具有激励性地薪酬制度6）薪酬方案设计要有一定连续性，内部级数不要过多，级差不要过大，考虑人力资本水平，成本不应过大.24、针对不同员工地薪酬制度：1）技术人员：技能等级薪酬制，考虑技能水平、职称2）一般经管人员：岗位结构薪酬制，考虑岗位职责、工作质量、工作数量、工作经验3）销售人员：提成薪酬制（基本工资+提成）4）高层经管者：股票期权奖励制度（分红）25、薪酬策略与企