推进分公司人力资源管理水平要做好的3件事情(共21页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上推进分公司人力资源管理水平要做好的3件事情文/刘建华（HR Bar人力资源学院 院长）昨天下午和一个老板聊天，聊起了有关人力资源管理的若干问题，老板很感慨“没人啊！”，公司是做自动售货机运营的，目前在国内差不多是最大的，有将近3000台机子在运营，200多员工，公司从北京开到了深圳、苏州，公司成立9年了，还一直没有盈利，全是靠资本运营支持，目前整体员工素质能力偏低（绝大部分中专以下），我给他的答案是:人很多，人才也有很多，关键是你要的战略，你的目标是什么？如果不缺钱，如果要提升员工素质，找个合适的人力资源经理/总监就可以帮你搞定；但如何能够快速的推进到全国的各个区域市

2、场，人力资源如何配合，这是一个难题！今天上午和一个bar友聊天，公司是做教育网络运营的，也做了好多年，过去是按照大区管理模式设计组织结构的，感觉不好控制，现在改成了分公司模式，建了29个分公司，目前郁闷的是：如何管理这些分公司？如何能够提高分公司的整体管理水平？如何推进总部的各项人力资源政策？现在越来越多的公司都走向了全国经营，全球经营，这给HR带来了很大的挑战，异地工作要解决集权和分权的矛盾，如果过于集权，分公司能动性可能会调动不起来；如果过于分权，诸侯割据，可能会导致总部的各项政策执行不到位。如何从人力资源角度推进分公司的人力资源管理水平提升，提高整体的HR运营水平，这是每个总部人力资源总

3、监/经理必须考虑的问题，成功推进需要专业水平，同时也需要管理艺术性。1、总部HRD/HRM对基于全国、全球人力资源管理方式理解这是前提，如果总部都没有搞清楚如何去管理分公司人力资源，对各项总部人事权与分公司人事权的分配不清楚，那么无法推进，我今天上午建的的公司就属于这种。【总部如何帮助分公司开展人力资源】总部HRD/HRM要清楚集团公司管控的三种模式：业务控制型、战略控制型、财务控制型，要清楚的判别本公司最适合的管理模型，同时也要清楚公司未来的发展方向，在管控模式上如何去调整。如果能够深刻理解了，那么要做的就相对会容易许多，当然，如何推进还需要更多的策略和方法。2、建立与分公司总经理良好合作关

4、系这是有效管理分公司人力资源的基础，如果分公司老大你没有搞定，那么分公司的HR不会离你太近，除非分公司的HR直接隶属于总部，属于派出制，否则如果是当地招聘的，归属于当地，公司在当地发，那么他们势必会看总部HRD/HRM和老大的关系，如果关系好，那一切好办；如果关系不好，那么要选择听谁的，一般会选择老大。【总部如何帮助分公司开展人力资源】【总部如何帮助分公司开展人力资源】同时如果分公司老大没有搞定，再好的政策如果在分公司层面没有得到支持，那么这个项目启动时就意味着有90%失败的可能。如何建立与分公司总经理良好的合作关系，要从私人角度、工作角度同时出发，私人角度要建立朋友关系，能够互相聊家常，互相

5、聊自己；工作角度，要能够聊公司，聊改进方案，当然，前提条件是你必须足够专业，能够在专业上让别人佩服你。3、建立与分公司人力资源负责人的互动关系上面两个层面都搞定了，搞定下面分公司HR就比较简单了，没有了障碍，这中间需要做的工作也有很多，一方面要建立总部HR统一管理的意识，同时要让分公司的HR觉得总部足够专业，能够提供各种专业支持；这还不够，最好的办法是总部和分公司HR一同推进分公司的HR项目，一同实施HR项目，总部不是甩手掌柜，发布个制度就完了，要能够在专业上指导支持分公司，要和分公司一同推进各项人力资源项目，一同承担责任。这方面的操作细节很多，比如定期召开面对面的全国人力资源会议、召开视频会

6、议、审核分公司的各项HR工作流、在分公司推进人力资源项目等等。总部如何帮助分公司开展人力资源(二)总公司如何更好地实现对分公司的人力资源的管理总公司如何更好地实现对分公司的人力资源的管理随着经济的发展和企业竞争能力的增强，为了便于管理经营、减轻税收负担、以及迅速实现规模扩张的需要，越来越多的企业凭借自身强大的经济优势采用总分公司式的组织模式，在因为分公司的设立带来的企业发展的同时，也由此带来了一系列的管理问题，总公司人力资源部如何更好的管理各地分公司人力资源部门的工作，即如何进行组织管控体系下的人员管理体系建设，成为众多企业管理者头疼的问题。在经济全球化的今天，不断变化、复杂的外部环境中，实现

7、企业的长远的发展，离不开人的贡献与支持。据有关数据显示，现如今中国大型企业的组织管控能力并不理想，人员管理体系的建设依旧存在许多的问题，并且很多的地方可以提高改进。而对存在总分组织形式的公司来说，分公司只是属于总公司的分支机构，其在法律上、经济上并没有独立性，仅仅只是总公司的附属机构，因而分公司在业务、资金、人事等方面是受总公司的管辖。因此一旦因为总公司与分公司的人力资源部门管理的不协调，导致总公司对分公司的这种脐带式管理出现问题，将会对彼此造成重大的损失，带来的一系列组织问题的出现，将会使总公司因为分公司而受到拖累，阻碍其发展。总公司如何更好地实现对分公司的人力资源的管理，追根究底，是如何在

8、组织管控体系下进行人员管理体系的建设。经过多年的企业咨询与实践研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师，给出了如下两点思考。（1）明确管理权限企业总部与分部之间的管理权限决定着总公司对分公司管理的内容、深度与广度，因此需要我们在设立分公司、进行组织管控时，明确总公司与分公司的管理权限。目前总公司对分公司的管理有三种模式：第一个是全面管理模式，即操作型，管理的名义上是由分公司自身运行，但是实际上却是总公司进行全面的管理，其包括对人才、物质、战略、人员素质、选拔标准及人工成本等的管理；第二个是全面放权模式，即总公司只是负责分公司的财务管理，并重点关注其人才成本、高管层评价体系、考核体系等的管控，而其

9、他模块由分公司自主管理；第三个模式为战略型模式，即总公司主要只关注分公司的战略发展的管理，对于企业人才、财务、人员素质、选拔标准和人工成本等的管理需要分公司自主定夺。我们只有在明确总公司和分公司的不同权限，结合企业具体实践，进而选择适合总公司管理分公司的管理模式。（2）注重对分公司合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面的管理关于总公司对分公司的管理问题，华恒智信研究团队在与国内神华集团最近关于总部与分部之间管理项目中，给出了更为实际的参考。作为项目的研究成果，人力资源成熟度评价一书中提到，总公司对分公司的管理主要包含三个层面：即合法合规层面、精细化管理层面和分层分立管理层面。其中在合法合

10、规层面上，主要关注分公司在劳动合同的签订、员工保险等方面是否做到了合法合规；在精细化管理层面上总公司主要检查分公司是否建立了与总公司战略管理相关的配套标准，是否做到了细化；在分层分立的管理层面，主要检查分公司的体制机制及激励等方面的问题。因此企业在加强组织管控能力，进行人员管理体系建设时，需要特别注意分公司在合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面的不同管理要求，在进行宏观控制时不要忽略对分公司的微观管理。在绿城建设管理公司的组织管控体系中，总公司对人员管理体系的管控的重点主要是制度规范、人员编制、骨干培训、岗位职数、工资预算，而分公司更多是匹配相关的配套标准，进而执行标准达到目标，这与我

11、们前面提及的总公司在对分公司进行合法合规层面、精细化管理层面的管理观点不谋而合。总之，总公司与分公司的不同管理权限的界定决定了不同的管控方式，对分公司的管理模式是实行全面管理模式、全面放权模式还是战略型模式，是需要结合企业各自的具体实践，进行综合性的判断。而总公司应该如何管理分公司，则需要对合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面分别进行思考。总部如何帮助分公司开展人力资源(三)10 总部如何与分公司“共舞”？分公司员工团队士气低，常常是由于其与总部沟通不密切，对企业文化不了解，造成无归属感引起的。针对这一现状，课程设计时精心准备了递进关心策略：第一次亲密接触：培训课开始，首先播放董事长精

12、心录制的视频讲话、“公司介绍”两个短片，让驻外员工感受到公司高层的关怀，了解公司全貌。当幸福来敲门：为激励员工，特组织大家观看教学影片当幸福来敲门，让员工讨论“什么是幸福”，并引导大家得出结论：幸福目标难度系数，即你幸福的多少，第一取决于你是否有高远的目标，第二取决于你实现这个目标所付出的努力程度。这一过程不仅激励了员工，还能通过员工的感受分享直接激励其他人，震荡整个团队的氛围。如有一位一线销售员在看完影片后深情地讲起自己与母亲互相扶持、患难与共的故事，感动了在场的所有人，很好地实现了激励与自我激励。99个祝福：课程结束时，每一位分公司员工都收到了集团总部数百名员工亲手折叠的99个幸运星，每打

13、开一个，都有一句祝福的话，有些还有总部员工的签名和QQ号码，悄然将这些素未谋面的员工的心联系到一起，有效提升了团队士气。第二曲：融合西宁分公司的经理到岗时间较短，甚至没有开过一次全体会议，为此，培训着重加强这方面的支持，积极帮助经理找出管理上的不足，提高自身管理水平，辅导其能正确解读团队士气报告，并找出改善方法。西宁分公司的新员工较多，平时工作分散，很难凑在一起，互相并不熟悉，这样也不利于分公司业务的开展。因此课程设计时将团队融合的目标贯穿始终。咨询师为每一位员工做心理测评，并将结果与团队成员分享，以增进相互之间的了解。课程开展也都以团队活动为主，通过小组竞争的方式增强团队之间的协作。第三曲：

14、提升在技能培训方面，开设了操之在我、客户服务技巧、深度营销三个主要课程，让员工从学习和演练中学习对未来工作有用的信息和方法。操之在我是帮助分公司员工提升职业工作方法的课程，通过该课程，员工可以学会“如何制定有效的工作目标”、“如何抓住关键问题”、“如何进行时间管理”、“如何进行有效的人际沟通”、“如何塑造积极主动的心态”。其它两门课则主要告诉员工“谁是客户”，到底“什么是营销”，以及深度分销的理论和操作。西宁分公司对总部提供的这次培训满意度高达93.78%，而A集团也借此机会建立了人才评价标准和一整套人力资源评价系统，开发了新员工培训模式和课程体系，并开始尝试针对其他分公司员工的培训。咨询师点

15、评：中国软实力研究中心董事合伙人 王彬沣“与狼共舞”混合式培训能以迅速、有效、简捷的方法满足总部对分公司的支持需求。它实现了三个“共赢”：之于A企业：快速了解分公司员工状况，为集团决策层提供参考；深入了解分公司员工需求，为A集团下半年的人力资源规划提供参考。之于分公司经理：快速了解自己的团队；认识工作软环境的优势和劣势，找到改善团队士气的方向和方法。之于分公司员工：使员工热爱企业，增强团队凝聚力；提高职业工作方法；增强了对企业、对个人的信心。总部如何帮助分公司开展人力资源(四)深化人力资源管理改革创新 服务企业发展战略摘要：葛洲坝集团（股份）公司现有子分公司、经营服务管理单位34家，职工390

16、0多人。近年来，我们以科学发展观为指导，充分运用现代人力资源管理理念，以人才队伍建设为核心，在干部职工队伍建设、人才工作、职工培训、薪酬管理等各方面进行制度完善和体制创新，努力塑造和发掘人的内在素质和潜能，收到了较好的成效，为助推企业发展起到了重要的作用。关键词：人力资源管理；创新；企业中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-00-02一、严管理，硬约束，让精英领航引路经过多年的探索，葛洲坝集团建立起了比较成熟的中层干部选拔任用、考核评价、激励监督体系和机制。1.班子建设立足“四好”。2005年以来，集团公司连续9年开展了以“政治素质好、经营业

17、绩好、团结协作好、作风形象好”为主要内容的“四好”领导班子建设，制定严格考核细，并与单位的文明建设、党建工作、企务公开、职工培训等考核同步进行，实行一票否决。“五个一”（开好一次民主生活会、做好一次调研、讲好一次形势报告或党课、读好一本书、写好一篇文章）活动、“四好班子”成为有特色的载体。通过创建活动，有效促进了责权统一、高效协调领导班子运行机制的建成，也为广大干部职工和基层单位班子起到了示范作用。2.干部选拔注重结构调整。在干部选拔任用上，我们始终按照德才兼备标准选人用人，讲程序，讲规矩。同时更加有意识的通过干部选配，优化领导班子学历、年龄、知识、能力结构，调整不胜任现职、不称职的领导人员；

18、在选拔过程中还拿出部分岗位，实行公开招聘，扩大竞争性选拔比例，疏通优秀人才的晋升通道。2012年，经考核调整交流干部30人（其中党政正职8人），退免19人。目前公司中层领导人员的平均年龄为46岁，其中45岁以下人员占50%，具有本科以上学历的人员占94%。3.干部考核全面量化。制定了领导人员管理办法和领导人员年薪制考核兑现办法，对总部职能部门、经营管理服务单位、各子分公司、直属单位的领导人员全部实行量化考核。量化考核既注重对业绩指标的考核，也注重素质和能力指标的考核。为进一步增强业绩考核的科学性，2011年起全面实施领导班子副职目标责任制，人力资源部作为牵头部门督促指导30家单位签订了领导班子

19、副职目标责任书，年底对完成情况进行考核。在对领导干部素质和能力民主评议过程中，试行了多维度测评，参加测评人员包括被测评对象的上级、同级、中层干部以及职工代表，各类人员的评分分设不同权重。根据相关管理办法，目标责任书考核结果和民主测评结果综合计算，作为领导干部的年度考核结果，考核结果与领导人员的薪酬、奖惩、培训紧密挂钩。通过实施量化考核，有力促进了领导干部转变作风、增强了讲业绩、比贡献的积极性。4.后备干部优选培养。公司后备干部连续5年都在600人左右，按照目前的干部配置情况，保证了1：2比例。对后备干部的管理，每年由各单位组织考核、推荐，集团公司层面优中选优，动态更新，目前存量的后备人员普遍具

20、有年轻化、高学历、基层经验丰富的特点。对优秀后备干部，集团督促，基层单位组织实施，进行重点培养，定期考核，并选送参加集团公司党校中青班轮训。二、拓渠道，重培育，助人才起飞成才葛洲坝集团连续十多年保持了又好又快的发展势头，主要得益于人才兴企战略的实施。1.创新优秀大学生招聘方式。优秀大学生引不进，留不住，一直是困扰施工企业的难题。我们对大学生招聘工作进行了创新。首先整个招聘工作由集团公司层面统一组织，制定细致的招聘计划和方案，全国各高校分片区定人联系，加强企业形象宣传；其次，对集团内所有参与招聘的工作人员进行严格遴选，并组织集中培训，帮助掌握招聘工作要点、方式方法和技巧；第三，采取实实在在的措施

21、增强公司对大学生的吸引力，包括提高大学生最低工资待遇和安家费标准、建立单位负责人大学生工作责任制、帮助大学生开展职业生涯规划等制度。2012年全集团共招聘应届毕业生2680人，比上年增长46%。清华、武大等重点院校毕业生就有数十人。在引进大学生过程中，各单位结合实际，采取了许多行之有效的方法。如一公司制定大学生校园招聘实施指南，形成了系统的招聘流程和方法；五公司出台重点院校大学毕业生安置奖励办法，吸引优秀毕业生加盟。2.加快成熟人才引进力度。对成熟人才引进，我们把目光定位在培养周期长人才、注册类资格人员和新领域的专业人才上。首先是计划先行。连续两年，都对各单位的需求进行详细摸底，统一发布信息，

22、每月对引进情况进行统计分析，并采取针对性措施。第二是广开渠道。与国内知名人才网站如中华英才网、智联招聘网以及一些猎头公司建立战略合作关系，定期发布招聘信息，同时鼓励职工骨干积极引荐，前来应聘的人员远远超过岗位需求。国际公司还加快用人属地化步伐，引进了一批外籍人才，有力支撑了国际业务的发展。第三是政策支持。针对不同单位、不同产业结构特点，允许各单位在成熟人才上有更加灵活的政策和待遇，由于政策待遇到位，2012年就招聘成熟人才121人，1名人力资源专业博士后进站工作。对引进的人才我们也敢于大胆启用，有的已经在相关领域独当一面，有的甚至走上中层领导的岗位，起到了较好的示范效应。3.积极培养领军人才。

23、葛洲坝集团公司参与的大工程、大项目具有许多独特优势，很多占领着行业技术制高点，以在建工程项目为依托，我们有针对性地实施导师带徒、岗位练兵、技能大赛、观摩交流，加快项目经理、技术技能人才培养。对项目经理培养，制定了系统的培养、选任、监督、激励管理制度；集团层面每年确定一个主题，召开在建工程项目管理年会，进行研讨，提升管理水平，并设立了集团项目管理最高奖“五个一”管理金奖进行评选表彰。截至目前，公司已有一建持证人员600人，近10年来59人次先后获得中国建筑业协会、中国电力企业联合会、中国施工企业协会等授予的“优秀项目经理”、“职业经理人”称号。一批优秀技术技能人才也脱颖而出：机电公司的罗卫东经过

24、漫湾、三峡等工程的磨炼，成为全国电力行业焊接行业专家，2012年经推荐享受国务院专项津贴。基础公司的黄胜利经过三峡、向家坝等大型工程磨炼，成为国内钻灌行业中的佼佼者，先后获得全国电力行业技术能手、湖北省技能大师、葛洲坝集团公司技能专家等荣誉称号，并享受湖北省专项津贴；经国家人社部批准，2012年国家级黄胜利技能大师工作室在葛洲坝集团正式挂牌，也开创了集团公司培养技能人才的新模式。此外，葛洲坝集团还出台了技术专家和技能专家评选管理办法，每两年评选一次。几年来共评选技术技能专家217人，其中2012年就有58人当选。目前含国务院、省政府津贴专家在内，公司专家级高层次人才达到232人。为保证技术、技

25、能人才不断层，并具有较高的质量，2012年我们还首次开展了专业技术、技能带头人重点培养人选遴选工作，针对确定的人选，制定培养方案，实施个性化培养，并积极组织他们参与集团公司的科研项目、重点工程的技术工作，参与本专业的技术标准、工法、教材的编写，参与国家级的专业会议和技术考察，真正把他们培养成领军集团、行业知名的技术技能人才。三、抓培训，增素质，激发员工正能量葛洲坝集团自2004年实施两轮“职工素质工程”以来，建立了完备的全员培训体系，将职工培训、经费筹集和使用、专兼职教师管理等工作全部纳入了制度化轨道，为职工培训在组织、人员、经费等方面提供了有力保障。公司先后获得“全国教育百强优秀单位”、“湖

26、北省职业教育先进单位”、“全国职工教育先进单位”等称号。1.准确定位培训需求。在培训工作上，最基本的思路就是既要全覆盖、又要有针对性，我们始终以深入的需求调研为基础，制定计划，实现分类、分层、有针对性和个性化的全员培训。如2012年相继举办了退伍军人转业培训、各类班组长培训、国际业务人才培训、经营管理人员培训、项目经理培训以及各类新技术新工艺培训和特种操作人员取证培训，共计2296班次，参培人员54188人次，满足了各类人员的需求。对特殊群体，更加注重葛洲坝企业文化的传播，2012年首次集中举办新员工入职培训，共计七期，培训人数达1950人；首次从集团层面组织外协劳务组织培训，培训人数达121

27、2人。2.广泛搭建培训平台。葛洲坝集团充分利用自有资源，基本形成了“以职工培训中心培训基地为主体，以八大专业训练基地为支架，以国家重点工程项目为依托，以各（子）分公司职业培训机构为延伸”的网络化职工培训平台，从硬件上满足了各类培训需求。为搭建更高层次的职工培训平台，集团还积极探索出了一些有益的新途径。一是培训项目外包。选择部分面向高端人才的培训项目，以外包的形式委托给清华大学、石家庄铁道学院等知名高校完成，并对外包项目进行监控与评估，以达到预期的培训目标。二是共建基地。与中国科学院建立战略合作伙伴关系，相继建成中科院葛洲坝培训宜昌基地、北京基地。三是资源共享。与三峡大学等高校和科研机构深度合作

28、，充分共享师资、设备、场地、信息、技术、科研项目等，实现了资源共享，企校双赢。3.精心组织培训项目。在培训实施过程中，我们坚持做到精选培训对象、精选培训内容、精选培训教师、精选培训教材“四精选”，同时要求老师结合葛洲坝实际，注重案例教学和操作实务教学，探索体验式、论坛式、研修式教学等多种方式，固化了一批有特色的品牌培训项目，如中科院中青年干部提升培训，党群部长培训、葛洲坝创新论坛、井冈山中高层领导培训等；自主开发的大型洞室群开挖施工、大体积无裂缝混凝土施工技术等教材通过亲历者的讲授，也得到学员的欢迎。4.妥善解决工学矛盾。一是开办网络学院。作为全国首批建成的企业网络学院，我们以年均650门新课

29、程上线的速度实时更新网络学院平台资源，目前已共有1700余门课程，并且开通论坛、视频交流会议等功能，拥有学员3000多人。2012年参学率达到学习参与率92.93%，成为职工自主学习与沟通的良好平台。我们总结的成果企业网络学院的建设与实践，相继获得全国建筑业企业管理现代化创新成果二等奖、全国电力行业企业管理创新成果三等奖。二是坚持送教送考上工地。2012年先后在6个项目部举办各类培训，在5个单位和项目点举办专场职业技能鉴定，较好解决了员工来回奔波之苦。三是深入推进职工读书活动，鼓励员工自学，至今已建成4个全国“职工书屋”示范点、3个省级“职工书屋”示范点和42个集团公司“职工书屋”示范点。四、

30、重激励，稳增长，让职工共享成果科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。在薪酬管理上，我们主要坚持三个原则来进行薪酬设计和改革：1.增加激励因子，推进全员绩效。近年来，葛洲坝集团做了大量的工作来加快全员绩效管理规范化、系统化、科学化进程。包括细致的调研、绩效管理规范编写、体系的建立等。招聘的人力资源管理专业博士后，也专门针对“葛洲坝集团人力资源绩效评价与激励模式”开展研究。目前已具备一定特色：绩效管理指标分多板块、多层级设置；业绩指标考核多个部门、多维度参与；考核结果不再强制分布，更凸显鼓励先进、关注均衡；绩效工资比重逐渐加大等等。全员绩效管理已在集团实现全覆盖，

31、考核结果和职工薪酬挂钩已在大部分单位得到实施，以绩效为导向的收入分配机制也得到职工的认同。2.尊重劳动价值，确保职工收入稳步增长。前几年，葛洲坝集团从改革角度出发，通过责任制兑现等办法，建立了领导人员、项目经理薪酬分配调节机制，激发了经营者的活力和动力，促进了企业的较好发展，但是，由于历史原因，葛洲坝职工收入一直偏低，正常调节过慢，劳动价值和收入不对称。进一步提高职工收入成为广大职工和经营管理者的共同愿望。对此，我们分层次采取了三项有力措施：一是着力提高一线职工收入水平。2012年通过一线职工收入情况专题调研，制定出台关于向一线职工收入进行倾斜的意见，意见明确要求工资收入要进一步向生产一线和关

32、键技术岗位倾斜，一线职工收入增长与企业负责人收入增长挂钩，不增长的，企业负责人的收入不得增长。二是着力提高大学毕业生收入水平。为保证大学生队伍稳定，2012年公司以文件形式确定了大学生最低工资标准、安家费标准，对于紧缺、急需专业以及到新疆、西藏等边远艰苦地区工作的毕业生还可适当提高安家费。三是着力推进和规范工资总额预算管理，提升全员收入水平。不折不扣地执行了能建集团工资总额预算管理办法，根据企业生产经营、经济效益预测情况和人力资源配置计划，我们进行科学预算，加强结算监管，职工整体工资也保持了稳定增长。3.关注职工福利需求，全面保障员工利益。为让职工更好的共享企业发展，对职工的福利需求也更加关注

33、，每年都对涉及职工切身利益的住房公积金、企业年金缴费基数和比例调整，组织职工健康体检，对劳保用品发放情况检查。去年对纪检、信访专兼职人员津贴也做了调整提高。目前还在调研和分析进一步扩大年金覆盖面，让企业年金惠及到更多的职工。4.建立特色激励机制，实现待遇留人。在人才激励上，集团出台了许多配套制度，如取证津贴、导师津贴和专家津贴等。各子分公司根据自己的情况也采取了许多措施。如二公司为鼓励为公司作出突出贡献的业务技术骨干，推行了总经理奖励基金制度；水泥公司建立了优秀人才库，公司聘为技术人才或技能人才的，聘期内每月随其工资分别发放1000元/月或600元/月的人才津贴；水泥公司开始探索股权激励；一公

34、司对海外项目工资实施一国一策，等等。这些政策都有效促进了人才队伍稳定。五、转作风，求创新，促自身建设提升为切实做好人力资源工作，以“管理提升活动”为契机，突出管理和服务两大职能，我们更加注重对整个人力资源系统的建设：1.规范管理。首先以核心业务为主线，合理配置人员，设置机构，对二级单位以及大项目部，要求必须专设人力资源管理部门，落实相应管理职责；各单位人力资源管理负责人变动，必须经总部审核审批。其次建立规范的工作流程，制定了各类规范性制度70多个，对涉及具体业务、操作性强的文件，绘制了详细操作流程图，用于指导机关和基层工作，部分重要的制度性文件还上传到网络学院，作为人力资源系统学员必修课。其三

35、，积极推进人力资源信息化建设，2011年人力资源信息一期开发投入运行，部分业务实现了系统办理，目前二期建设正式建设，干部管理、薪酬管理、员工管理等主要业务都有望今年全部实现上线运行，管理的规范化程度将进一步提高。2.提升素质.以从业人员素质提高为出发点，针对本系统业务特点，举办了一系列有针对性的培训，如中高层人力资源管理领导北京交通大学业务能力提升培训、一线人力资源从业人员培训（清华大学讲师到职培中心授课）、外事业务培训、招聘人员培训、培训管理人员培训等，目前，公司40多人取得一级人力资源管理师资格证，150多人取得人力资源管理培训合格证。3.转变作风。2012年在系统内深入开展了“服务基层、

36、争创业绩”活动、人力资源管理专项提升活动。结合活动要求，各单位都对存在的问题都进行了查找和整改。如总部机关实施工作日志报送制，做到了“日事日毕、日清日高”。通过活动，两级人力资源管理人员服务意识、创新意识明显增强，工作质量和效率明显提高工作。总部如何帮助分公司开展人力资源(五)以A集团为例浅谈人力资源管控策略摘要：本文以集团管控模式为切入点，以A集团为例，着重分析了A集团在投融资、建设、运营和资源开发四大业务板块，各分（子）公司不同的人力资源管控策略，值得集团企业借鉴。关键词：集团管控；人力资源；管控策略；轨道交通中图分类号：F240 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）0

37、13-0000-02集团公司的管控是一个复杂的体系，需要根据外部环境和自身发展阶段，针对不同的战略业务单元，选择合适模式，以实现多项业务的协同。人力资源管控作为集团管控的重要组成部分，将发挥集团在人力资源管理方面的整体优势，以达到组织、人才的合理配置，促进集团战略目标的实现。一、集团管控模式特点按照集团总部与各业务单元之间集、分权程度不同，集团管控模式通常被划分为运营管控、战略管控和财务管控三种。运营管控模式是高度集权的一种管控模式，适用于战略地位较高、与集团总部业务关联度大、经营风险较高的分（子）公司。在这种管控模式下，总部对分（子）公司从战略规划到各项具体业务的开展实施几乎什么都管。战略管

38、控模式是集权与分权相结合相平衡的一种管控模式，是目前大型集团公司广泛采用的一种管控模式。在这种管控模式下，总部负责集团整体战略规划、财务预算、资产管理等，对分（子）公司核心业务发展具有决策审批权并对主要业务进行监控；分（子）公司负责在集团总部授权或批准的框架内执行本单位的业务战略规划、经营计划和预算方案，并负责具体的实施。财务管控型是最为分权的管控模式，多适用于与集团主业关联度较小、管理规范的子公司。在这种管控模式下，总部只关注子公司的盈利情况和自身的投资回报，不干涉其具体业务经营活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，自己进行决策，并组织实施。二、人力资源管控策

39、略选择人力资源管控策略应以集团管控模式为基础，综合考虑企业的发展周期、管理现状、企业文化、领导风格、人员能力素质等因素，作出适当选择。与集团管控模式相对应，人力资源管控按照集、分权程度不同，通常被划分为直管型、监控型和顾问型三种形式。直管型人力资源管控是一种高度集权的管控，集团总部作为人力资源管理的核心，将制定集团及分（子）公司人力资源的各项计划、规划、制度和流程，下属企业只负责具体的组织实施，与集团运营管控模式相对应。监控型人力资源管控是集权与分权相结合的管控，集团总部作为人力资源管理的政策监控指导中心，将对分（子）公司人力资源计划规划、规章制度、流程等进行指导监控，下属企业可自行开展人力资

40、源业务，但部分重要业务必须经集团总部审批同意后执行，与集团战略管控模式相对应。顾问型人力资源管控是最为分权的管控，集团总部作为人力资源咨询中心，充当为分（子）公司业务咨询服务的职能，下属企业可以自行开展人力资源业务，无需集团授权同意，与集团财务管控模式相对应。三、A集团人力资源管控策略A集团是2012年组建成立的轨道交通集团，目前4条线在建，预计2015年底将开通运营第一条地铁线路。借鉴北京、上海、广州、南京等城市轨道交通发展模式，A集团确立了投融资、建设、运营和资源开发四维一体的发展战略，针对不同业务单元人力资源管控的策略也各不相同。1.投融资板块投融资是A集团的关键核心业务，是轨道交通建设

41、的前提。目前A集团没有专门的分子公司承担此项业务，而是直接由集团公司操作实施。下一步，集团将在探索和创新融资工具和渠道的同时，积极开辟投资领域，探讨以参股或控股的方式对地铁产业相关领域及金融领域进行投资。对于以投资为目的持股的子公司，将采取财务管控模式，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。人力资源方面将采取顾问型管控策略，根据控股情况，做好关键岗位在招聘、调配、任免、薪酬、考核方面的人力资源管控。2.建设板块线路建设是A集团的发展基础，未来五年，建设单位管理费将一直是A集团主要的收入来源和支付保障。集团目前的建设任务主要由建设分公司和西海岸公司承担。建设分公司在集

42、团战略中具有非常重要的地位，是上级单位对集团考核指标的主要承担者，因此，建设分公司在近期宜采取高度集权的运营管控模式，待其制度体系及风险防控体系趋于完善，并建立有效的绩效考核后，逐步转向战略管控模式。一段时间内，集团将视其为一个分支机构或是部门进行深入的直管型人力资源管控，待时机成熟再转为监控型人力资源管控。目前，建设分公司的各项人力资源政策、制度、工具、流程等均由集团制订，建设分公司只负责相关业务的编制提报和具体的组织实施。西海岸公司作为A集团参股的合资子公司，是战略管控型公司，人力资源管控宜采用监控型策略，加强战略指导、制度建设和流程规范，保持西海岸公司与集团总部的人力资源政策、制度、流程

43、的一致性。3.运营板块轨道交通运营是A集团的发展核心，线路正式运营后，运营收入将逐步成为集团重要的收入来源之一。运营分公司自组建以来，内部管理体系日益完善，是目前集团制度体系最健全的分公司，因此，对运营分公司采取战略型管控模式，人力资源管控方面采用监控型与顾问型相结合的策略，以集团战略、集团制度为管控框架，界定对重要资源（人、财、物）的授权边界，建立对分公司的法律风险防控体系和内审内控体系，完善对分公司及分公司中高管理层的考核和激励制度。4.资源开发板块资源开发是A集团的战略储备，未来几年，集团的资源开发业务将通过资源开发分公司、益群公司及文化传媒公司具体落实。由于运营的票务收入通常无法弥补运

44、营成本，因此资源开发板块将与建设单位管理费一并成为集团的主要收入来源，更将是集团在线路建设完成后的经济支撑。资源开发分公司现阶段对集团的依存度较高，宜采取战略型管控模式，人力资源管控方面采用监控型管控策略，以制度输出和政策指导为主，对于核心的人力资源业务进行管控。益群公司是集团的全资子公司，刚刚重组完毕，重要经营业务主要依托集团开展，对集团总部及各分（子）公司的依存度较高，人力资源管控方面短期内宜采取集权的直管型策略，待其组织调整、薪酬方案及业务发展规划落实后，转为监控型管控。文化传媒公司（筹）将是集团与其他大型传媒集团合资成立的子公司，业务模式具有科技含量高、利润率高、技术更新快的特点，将采

45、取财务管控模式，人力资源管控宜采取松散的顾问型管控策略，根据控股情况，做好董事长、总经理和财务负责人在招聘、调配、任免、薪酬、考核方面的人力资源管控，其他人力资源业务不再管控。通过对A集团人力资源管控策略的分析，可见，集团的人力资源管控是一个动态过程，同一业务板块由于企业的管理水平、领导风格、人员素质等不同，可能采取完全不同的管控方式，同一企业在不同的发展阶段管控模式也是不断变化的。因此，各集团公司应从自身实际出发，综合考虑集团的管控模式、业务板块内外部环境、企业人力资源管理成熟度、领导风格等因素，合理制定人力资源管控的策略，以提高集团整体人力资源管理水平，优化资源配置，促进集团战略目标的实现

46、。注释：战略业务单元，是指集团公司中的一个独立的单位或者职能单元。企业集团人力资源管控模式选择，彭劲松。参考文献：1彭劲松.企业集团人力资源管控模式选择J.人力资源开发，2015（06）.2闫苗.企业集团人力资源管控模式与影响因素探究J.现代商业，2014（27）.3李沫.国有企业集团人力资源管控问题分析与对策建议以A国有企业集团为例J.中国人力资源开发，2012（07）.4戴娟.T集团人力资源管控模式与手段研究D.硕士学位，2012.5翰威特咨询报告.集团人力管控模式研究报告R.2010.6林涵武，杨伟.如何建立有效的集团管控模式J.中国机电工业，2009（02）.7王吉鹏.集团管控M.中信出版社，2008.8王吉鹏，李巧梅.集团组织结构M.中信出版社，2008.9白万纲.母子公司管控109问M.机械工业出版社，2007.10张艳.国有大型企业集团人力管控模式设计初探J.产业与科技论坛，2007（06）.11刘磊，苏晓燕，王冲.我国跨国公司人力资源管理模式研究J.特区经济，2005（08）.作者简介：焦延婕（1982C），女，汉族，山东高密，中国人民大学硕士研究生，经济师，青岛地铁集团有限公司人力资源部资深主管，研究方向：人力资源管理方向。专心-专注-专业