《人力资源战略与规划》期末复习(共9页).doc

《《人力资源战略与规划》期末复习(共9页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《人力资源战略与规划》期末复习(共9页).doc（9页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源战略与规划期末复习一、 单选 3*5=15二、 名词解释：5*6=301. 人力资源战略：P11人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。2. 接班人计划法：P169是就组织人力资源管理而言，进行内部人力资源供给预测的常用方法之一。在一个组织中预测特定时期内的员工，流动状况是确定劳动力供给的基础工作，进行这一预测工作的基本思路是：确定也测目标和工作范围，确定每个关键职位上的接替人选，评估接替人选目前的工作情况，根据个人的职业目标和组织目标确定职业发

2、展需要并预先实现供给。接班人计划法就是分局这一思路进行人力资源供给预测的。3. 人力资源规划：P104人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求制定人力资源管理的行动方针的过程。人力资源规划主要包括以下四个方面：现有人力资源状况的分析；人力资源需求预测；人力资源供给预测；制定人力资源规划方案。4. 雇主品牌：P72雇主品牌这一概念产生于20世纪90年代初，是继企业形象品牌、产品品牌之后的第三种品牌，它是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才、提高企

3、业核心竞争力的一种战略性品牌建设。雇主品牌是企业品牌的一部分，针对的是企业的目标人才。良好的雇主品牌在企业人才竞争中能提升企业的整体竞争优势、带来丰厚的财务回报、提升企业对人才的吸引力、帮助企业找到符合组织价值观的人才，减少雇佣双方的适配性风险、降低企业的人力成本开支。5. SNELL模型: 讲义P11是由Snell教授提出的基于能力的人力资源战略的观点，包括5大要点：1） 核心能力的重要性：全球化、信息化、知识经济，企业之间的竞争能力竞争 核心能力的竞争2） 核心能力的定义：两大关键要素： 一组技术与技能；能够给顾客带来特殊利益与价值的一组技术与技能；3） 人力资源的分层分类4） 人力资源分

4、层分类管理：（图）5） 人力资源管理的重心（战略角度）对核心人力资源的管理最终目标是提升企业核心能力，最后获得竞争优势。6. 人力资源战略与规划的一般过程(图)：P191） 环境分析。对企业的内部和外部环境进行分析，并作出评价。2） 制定人力资源战略。人力资源战略作为企业战略的一个子系统，企业可根据自身的情况选择不同的人力资源战略。3） 进行人力资源供给和需求预测。首先对现有的人力资源状况进行一个清楚的分析，尤其应当了解自身目前已有的员工存量、素质以及相对于竞争对手而言自身在人力资源上的优势和劣势是什么。然后，企业必须根据自身的未来发展战略，对未来的人力资源需求作出一个正确的预测，找到未来理想

5、的人力资源状况与现在的差距。4） 最后，企业必须根据劳动力市场的现状对未来的人力资源供给作出一个正确的预测，确定未来的劳动力市场能否给企业发展提供合适质量和数量的人力资源。5） 制定人力资源方案规划。6） 人力资源战略与规划的评价与控制。7. 人力资源建立企业持续竞争优势的VIRO模型：讲义P12VIRO模型原是指价值性、稀缺性、不可模仿性和组织化。在此把它引入人力资源为企业建立持续竞争优势。人力资源的价值性是指通过减法和除法两种测度方法，认识了人力资源的价值性；人力资源的稀缺性是指人力资源的稀缺性，简单而言是掌握了别人没有的资源，或者这种资源只是被很少的人拥有。资源的稀缺性是维持企业竞争优势

6、的要点；人力资源的不可模仿性是指企业追求竞争优势有两个境界，一是暂时的竞争优势，另外一个是持续的竞争优势。企业追求的最高境界是持续的竞争优势。只有当一个企业的人力资源具有不可模仿性的时候，一个企业才能够获得可持续的竞争优势。人力资源的组织化是指人力资源的组织化企业获得竞争优势的必要条件，如果一个企业的人力资源没有被组织化，那么企业拥有的人力资源是没有意义的，不会给企业带来利益。8. 素质冰山模型(图)：讲义P10由斯潘塞提出，素质冰山模型把能力分为5个方面：知识与技能、价值观、自我认识、品质与动机。能力分为表层和底层。对个人绩效最重要的是最底层的成就动机。个体素质形象地描述为漂浮在洋面上的冰山

7、，其中知识和技能是属于裸露在水面上的表层部分，这部分是对任职者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来，这一部分也称为基准性素质。基准性素质是容易被测量和观察的，因而也是容易被模仿的，换言之，知识和技能可以通过针对性的培训习得。内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等属于潜藏于水下的深层部分的素质，这部分称为鉴别性素质，是区分绩效优异者与平平者的关键因素，职位越高，鉴别性素质的作用比例就越大。相对于知识和技能而言，鉴别型素质不容易被观察和测量，也难于改变和评价，这部分素质很难通过后天的培训得以形成。9. 效用者人力资源战略：讲义P49是与迈尔斯和斯诺提出的探索者企业战略相协

8、调的人力资源战略，探索者战略是持续地寻求新市场、外部倒向、不断创新产品和市场的企业战略。因此效用者人力资源战略是基于极少的员工承诺和高技能的运用的人力资源战略。在效用者人力资源战略的指导下，组织雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工。同时，使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作。10.协助者人力资源战略：讲义P49是与迈尔斯和斯诺提出的分析者企业战略想协调的人力资源战略，分析者战略是具有弹性、严密和全盘的规划、提供低成本的独特产品的企业战略。因此协助者人力资源战略是基于新知识和新技能的创造的人力资源战略。在分析者人力资源战略的指导下，组织聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知

9、识的自我开发，在正确的人员配置与弹性结构化团体之间进行协调。11.SWOT分析方法：讲义P26SWOT分析法是人力资源环境分析的基本方法，是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析。具体操作方法是：构建SWOT矩阵。依据企业的目标分析对企业发展具有重大影响的内外部环境因素，继而确定标准，对这些因素进行评分，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁；也可逐次打分，然后按因素的重要程度加权求和，以进一步推断优势、劣势的大小及外部环境的情况。12.波特的五力竞争模型：讲义P29波特的五力竞争模型是人力资源环境分析的基本方法之一。他考虑对竞争环境的五个因素的综合分析：现有竞争对手的威胁（取决于竞争者的数量与

10、实力、市场的发展速度、固定成本的高低、产品之间的差异以及退出壁垒等）、潜在竞争对手的威胁（取决于规模经济、原始资本需求壁垒、产品差异性壁垒、相对费用壁垒、行政法规壁垒等(销售渠道)）、用户的砍价能力（取决于用户的集中程度、用户从本产业购买的产品的标准化程度、转变费用、用户掌握的信息等）、供应商的砍价能力（取决于供应商的集中程度、转变成本等（供方占比例大、供方提供的产品特殊、店大欺客）以及替代品的威胁（取决于替代的程度、价格比、替代品的盈利能力、生产替代品的企业所采取的经营战略、用户的转换费用等）。三、简答：10*3=30四、案例分析：25*1=251. 人力资源战略内、外部环境分析的因素（理解

11、）：P33+讲义P21对外部宏观环境的分析主要包括六个方面：1）政治法律环境主要是指一个国家或地区的政治制度、体制、国家方针政策以及法律、法规等方面的因素。这些因素常常制约、影响着企业经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。2）经济环境一个国家的经济，无论在总体上还是在它的各个部门，都是影响人力资源管理的主要外部环境因素。一般来说，经济繁荣时，失业率低，不容易招聘到合格的工人；经济衰退时，企业生产能力水平下降，招聘机会少，则失业率提高，适用的求职者却很多，容易招人。此外，政府的宏观调控、区域经济特征、消费者收入、物价、就业和职业模式都会影响组织外部的经济环境。3）劳动力市场劳动力市场是企业的

12、一个外部人员储备，通过这种储备企业能够获得它所需要的员工。企业员工的能力在很大程度上决定着企业能否顺利地完成自己的目标。我国目前劳动力市场的状况是：劳动就业人口基数很大，但高层次人才严重缺乏。4）自然环境总的来说，自然环境对企业影响的主要动向是：自然资源日益短缺，能源成本趋于提高，环境污染日益严重，政府对自然资源管理的敢于不断加强。所有这些都直接或间接地给企业带来威胁或机会。5）科学技术环境科学技术是影响人类前途和命运的重大力量，企业发展必须密切灌注科学技术发展的动态。（职业变化、培训）6）社会文化环境是指一个国家或地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况

13、，社会文化习惯影响和制约着人们的观念和思维，影响着人们的行为。社会文化环境的影响在跨国企业经营时表现得尤为突出。对外部中观（微观）环境的分析主要包括五个方面：1）国家的产业结构与产业政策中国政府发布的钢铁、汽车、船舶、石化、纺织、轻工、有色金属、装备制造、电子欣喜、物流等10大产业的调整和振兴计划。精工科技。2）产业生命周期产业的生命周期包括产业的产生、成长、成熟和衰退四个阶段。企业在决定是否进入一个产业时，首先应对该产业有一个基本的判断，弄清楚所要进入的产业术语新兴产业、成熟产业还是衰退产业。尽量选择“朝阳产业”，避免“夕阳产业”。3）产业的市场状况产业的市场状况包括供求态势、需求分布和需求

14、变动三方面的内容。4）进入与退出障碍指某一企业在进入或退出某一产业时遇到的不同程度的压力。进入障碍：规模经济、顾客依赖心理、资金需求、转换费用、销售渠道退出障碍：资产形态的特殊性、协议障碍、关系障碍、感情障碍、政府与社会障碍5）股东、顾客、社区、银行、供应商、竞争者（薪酬战略管理）等等对内部环境的分析主要包括六个方面：1)企业现有的人力资源状况利用一定的方法，对企业的人力资源数量、质量、分布、利用状况等进行认真的统计分析，是企业人力资源环境分析的一项基本工作。为了有效地进行管理，管理者必须同时考虑个人和小组的差异。如熟练工作的基层管理者关注小组间的合作，不熟练者关注技术性。2）企业的战略企业对

15、人力资源部门影响很大的决策：企业重组（电信业）、兼并和接管（三元、联想）、全面质量管理3）企业文化企业文化是企业在一定社会经济文化背景下，在长期生产经营中，逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、传统习惯等。企业文化在企业管理中的作用包括：激励作用、凝聚作用、规范作用、稳定作用。人力资源管理的最高层次就是运用企业文化进行管理。4）非正式组织企业中的非正式组织群体是指在企业生产经营中自然形成的一种群体关系。它的作用具有两重性，即增强凝聚力或抑制创新，这取决于非正式组织的目标和正式组织的目标的一致程度。5）企业的其他部门要想工作更有效率，必须和其他部门密切配合

16、。6）工会在西方，工会的力量非常强大；我国的工会也能在调节劳资关系上起一定的作用。2.人力资源规划的内容（重点）：P106+讲义P66人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求制定人力资源管理的行动方针的过程。它应当可以预见未来人力资源管理的需要，它是以组织的战略目标为基础的。一个组织需要通过人力资源规划来确定行动方针。人力资源规划是管理循环中的一个过程。企业的人力资源规划按照影响的范围，可分为两个层次：1）人力资源总体规划指在计划期内人力资源管理的总目标、总策划、实施步骤和总预算的安排，它是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。2）人力资源业务计划

17、包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。这些业务计划是总体计划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。整个人力资源规划体系中，包括人力资源招聘任用规划（招募规划甄选规划、配置规划）、人力资源培训规划（培训需求分析、培训计划、培训实施、培训评估）、员工职业生涯规划（影响员工职业生涯规划的因素、员工职业生涯规划设计、员工职业生涯管理）、人力资源流动规划（晋升、调动、降职）、人力资源薪酬福利规划（薪酬规划、福利规划）3.与企业各战略相协调的人力资源战略

18、（重点）：P93+讲义P49企业战略组织要求人力资源战略防御者战略产品市场狭窄效率导向维持内部稳定性有限的环境分析集中化的控制系统标准化的运作程序累积者战略:基于建立最大化员工投入及技能培养获取员工的最大潜能开发员工的能力、技能和知识分析者战略追求新市场维持目前存在的市场弹性严密和全盘的规划提供低成本的独特产品协助者战略:基于新知识和新技能的创造聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开发在正确的人员配置与弹性结构化团体之间进行协调探索者战略持续地寻求新市场外部导向产品/市场的创新者不断地陈述改变广泛的环境分析分权的控制系统组织结构的正式化程度低资源配置快速效用者战略：基于极少的

19、员工承诺和高技能的利用 雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作4.波特的竞争战略：P85+讲义P45哈佛大学的波特教授于1980年提出以产业为基础的竞争战略。分析企业竞争战略包括五种竞争作用力：进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力、现有竞争对手的竞争。他的企业竞争战略强调的重点有：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业；(2)在已选择的产业中获得有利的竞争地位。波特的竞争战略理论把企业战略管理引入更广阔的环境分析视野中，关注产业结构。但其忽视了对企业内部因素的分析。波特的三种竞争战略分别是：成本领先战略、差异化战略、集中化战略企

20、业战略一般组织特点人力资源战略成本领先战略持续的资本投资严密地监督员工严格的成本控制，要求经常、详细的控制报告低成本的配置系统结构化的组织和责任产品设计以制造上的便利为原则有效率的生产明确的工作说明书详细的工作规划强调具有技术上的资格证明与技能强调与工作有关的特定培训强调以工作为基础的薪酬使用绩效评估当做控制机制差异化战略营销能力强产品的策划与设计基础研究能力强公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招募团队基础的培训强调以个人为基础的薪酬使用绩效评估作为发展的工具集中化战略结合了成本领先战略和差异化战略组

21、织的特点结合了上述人力资源战略5.企业各阶段其人力资源战略和特点：创业期的人力资源战略企业人员少，人才少，没有明确的分工，常常是以一当十，人才使用的特点是高低配置，即高级人才低位使用这一时期人力资源战略的核心：充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习；在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础；促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯。成长期的人力资源战略企业在快速发展的同时，也存在大量的问题，结构脆弱、人才短缺，其表现是低级人才高位使用这一时期人力资源战略的核心：完善组织结构，加强组织建设和人才培养，大量

22、吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作的内容，承担更多的责任；根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系；企业与员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致；员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望达成默契，在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。成熟期的人力资源战略企业生命周期中最辉煌的时期，企业也容易得“大企业病” ，人力资源方面出现高高配置，即高级人才高位使用这一时期人力资源战略的核心是激励企业的灵活性：建立“学习型组织”，提供企业发展远景规划，建立人力资源储备库，采取比竞争对手更优秀的人才垄断战略；组织职位设计分析，明确人员职责；

23、加强针对性培训，解决老员工知识老化问题；激励手段多样化，吸引、保留企业所需人才；制定关键人力资源“长名单”（即企业在关键职位上制定的两三个层级的后备接替人名单），以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生。衰退期的人力资源战略企业缺乏激励上进的组织气氛。企业的人力资源是低低配置，即低级人才低位使用。此时人力资源战略的核心是人才转型：员工后期发展给予指导；在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。6.企业人力资源管理与企业战略的四种关心类型：P94人力资源管理活动人力资源管理部门的地位人力资源管理部门对企业战略的参与后果行政关系孤立的人事日常事务处理较低层次服从无机会，不参与企业战略形成和实

24、施停留在人事管理的水平，企业战略难以有效实施单向关系人力资源部门根据企业战略制定和实施人力资源战略中高层次服从为主参与战略实施，不参与战略形成由于没有参与企业战略制定，导致企业战略不能成功实施双向关系在形成企业战略过程中提出建议，将人力资源问题包括在内，实施企业战略较高层次服从和建议既参与战略形成，也参与战略实施彼此相互依赖，较好地保证战略制定，企业战略能成功实施一体化关系人力资源管理活动完全融入企业战略的制定、实施中决策层决策、执行持续、全面地参与企业战略的制定、实施使企业在竞争中处于有利地位，保证企业战略的成功实施7.内部人力资源存量分析（大致知道）：P128+讲义P721）内部人力资源数

25、量分析2）人员类型分析3）年龄结构分析4）工作流分析5）岗位配置分析6)冗员分析7）素质分析（人力资源的思想觉悟和企业的群体文化、员工的知识技能水平（能力素养）、员工的心理健康分析（智力正常；情绪健康；意志安全；统一协调的行为；人际关系适应；反应适度；心理特点符合年龄等）群体的知识和技能结构、员工队伍的整体素质评价、四商四能）8.人力资源需求预测的方法（理解）：P150定性预测法：1）零基预测法以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求；零基预测需要了解当前的人员情况，并掌握任何新增的变化如职位增加、变化或撤销。2）自下而上预测法（又称管理者经验预测法）原理：每个部门的管理者最了解该部门的

26、人员需求；自下而上法是先由组织中的每个层次从最低层开始预测其需求，最终汇总得出人员需求的预测总数。3）德尔菲法德尔菲法（Delphi）是美国兰德公司开发的一种预测方法，这是一种使用频率很高的主观判断法，对于那些缺乏资料的预测尤为适用；德尔菲法的过程：成立研究小组，将需要预测的专题概括为若干问题；邀请2030位匿名、互不知晓的专家，将问题表寄给他们，请他们回答；当小组对问卷答案进行统计分析与归纳，将第一次回答的结果归纳成新的问题表，反馈给专家；经过两三轮的反馈后，意见趋于收敛。根据专家提出的最后意见，总结前几轮的反馈结果，进行最后预测。使用德尔菲法应遵循的原则：挑选的专家应该有代表性；问题表设计

27、应该措辞准确，不引起歧义，征询的问题一次不宜太多，列入征询的问题不应该相互包含；进行统计分析时，应该区别对待不同的问题，对于不同专家的权威性应给予不同的权数，而不是一概而论；提供给专家的信息应该尽可能充分。4）驱动因素预测法原理：某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，进而决定人员的配置需求；影响人员需求的因素包括：产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等）；所提供服务的变化（数量、质量、速度等）；客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量等）；新资本投资（设备、技术等 ）；通过直接运用驱动因素的变化来进行人力资源需求预测，确定人员配置需求。定量预测法1）

28、回归分析法回归分析法是一种定量的预测方法，是通过建立人力资源需求与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化的一种数学方法。2）趋势外推法趋势外推法是当企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势时才使用的方法。具体的做法是：将企业人力资源需求量作为纵轴，时间作为横轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线3）比率分析法首先是以组织中以下两种因素的比率为依据的：某些关键因素，如销售额、关键技能员工的数量等；所需要的人力资源数量。例如，可以根据组织的销售额预测组织需要的销售人员数量；另外，还可以通过企业的一些关键人员数量预测其他人力资源需求量。4）计算机模拟预测法综合考虑

29、各种因素对企业人员需求的影响。该方法主要在电脑模拟的虚拟环境中，对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动态进行分析，从而得到未来需求的人力资源配置方案9.人力资源供给预测的方法（理解）：P169内部供给预测：1）接班人计划法确定预测目标和工作范围，确定每个关键职位上的接替人选，评估接替人选目前的工作情况，根据个人的职业目标和组织目标确定职业发展需要并预先实现供给。员工接班人计划中，通常要列出现在的在岗人员和一旦出现空缺时的替换人选。2）马尔可夫链预测分析基本思想是找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动趋势。马尔可夫链：所谓马尔可夫链，就是一种随机时间序列，它在将来取什么值只与它现在

30、的取值有关，而与过去取什么值无关，这种性质称为无后效性。3）供给预测矩阵法供给预测矩阵法是运用一种结构化表格进行人力资源供给预测并将预测结果标在表上的常用方法。在预测工作中，管理人员无论是采用直觉判断还是量化分析，都可以使用这个结构化表格，该表格简明地总结了：（1）人力需求；（2）关键比率和指标；（3）预计的人员配置来源4）供给推动模型供给推动模型和需求拉动模型，前者用单位及层次间的人员流动率预测未来的人员流动；后者则依靠对由空缺职位所带来的人员流动的分析，说明人员“更新”或牵引作用。一种二维矩阵构成了这种模型。在这种矩阵中，列被界定为项目、职能或组织单位，行用来说明层次（薪资等级或组织层次）

31、。通过人才盘点，将当前员工的实际数量分配到该矩阵的每个单元。如果我们看到员工有从一个单元转移到另一个单元或完全离开该组织的可能性，我们就能制作一个“转换比率”或概率的矩阵或表格。简单地说，就该矩阵的每个单元来看，该模型计算出将要出现以下变化的员工数量：因任何原因离开了该组织；被晋升到另一个单元的工作上；横向调动或降职等。外部供给预测：1）市场调查预测方法市场调查的程序：明确调查的目的和任务、情况分析、非正式调查、正式调查、数据资料的整理加工和分析；调查方案有三种（普查、抽样调查、典型调查），应根据调查对象适当选定。2）外部劳动力市场的相关因素预测方法相关因素预测方法是通过调查和分析，找出影响劳

32、动力市场供给的各种因素，探索各种因素（组织因素、劳动生产率）对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测未来劳动力市场的发展规律和趋势。10.人力资源规划的评价与控制的过程、方法类型（知道）：P225采取修整措施和应变手段定量定性评价实际人力资源规划效益状况衡量分析实际人力资源规划效益人力资源规划目标制定人力资源规划效益标准 人力资源会计评价与控制法；人力资源关键指标评价与控制法；人力资源效用指数评价与控制法；人力资源指数评价与控制法；投入产出分析评价与控制法；人力资源调查问卷评价与控制法；人力资源声誉评价与控制法；人力资源审计评价与控制法；人力资源规划案例研究评价与控制法；人力资源成本控制评价与控制法；人力资源竞争基准评价与控制法；人力资源目标管理评价与控制法；人力资源利润中心评价与控制法；运用人力资源规划研究进行评价与控制；利用离任交谈方式进行人力资源规划的评价与控制专心-专注-专业