企业战略管理复习资料(共7页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上企业战略管理复习资料一 名词解释1.战略：是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略。2.企业战略：企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局性重大筹划和谋略。3. 企业素质是指一定的社会条件下，企业内部总体机能所具有的生存和应变能力。不是单纯各部份素质的总和，而是企业内部各经营要素构成的各部分素质有机结合的总体所具有的经营能力。4. 价值链是企业所从事的各种活动（如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等）的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品（生产）的整体价值，价值链把总价值展开它是

2、由价值活动和差额两部分组成。5.核心竞争力：是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获得较大利润的要素作用力，具体来说就是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识，它体现了企业资源配置的方向；6. 企业使命：阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等，使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的确定提供依据。7. 战略态势：就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位（Strategic Business Unit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。8. 稳定型战略是在企业内、外

3、部环境的约束下，企业准备在战略规划期，使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。9. 密集增长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。紧缩战略。它是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退、且偏离战略起点较大的一种战略。是一种消极的发展战略，其目的是“以退为进”，是“退一步，进两步”的缓兵之计。10. GE麦肯锡矩阵：又称“竞争地位产业吸引力矩阵”把波士顿矩阵中的“销售增长率”转化为“产业吸引力”，把“相对市场占有率”转化为“企业竞

4、争地位”，并给出系统评估内容，使企业在分析公司的总体战略时更切合实际，具有操作性。11. 差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。12. 战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定方式组成的网络式的联合体。是一种组织制度的创新。组建战略联盟的动因主要包括：增强自身实力、扩大市场份额、迅速获取新技术、进入国外市场和降低风险。13. 战略联盟“ECR”（Efficient Consumer Response），即“高效率的消费者反应”，它是一种与经销商建立伙伴关系的战略联盟。ECR以满足消费者为出发

5、点，生产者、批发商、零售商通力合作，使生产者对消费者的需求作出快速而有效的反应，为消费者提供高价值的商品或服务。即“产批零”结盟战略。14. OEM：在OEM模式中，委托方和受委托方承担不同的责、权、利，委托方将自己的知识产权（专利、专有技术、品牌等）授权给受托方生产、受托方按定单生产加工，产品必须标有委托方的品牌标志，收益按各自资源实力进行分配。15. 低成本战略，是指企业的全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本。集中战略：不是欲在整个行业范围内取得竞争优势，而是围绕某个特定的目标市场开展其战略经营活动。有两种表现形式：成本集中战略差异化集中战略。二 填空题1. 战略管理

6、包含三个关键要素：战略分析（环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响；组织的地位、资源及战略能力；与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约。）、战略选择、战略实施2. 孙子兵法十三篇：始计第一，作战第二，谋攻第三，军形第四，兵势第五，虚实第六，军争第七，九变第八，行军第九，地形第十，九地第十一，火攻第十二，用间第十三。3. 1972年安索夫“战略管理思想”一文，正式提出“战略管理”的概念。1979年出版战略管理，系统地提出了战略管理模式。提出了八大要素：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和

7、市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：（1）产品和市场范围；（2）增长向量 （3）竞争优势（4）协同作用4. 企业战略的构成要素：经营范围、资源配置（企业的特殊能力）、竞争优势、协同作用（投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用、管理协同作用）5. 企业战略的层次：总体战略（公司战略）、经营单位战略（经营战略）、职能部门战略（职能层战略）6. 战略管理应遵循的原则：根据加拿大不列颠哥伦比亚大学学者斯蒂格利茨（Stieglitz）的研究应有：1因应环境原则2全过程管理原则3整体最优原则 4全员参与原则 5反馈修

8、正原则 7. 企业面临的环境分为三个层次：宏观环境、行业环境和竞争环境。8.环境的变化可以沿两个方向来考察：复杂性、动态程度9. 五种力分析法：一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。它们是：潜在的加入者； 代用品的威胁；购买者的讨价还价的能力；供应者的讨价还价的能力；现有竞争者之间的抗衡。10. 把握机会的三法则：竞争格局中存在着三种基本关系：竞争者、顾客需求和企业自身，相应有三种法则：1竞争法则2趋势法则3权变法则11. 企业内部条件分析的主要内容有：企业素质与企业活力分析 、企业产品与市场营销分析、企业经济效益分析、企业资源分析12. 企业素质是通过

9、企业能力来反映，企业能力是企业素质的表现形式，主要是四种能力：（1）产品竞争力（2）管理者的能力（3）生产经营能力（4）企业的基础能力13. 市场营销分析可分解为四种能力：产品市场强度、销售活动能力，新产品开发能力，市场决策能力14. 市场竞争可以归结为：完全竞争、完全垄断、垄断竞争、寡头垄断四种类型。15. 要将资源和能力转化为竞争优势，必须有两个特征：1稀缺性 2相关性；形成竞争优势的资源和能力特征1持久性2灵活性3模仿性 16. 企业使命定位三要素1生存目的定位2经营哲学定位3企业形象定位；理念识别 MIS 企业之“心” 视觉识别 VIS 企业之“脸” 行为识别 BIS 企业之“手” 1

10、7. 战略目标的内容：盈利能力、市场、生产率、产品、资金、生产、研究与开发、组织、人力资源、社会责任18. 制定战略目标的原则：（1）系统原则（2）平衡原则（3）权变原则19. 企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型、增长型、紧缩型、混合型。20. 密集增长战略主要有三种形式：市场渗透 市场开发 产品开发21. “大数法则”的三种类型：宏观法则、选择法则、成功法则22. 差异化战略考虑的几个方面：1思维差异2功能差异3质量差异4品牌差异23. 战略联盟的主要形式有：合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股等。24.战略联盟的基本特征：边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效25.

11、美国管理学者克雷格赫克曼（Gray.R.Hickman）和麦克尔斯尔瓦（Michael A.Silva）合著的创造卓越一书中，提出企业家应具备的四种战略能力，在管理界产生一定影响。这四种能力是：1战略思维能力2想像力3应变力4理解和体贴下属的能力26. 企业的活动分为两大类：1基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出。这部分活动直接与顾客发生各种联系。主要包括：供应活动生产活动销售活动发送活动服务活动2辅助活动：采购及基础性活动技术开发人力资源管理与开发企业基础管理。27. 稳定型战略的类型：1无变化战略2维持利润战略3暂停战略4谨慎实施战略；紧缩型战略：1抽资转向战略2放弃战略 3

12、清算战略；混合型战略：同时性战略组合、顺序性战略组合28. 多角化增长战略的类型：技术相关产品战略（70%；但其技术上相关的产品群的销售额大于企业总额的70%。）市场相关产品战略（70%；但其市场相关的产品群的销售额大于企业销售总额的70%。）非相关产品战略三 问答题1.企业战略的特征。 1战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。企业2战略是一种事先（行动前）的计划（plan）是对未来行动方案的说明和要求。3战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务范围）（ploy）4企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。5企业战略是一种连续一

13、致的决策模式。（pattern）6战略是一种定位（position）7战略是在变化的环境中获得竞争优势的手段。（韬略）8战略作为一种观念和意向（perspective）2. 五种力分析法。潜在的进入者分析：当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，会刺激行业内现有企业投资，生产能力，会吸引行业外企业的进入。这样，可能会价格，行业的利润率。从行业现有企业角度，总希望少一些新的进入者。行业内的竞争者，可以是生产完全相同产品的企业，也可以是生产其他产品系列的企业。行业外一些企业，可以是与行业有技术、市场关联的，也可以是完全没有联系的企业。进入障碍：（1）规模经济（2）差异化（3）资金需求（4）绝

14、对成本优势5获得分销渠道6转换成本7政府的有关法律和政策限制8特殊的资产9进入障碍的其他来源竞争对手之间的抗衡：竞争对手分析：1产品研究与开发2制造过程3采购4市场5销售渠道6服务7财务管理8个性和文化；产生激烈竞争的因素1工业增长缓慢2众多的竞争对手 3竞争对手实力相当 4固定成本或库存成本高5缺少差异化 6生产能力过剩或退出障碍高；抗衡的转变和进入、退出障碍：应努力使抗衡向有利于自己企业的方向转化；把进入障碍和退出障碍综合起来分析，更能看出行业内的抗衡；竞争对手的选择：在很多产业中，合适的竞争对手可以加强而不是削弱企业的竞争地位，有助于实现自身战略目标、改善所处产业结构，有助于企业市场开发

15、及扼制进入。1增强竞争优势 2改善当前的产业结构 3协助市场开发 4扼制进入替代的威胁：所有产业都面临替代的威胁，有的是经济因素，有些是技术进步的结果，有的只起短暂的补充作用有的是永久代替，并导致某一行业的衰退，替代品是广泛存在的，但对不同行业的影响程度并不相同，当一个行业只有少数几家企业且市场范围有限或难以迅速增加供给时，替代品的影响更加密切。（1）辨识替代品：本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务。而不仅仅是那些具有相同形式的产品（2）替代的经济性：替代是否真正发生还取决于替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿所造成的损失。也即，一种产品带给顾客的转换诱惑超过了顾客的转换成本，

16、就可替代另一产品。（3）替代和防替代战略：1针对替代品的威胁，行业内的现有企业最好采取集体主义的反击行为。2通过成本或改进产品来提高RVP（相对价值/价格）3通过各种办法来顾客的转换成本4为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途5目标转向最少受替代威胁的细分市场6当替代品与企业产品之间有很强关联性时，不妨进入替代品产业，以获取关联优势。（共同的销售渠道和买方等）7当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时，寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。供应商的议价能力分析：（1）作为竞争对手的供应商（寄生关系）企业主要关心原料的价格、数量，并设法维持一种强有力的与供应商讨价还价的能力。把

17、供应商作为竞争对手的观念实际上是倡导这样一种原则，即尽可能减弱它们讨价还价的能力，以获得更大的利益。（2）作为合作伙伴的供应商 为了获得原材料或者其他货物的稳定供应和维护质量的一致性及与供应商的长期而灵活的关系，企业最好把供应商作为合作伙伴。顾客的讨价还价能力：顾客是企业产品或服务的购买者，是服务的对象。限制顾客的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础、前提。1.顾客具有较强的讨价还价能力的情况有：（1）相对于供应商而言，顾客的数量小，规模大（购买），也即顾客非常集中；（2）顾客的转换成本较低，较易找到其他供应商或替代品； （3）顾客的产品是标准化的，缺少差别化，顾客对价格非常

18、敏感；（4）顾客具有后向一体化的资源、能力；（5）顾客充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格、供应商与其他竞争对手交易的时间、条件。2.顾客的购买行为和特性分析3. 机会的特征。（1）机会寓于“动”之中（2）目标对应性（3）增益性与伴随风险性（4）时空分布的非均衡性（5）不稳定性4. 可能对企业形成威胁的因素及怎样规避威胁。八大因素： 1现有竞争对手2供应商3客户4潜在的竞争对手5替代技术6互助企业7政策或规则8自然状况规避威胁：（1）建立一支“消防队”（2）时刻提防对手（3）深入客户、深入本企业的中层和基层。（4）经常听一听以评价你为职业的人的说法。5. “雷达”图分析法三个同心园

19、：最小园圈同行业最低水平或平均水平；中间园圈同行业平均水平（标准线）；最大园圈同行业先进水平或1.5平均水平。从园心开始，等分为五个扇形区，分别代表生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。以射线形式画出56条主要经营指标线，标明指标名称及标度，标出相应指标值，依此连结相邻点，形成闭环折线圈。若接近内圈或其内，处于极差状态，危险标志，应重点改进；若在标准线内，低于同行业平均水平，应加以改进；若在标准线外，理想状态，企业优势，应巩固、发扬。6. 产品评价法通过对产品的分析与评价，来发现企业内部战略条件的优势与劣势，从而为制定出适合企业自身发展的战略计划打下基础。由于产品是企业各方面综合实力的反映，

20、故从分析产品着手，可以从一个侧面找出企业存在的问题。对企业产品的分析，可以四个方面作为评价基准，即市场条件、生产可能性、成长可能性和安全性。7. 斯沃特分析法（SWOT分析法）主要目的在于对企业的综合情况进行客观、公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并特别地将其中与战略相关的因素分离出来。威胁的概念常常被局限在竞争者身上，目前它已扩展到政府、工会、社会和其他利益相关者集团上。特别是在业务层面上，竞争对手的技术引进、创新是一个威胁较大的方面。优势与劣势如同战略平衡表的两个栏目，优势好比“资产”，劣势好比“负债”，对一个企业来说，“资产”越多，企业的优势就赵明显，制定战略的基础就雄厚

21、。SWOT矩阵框架SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会；WO战略：利用外部机会改进内部劣势；ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击；WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁；SWOT分析法的基本步骤：Step 1 企业外部环境分析，列出环境中的机会（O）和威胁（T）。Step 2 企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S）和劣势（W）。Step 3 绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵。Step 4 进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合，企业可能采

22、取的策略组合是：WT组合；WO组合；ST组合；SO组合。8. 价值链特点。（1）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链（2）价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动（3）价值链列示了总价值（4）价值链的整体性（5）价值链的异质性9. 核心能力的特征1核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力2核心能力应能为最终产品用户带来实惠3核心能力应不易被竞争对手所模仿4核心能力可以叠加10. 战略目标体系与类型由于企业内部不同利益团体的存在，战略目标之间不可避免地会出现某些冲突和矛盾。因此，制定战略目标的有效方法是构造战略目标体系，使战略目标之间相互衔接、制约，以达到目标体系整体优化。战略目标结构

23、可以有下列类型：以市场占有率为重点的战略目标结构。以创新为重点的战略目标结构。以低成本为重点的战略目标结构。以企业形象为重点的战略目标结构。11. 波士顿矩阵分析法。波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析，通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合：（1）问题型业务（Que

24、stion Marks，指高增长、低市场份额）：处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。它通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因 为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到 肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近

25、期收入来达到这一目标，因为要 问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）：这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。 明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。（3）现金牛型业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）： 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长

26、前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩 展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种 需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。 （4）劣狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）： 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，劣狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以

27、便把资源转移到更有利的领域业务或产品多从问题类开始，转向明星类，进而成为金牛类，最终降为狗类。企业必须注意每项业务品变化，预测未来的市场变化，制定投资发展战略。12. 应用“五因素模型”是认识行业结构特点的重要分析工具之一，在应用时，需要明确和注意的问题。1不同行业的获利性有很大的差异，因此，行业的吸引力是决定企业绩效的关键要素之一；2即使同一行业，不同企业的获利能力也有很大不同。3行业的行为和获利性随着时间的推移可能发一显著的变化。4行业结构随环境的变化而变化，难以预测，因此，必须承认行业结构所固有的动态性，并努力使企业资源和能力与之相匹配。5行业结构并不完全取决于外部因素，还受企业，尤其是

28、领先企业战略决策的影响和制约，同时与企业之间的相互竞争结果有密切关系。13. 环境分析的基本步骤 了解企业环境的性质；应考察环境的影响；将重点转向对单个环境因素的详细分析上；分析企业的战略地位。14.各种战略对企业资源的要求。成本领先战略：持久的资本投入和取得资本的途径；工程流程管理技巧；严格的劳动监督；易于制造的产品设计；低成本的营销渠道。差异化战略：较强的营销能力；较高的工艺设计水平；创造性视野和魄力；强大的研发能力；在质量和技术方面享有较高的声誉；作业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的特色组合；营销渠道的强力配合。集中战略：针对特定战略目标的以上各政策的组合。15.企业战略联盟组建的原因和效用。原因：增强自身实力；扩大市场份额；迅速获取新技术；进入国际市场；降低风险；战略联盟的效用：1降低交易费用2促进大市场营销3避免“过度竞争”注：企业战略管理复习资料为本人自己整理，仅供参考！专心-专注-专业