销售人员绩效考核方案设计(共20页).doc

《销售人员绩效考核方案设计(共20页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《销售人员绩效考核方案设计(共20页).doc（20页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上单位代码 10642 密 级 公 开 学 号 2 学士学位论文力帆公司销售人员绩效考核方案优化设计 论文作者：欧维兵指导教师：石国强学科专业：工商管理（物流方向）提交论文日期：2015 年 4 月 17 日 论文答辩日期：2015 年 4 月 26 日 学位授予单位：重庆文理学院 中 国 重 庆2015年 4月专心-专注-专业目 录力帆公司销售人员绩效考核方案附录二：力帆公司销售人员绩效考核方案优化结果附录三：访谈记录力帆公司销售部绩效考核方案优化设计工商管理（物流方向）2班 欧维兵 指导老师 石国强 摘要：员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效益，因此，掌

2、握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标，员工绩效考评就是实现这一目标的人力资源管理工作。绩效考评也简称为考绩，即通过科学的考核标准和方法，对员工的工作绩效进行考评，目的不仅是为了规划人力资源和薪酬，激励和发展员工的潜力的有助于企业达到预期目标，而对员工来说，也可以增加其自律性，帮助员工进行自我价值的实现。 关键词：效益；绩效考核；薪酬；自我价值LifanLtd.sales departmentperformance appraisalscheme optimization design Abstract：Staff quality of work, performance direct

3、ly affects the overall efficiency, enterprise therefore, grasp and improve employee job performance is an important target of enterprise management, staff performance appraisal is to achieve the goal of human resource management. Performance appraisal is also referred to as performance appraisal, th

4、rough the scientific evaluation standards and methods, work on the staff performance appraisal, the purpose is not only to human resources planning and the salary, incentive and employee development potential can help the enterprise to achieve the desired goal, on the staff, can also increase their

5、self-discipline, realize to help employees self value Key words：Benefit；Performance appraisal；pay；The self - value引言很多企业都进行过绩效管理的的尝试，有些企业绩效考核推行了多年，但并没有带来业务的提升，相反成为各级管理人员的负担。主要变现为：考核不仅没有起到积极作用，反倒引起员工之间的嫉妒和不满，造成员工关系的不和谐。考核成了人力资源部自己的事情，其他职能部门不予以足够的重视。考评人不本着对企业负责的态度进行公平公正的考核，考核成了走过场，最终流于形式，导致无法识别和激励业绩优秀

6、的员工和鞭策业绩低下的员工，以至于考评人对考核产生抵触情绪。因此建立起科学的绩效考核方案，激励和鞭策企业各阶层员工，帮助企业创造更和谐的工作氛围和取得更多的经济利益是目前企业亟待解决的问题。本文力帆汽车有限公司的绩效考核现状作为调研对象，从公司内人力资源部的考核状况和被考核人员的配合状况等方面的情况，结合实地走访和调查，思考其中存在的问题，找出在绩效考核过程中所存在的问题并针对所存在的问题提出解决对策。一、绩效考评的基本概况 (一)绩效考核的基本含义 指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员

7、工与岗位的要求是否相称的办法。(二)绩效考核的意义 绩效考核其本质为过程管理。一般以一各月度、一个季度、一个年度为一个考核周期，在企业运营过程中敦促员工，造成不能懈怠的压力。考核达标设定一定的奖励，由此给予员工工作的动力。从而提高员工工作积极性以达到公司设定的目标绩效考核是一个不断制定计划、执行计划、检查过程、处理结果的循环。中间任何一个环节出现偏差将导致无法达到设定目标。目的是为了不断发现问题和不断改进问题将员工工资与考核挂钩，即固定工资和绩效工资。让考核与每个人息息相关使考核能够落到实处。运用绩效考核的结果，使员工知道自己的优势、不足，从而知道自己的努力方向。将达到目标的人员进行奖励升职、

8、加薪、安排特殊岗位等。对在工作过程中因懈怠而未达成目标的人员进行处罚降职、减薪、辞退等。以达到鞭策人员的效果。二、力帆公司销售部考核现状分析（一）力帆公司销售部简介力帆公司全称重庆力帆汽车销售有限公司，是力帆实业（集团）股份有限公司旗下全资子公司，专业营销力帆轿车系列车型。力帆公司销售部为重庆力帆汽车销售有限公司最主要的一个组成部门。在销售部当中按全国地域又划分了各个大区，如华北大区、华东大区、西北大区、西南大区、华南大区、中南大区、东北直营公司等。在各个大区下按省份划分区，在市场较大的一个城市设立大区办事处。销售部总人员136人，分布在全国各个县市从事力帆汽车销售网络开发与拓展工作、辅助现有

9、经销商销售事宜、维护与宣传力帆品牌。（二）360度全方位访谈1.关于考核目的访谈现有的考核方案的目的是让销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成，特制定本方案。但由于在实行过程中存在很大的问题导致效果适得其反，所以销售总监在升华考核目的的建议中说道；力帆公司实行绩效考核的目的应该主要是为了通过绩效考核来判定工作执行人员的绩效达成效果，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策；通过考核及对考核结果的运用，激励员工努力工作。2.关于考核指标的访谈销售总监表达的意思是企业的考核指标过分关注一些短期指标而忽视了员工和公司的长远发展目标

10、，致使销售人员工作热情不高，销售业绩不稳定，跳槽现象成为常态。另一方面，不少企业在设计销售人员的绩效考核时，重视结果而轻视过程。而销售员工却认为绩效考核是一个持续沟通的过程，目前的考核方案不重视考核前中后的沟通，考核流于形式。对于管理者，绩效沟通使其不仅能够及时了解销售人员的工作结果，而且能够掌握销售人员的工作过程。对于销售人员，考核前沟通有利于销售人员对绩效指标和标准的认同，考核中沟通有利于提高考核的准确性，考核后反馈有利于改进销售人员工作中存在的问题，进而执行相应的改进策略。所以科学合理的绩效指标应当兼顾结果指标和过程指标，只重视结果的考核使绩效管理变成了事后考核。3.关于考核方法的访谈对

11、于目前的考核方案，考核方式的不科学会导致评价结果的偏差。使员工对考核结果产生不满，工作积极性会受到很大的打击。力帆的某区域经销商认为销售工作是销售人员、客户、销售主管三者互动完成的过程，对销售人员的考核应兼顾主管评价和客户评价，但很多企业对销售的考核主要是主管层面的评价，忽略了客户层面。多数企业采用上级考核下级的形式，主观因素很大，直接上级的个人偏好直接影响销售人员的绩效考核结果。而且销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解，考核信息的缺失使考核结果不客观，令人难以信服，更甚至会影响上下级关系。一个完整的绩效管理流程包括了绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五大环

12、节。绩效沟通贯穿于整个流程中，通过管理者和被管理者的沟通协调，达成目标，实现任务的完成。但是大多数企业中，无论是最初绩效目标的实施，以及最后绩效结果的反馈与改进，都缺乏这种互动和沟通。4.关于考核结果的访谈对与考核结果一定要将团队绩效与个人绩效挂钩，激励营销人员更注重团队的进步。营销人员若只注重自己的绩效，会导致团队内部过度竞争，影响团队整体绩效，甚至可能影响公司利益。人事总监赵总提出了实质性建议；绩效考核要将团队绩效与员工绩效紧密结合，使销售人员之间主动学习、互相配合，共同完成部门绩效任务，达到部门绩效和个人绩效提升的目标。销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解，考核信息

13、的缺失使考核结果不客观这一问题，因此必须建立制度性的工作例会。每周进行销售工作的总结和计划，每月进行书面总结汇报，可以使考核者清晰了解、对比各销售人员的工作开展情况，并及时进行客观地监控和指导；同时收集客户对销售人员的满意度调查，建立全面的考核信息收集系统。5.自己的感受与思考通过对绩效考核表的研读以及自己的亲身感受。其考核形式大概为：每到年中及年底，人力资源部组织相关部门成立业绩考核委员会，对中层干部进行考核，业绩考核委员会成立后制定考核方法，不同的被考核人采用不同的考核指标。考核组通常为6-7人，每个考核人对被考核人进行考核打分，打分后进行汇总，剔除最高分和最低分后进行平均，最后得分即成为

14、被考核人的考核成绩。考核内容中既包含工作成绩方面的，也包括能力和态度方面的。打分后人力资源部花大量的时间进行汇总计算，每次考核结束后，都会出现被考核人的分数都是满分或接近于满分，被考核人之间分数相同或差距很小，打分认真的人反而被剔除掉的现象，考核不能有效区分出员工绩效的好坏，发放奖金也变成了平均分配，起不到考核的作用。几次考核后大家看到如此结果对考核失去了信心，最终变成了流于形式。（三）力帆公司销售部绩效考核方案销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，其特点主要是，工作岗位进入壁垒低，工作环境不固定，工作时间弹性自由，工作对象复杂多样，工作过程灵活独立，工作业绩不稳定等。正是因为销售人员独立

15、开展销售工作这一特点，管理人员无法直接监督销售人员的行为。销售人员的绩效不仅与其付出的劳动挂钩，而且与现实大小环境相联系。我们无法用行为规范来约束销售人员的行为，只能通过科学可行的绩效考核制度引导销售人员的工作，对其作出公平合理的评价，使销售人员自发地研究销售工作，不断提升工作业绩及成果。 方案明细见附录一三、力帆公司销售人员在绩效考核方案所存在的问题 由于人力资源管理起步比较晚，力帆公司在人力资源管理却未能跟得上企业发展的速度，运用传统的绩效考核体系，不注重员工的绩效考核制度，只注重考核结果，忽略对员的精神关怀和职业生涯引导，使得员工的提不起工作激情敷衍度日，在很大程度上成为了制约企业发展烦

16、人瓶颈。（一）考核的目的稍显狭隘 绩效考核的目标是企业绩效评估中最重要的部分之一,但在实践中,力帆公司的绩效评估却并不是很理想,出现了各种各样的问题。从力帆公司的销售部考核方案明细当中可以看出，实行绩效考核的目的是：为了使销售人员明确自己的工作任务和努力方向，让销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成，特制定本方案。其中最重要的一点是：让销售管理人员了解下属的工作状况。所以在员工的眼中,认为绩效考核的目的就是上级领导对本人业绩的最终认定,认为就凭评估结果就反映出他们的真实想法和工作态度是不公平的。从管理者的角度来看，不但不能实现公司起初设定

17、的目标反而还挫伤了员工的积极性。（二）考核的指标不够完善从力帆公司的销售部考核方案明细当中可以看出，在考核项目的大方向上是没有问题的即应该从工作能力、工作业绩、工作态度上进行考核。但在考核指标上面却稍显不完善了。如在工作业绩方面力帆公司只制定了可以量化的定量指标即销售额完成率、销售增长率、销售回款率和新客户开发数，并没有涉及到定性指标方面的考核。而在工作能力方面也仅仅只制定了专业知识和分析判断能力，在工作态度方面也只制定员工出勤率和日常行为规范两个标准。据此分析，现有的考核指标已经远远不够评价出一个员工的工作情况，还需不断完善。(三)考核的方法不够科学结合力帆公司的销售人员绩效考核表和考核实施

18、程序可以很明显的看出力帆公司运用的绩效考核方法为目标管理法。这种方法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果显而易见，但也有他致命的弱点；主要表现为： 1.目标管理的的目的一般难以达成其最佳效果。它只注重结果不注重过程，有可能某些员工在工作中已经付出了最大的努力但由于不可抗力因素造成达不到目标，目标管理法考核出的结果确实员工在工作中懈怠而造成目标不能达成，这样会严重打击员工的工作激情，适得其反。 2.每个小群体或个人只专注于自己的目标，只关心自身任务的完成情况，不注重相互合作，不注重实现组织的目标，容易滋生本位主义、急功近利之风。 这种过于简单粗暴的考核方法显然已经不能在适用于现代企业当中。(四

19、)考核结果利用不当 由于力帆整个组织从上之下对考核没能引起重视，考核人员没能将考核结果合理运用，仅仅用来做考核结果最基本的用途：1.用于薪资调整2.用于奖金分配3.用于职位调整。忽略了对考核结果更加深层次的用途发掘，比如用来培训分析需求，用来制定员工职业生涯计划等。力帆公司由于人员思想观念等自身环境的局限性，考评的结果过多地用来强调员工之间的比较。但普遍情况是考核成绩优秀者占少数而考核成绩不如意者永远占大多数，出现了大部分绩效成绩不良的员工之间比较谁更差的恶性循环。这样考核不仅难以调动多数人的积极性，而且会让考核渐渐的在员工心中成为走过场的形式，从而引起许多人对考核产生抵触情绪的现象。四、对力

20、帆公司销售人员绩效考核方案的优化(一)升华绩效考核的目的 企业的管理人员和人事部及其他绩效考评管理者要转变原有的机械认识，应该与时俱进，用发展的眼光进行管理，因此就要意识到：充分开发和利用好公司的人力资源，使每个员工的工作效益最大化来提高组织绩效是绩效管理的最终目标。通常企业会用绩效考核的结果来对现有人员进行合理奖惩，调整员工的薪资福利，但这只是强化考核功能的一种手段，对员工价值再开发的确认。因而我们需要采取更有效的方式来提高员工的能力，培养员工工作的积极性与主动性，改进员工工作绩效进而改善组织绩效。所以，绩效考核应具有一下六个目的： 1.使员工了解过去的工作有价值或者无价值的原因； 2.明确

21、怎样科学合理的安排工作可以使得组织绩效得到改善； 3.了解员工工作过程中有哪些行为及方式需要改进； 4.如何改善员工的能力和行为； 5.确认管理者和管理方法的有效性； 6.确认和选择更为有效的管理方式和方法。(二)完善考核的指标 在上文中提到，力帆公司的考核指标不完善主要表现在考核指标过少不能完全地客观的评定一个员工的工作情况，所以应在每个考核项目里加上更多严谨的考核指标才能让整个考核制度更为科学，规避某些员工在工作中已经付出了最大的努力但由于不可抗力因素造成达不到目标而造成考核成绩过低的风险。具体完善办法如下：1.在工作业绩方面加上定性指标：市场信息收集、销售报告提交、销售制度执行、团队协作

22、；2.在工作能力方面加上：沟通能力、灵活应变能力；3.在工作态度方面加上：责任感、服务意识。(三)运用科学的考核方法 文中阐述了力帆公司目前运用了目标管理法进行考核，这种方法在实施过程当中会出现问题还有非常重要的一点原因，那就是考核渠过于单一，只是由考核部门与被考核人员单向参与，不能引起所有员工参与的积极性，因此流于形式而达不到目标。因此适合现代企业考核的方法为“360度绩效考评法”。360度绩效考评法： 360度绩效考评法是一种通过各级主体互相考评以求到达最为客观结果的考评方法。相当适合力帆这种人员众多的公司来使用，其具体实施程序为：（1）自评。（2）互评。如果人数少，而这些人主要是服务于其

23、他部门的（如财务部、行政部等），适合由其他部门进行考评。而对于力帆目前人数较多的情况，也可以进行部门人员之间进行互评，因为部门人员众多，大面积的在部门与部门之间进行考评非常的耗时耗力。为保证互评的客观和真实性，一般采用不记名式评价并互相保密。（3）上级考评上级考评通常由被考核人员的直接上司完成，这是360度绩效考评法中主要的步骤，因为一般上级是最了解某个员工的具体工作情况的，得出的结果也代表了员工在工作中最真实的反映。（4）考评沟通考评成绩统计结束后，因组织一次沟通交流会议，其目的是让考评人与被考评人做一次沟通，通报考评成绩指出被考评人的优缺点和努力方向，指导被考评人从哪些方面来改善自己的工作

24、。在进行考评沟通时，很容易发生被考评人不认可自己某些缺点而与考评人出席那不同的意见为自己辩解。(四)充分利用考核的结果 在绩效考核过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。 1.利用向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题、明确方向，这对员工改进工作，提高绩效会有促进用。 2.为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。 3.检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误，还存在哪些问题。 4.用绩效考核的结果指导部门和员工工作的改进； 5.通过绩效考核的结果公平地显示部门和员工对企业做出贡献的大小； 6.根据绩效考核的结果决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职

25、位。五、结语 总而言之，绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。 绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，只要运用的好还能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分的发挥团队精神。由于力帆公司的绩效考核管理起步较晚，因此绩效考核的作用显得尤为重要。虽然力帆公司绩效考核体系基本都还处在不成熟的阶段，它们的绩效考核过程中存在着不同程度的瑕疵，但是这些缺陷在考核过程中是可以逐步改进的，随着绩效考核的不断完善，相信科学绩效考核会给力帆公司带来大幅度的业绩提升参考文献： 1赵国军.薪酬设计与绩效考核

26、全案.M.北京：化学工业出版社，2013.1:195-196 2胡勇军.绩效考核与管理.M.北京:机械工业出版社，2006.12:8-9 3李家林.中小企业绩效考核指标设计.M.北京：化学工业出版社，2011.8:38-225 4张永成.人力资源管理革命.M.武汉：武汉大学出版社，2006.1:214-235 5刘钢.组织变革与人力资源管理实践.M.北京：清华大学出版社，2012:118-132 6刘大卫.绩效考核：企业的制胜秘诀.M.上海：上海交通大学出版社，2013.7:17-19 7孙健.360度绩效考评.M.北京：企业管理出版社，2003.4:5-21 8文丽颜，张继辰.华为的人力资源

27、管理.M深圳：海天出版社，2012.11:121-140 9古爱军.浅谈绩效考核在绩效薪酬分配中的作用J.中小企业管理与科技(下旬刊),2011(06). 10祁彦峥,张新.中小企业绩效考核失效探析J.价值工程,2010(25). 11滕颖美.企业绩效考核问题的研究J.当代经理人(下旬刊),2006(12). 12 杨洪雁.中小企业绩效考核体系浅析J.中国高新技术企业，2009(12). 13 徐金龙.浅议中小企业绩效考核J.中小企业管理与科技（下旬刊），2009（06）. 14 孙建国.浅议国有企业绩效考核中的问题及解决措施J.上海有色金属，2010（94）. 15 闫青娥.浅谈企业绩效考核

28、J.科技情报开发与经济，2010（35）. 16 付艳涛，蔡军.企业绩效考核问题研究J.石家庄联合技术职业学院学术研究，2007（02）致谢语 感谢重庆学院四年来的培养，感谢我的指导老师石国强老师对本论文从选题、构思、资料收集到最后定稿的各个环节的细心的指引和教导，使我对于绩效考核体系有了深刻的认识，并最终得以完成毕业论文，对此我表示最衷心的感谢。石老师丰富的知识、敏锐的思维、认真的工作态度以及诲人不倦的师者风范都值得在以后的工作和学习中学习。我还要感谢我的室友和同学对我的帮助，当我写论文遇到麻烦或者格式出现问题，他们总是能够细心的帮助我，为我的论文成形提供了很大的帮助。 最后，再一次深深的感

29、谢那些曾经帮助过我的老师和同学，感谢心中永远的母校。 附表一：力帆公司销售人员绩效考核方案力帆公司销售绩效考核表一、总则（一）目的 为了使销售人员明确自己的工作任务和努力方向，让销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成，特制定本方案。（二）适用范围 本方案主要适用于对一线销售人员的考核，考核期内累计不到岗时间（包括请假或其他各种原因缺岗）超过三分之一的销售人员不参与考核。（三）使用本方案得出的绩效考核结果将作为销售人员的薪酬发放以及晋级、降级、调职和辞退的依 据。（四）原则1. 定量原则。 尽量采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价。2

30、. 公开原则。 考核标准的制定是通过协商和讨论完成的。3. 时效性原则。 绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。4. 相对公平原则。 对于销售人员的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平。二、考核周期（一）月度考核 每月进行一次，考核销售人员当月的销售业绩情况。考核时间为下月 1 日10 日。（二）年度考核一年开展一次，考核销售人员当年 112 月的工作业绩。考核实施时间为下一年度 1 月 10 日1 月 20日。三、考核机构 销

31、售人员考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是集团销售总部。 各销售分公司、部门对销售人员进行考核，考核结果上报销售总部经理或营销总监审批后生效。 四、绩效考核的内容和指标 对销售人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工作绩效占 70%；工作能力占 20%；工作态度占 10%。其具体评价标准如下表所示。销售人员绩效考核表考核项目考核指标权重评价标准评分工 作 绩 效定 量 指 标销售额完成率25% 考核标准为 100%，每低于 5%，扣除该项 1 分；高 于 5%另行规定销售增长率30%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加 1%，加 1分，出现负增长不

32、扣分销售回款率30%超过规定标准以上，以 5%为一档，每超过一档，加 1分，低于规定标准的，记 0 分新客户开发10%考核期内每增加一个新客户，加 2 分工 作 能 力专业知识10% 了解公司产品基本知识 熟悉本行业及本公司的产品 熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关 知识了解不多 熟练掌握业务知识及其他相关知识分析判断能力10% 较弱，不能及时地做出正确的分析与判断 一般，能对问题进行简单的分析和判断 较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵 活运用到实际工作中来 非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断， 并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩工作 态 度员工出勤率5%

33、 员工月度出勤率达到 100%，得满分，迟到一次扣 1分（3 次及以内） 月度累计迟到三次以上者，该项得分为 0日常行为规范5%违反一次，扣 2 分五、考核实施程序 由集团销售总部安排相关人员在考核期之前，向各销售分公司、相关部门发放“销售人员绩效考核 表”，对销售人员进行评估。 考核期结束后的第 3 个工作日，各销售分公司、相关部门向销售总部提交“销售人员的绩效考核表”。 考核期结束后的第 5 个工作日，销售总部完成考核表的统一汇总，并发给销售人员本人进行确认， 如有异议由销售总部经理进行再确认。确认工作必须在考核期结束后的第 7 个工作日完成。 考核期结束后的第 8 个工作日，销售总部完成

34、个人考核表的汇总统计。 考核期结束后的第 10 个工作日，将个人考核结果发给其上级主管，将整体统计表提交销售公司总 经理和财务部门，财务部门依据考核结果按照销售人员薪酬激励制度进行薪金发放。 如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第 15 个工作日， 由集团销售部完成修订工作。六、考核结果的运用根据销售人员的年度绩效考核的总得分，企业对不同绩效的销售人员进行销售级别与薪资的调整，具 体调整方案如下表所示。销售人员考核结果的运用考核得分薪资调整销售级别调整90（含）以上基本工资基本工资2.0建议升 2 级80（含）90 分基本工资基本工资1.5建议升 1 级或不

35、变60（含）80 分基本工资基本工资1.0建议不变50（含）60 分基本工资基本工资0.2建议降级，给予一定考察期50 分以下基本工资基本工资0.4建议辞退附表二：力帆公司销售人员绩效考核方案优化结果一、总则（一）目的1.使员工了解过去的工作有价值或者无价值的原因；2.明确怎样科学合理的安排工作可以使得组织绩效得到改善；3.了解员工工作过程中有哪些行为及方式需要改进； 4.如何改善员工的能力和行为；5.确认管理者和管理方法的有效性；6.确认和选择更为有效的管理方式和方法。特制定本方案。（二）适用范围 本方案主要适用于对一线销售人员的考核，考核期内累计不到岗时间（包括请假或其他各种原因缺岗）超过

36、三分之一的销售人员不参与考核。（三）使用本方案得出的绩效考核结果将作为销售人员的薪酬发放以及晋级、降级、调职和辞退的依 据。（四）原则1.定量原则。 尽量采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价。2.公开原则。 考核标准的制定是通过协商和讨论完成的。3.时效性原则。 绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。4.相对公平原则。 对于销售人员的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平。二、考核周期（一）月度考核 每月进行一次，考核销售人

37、员当月的销售业绩情况。考核时间为下月 1 日10 日。（二）年度考核一年开展一次，考核销售人员当年 112 月的工作业绩。考核实施时间为下一年度 1 月 10 日1 月 20日。三、考核机构 销售人员考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是集团销售总部。 各销售分公司领导、同事、以及本人对销售人员进行考核，考核过后对考核考核结果上报销售总部经理或营销总监审批后生效。考核结速后开区域会议就结果进行沟通，了解其中存在的问题及员工努力的方向。四、绩效考核的内容和指标 对销售人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工作绩效占 70%；工作能力占 20%；工作态度占

38、 10%。其具体评价标准如下表所示：销售人员绩效考核表 考核项目考核指标权重 评价标准评分工 作 绩 效定 量 指 标销售额完成率25% 考核标准为 100%，每低于 5%，扣除该项 1 分；高 于 5%另行规定销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加 1%，加 1分，出现负增长不扣分销售回款率15%超过规定标准以上，以5%为一档，每超过一档，加1分，低于规定标准的，记 0 分新客户开发10%考核期内每增加一个新客户，加 2 分定 性 指 标市场信息收集2% 在规定时间内完成市场信息的收集，加 1 分，否则记 0 分 每月收集有效信息不得低于 条，每少 1 条扣 1分报告提交3%

39、 在规定的时间之内将相关报告交到指定处，加 1分,否则记0分报告的质量评分为2分，达到此标准者，加1分， 否则记 0分销售制度执行2%每违规一次，该项扣 1 分团队协作3%因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项 3 分工 作 能 力专业知识5% 了解公司产品基本知识 熟悉本行业及本公司的产品 熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关 知识了解不多 熟练掌握业务知识及其他相关知识分析判断能力5% 较弱，不能及时地做出正确的分析与判断 一般，能对问题进行简单的分析和判断 较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵 活运用到实际工作中来 非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断

40、， 并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩沟通能力5%能较清晰地表达自己的想法有一定的说服能力能有效地化解矛盾能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通灵活应变能力5% 思想比较保守，应变能力较弱 有一定的灵活应变能力 应变能力较强，能根据客观环境的变化灵活地采取 相应的措施工作 态 度员工出勤率2% 员工月度出勤率达到 100%，得满分，迟到一次扣 1分（3 次及以内） 月度累计迟到三次以上者，该项得分为 0日常行为规范2%违反一次，扣 2 分责任感3% 工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态度极不认真 自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任 自觉地完成工作任务且对自己的行为

41、负责 除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部 额外的工作服务意识3%出现一次客户投诉，扣 3 分五、考核实施程序 由集团销售总部安排相关人员在考核期之前，向各销售分公司、相关部门发放“销售人员绩效考核 表”，对销售人员进行评估。 考核期结束后的第 3 个工作日，各销售分公司、相关部门向销售总部提交“销售人员的绩效考核表”。 考核期结束后的第 5 个工作日，销售总部完成考核表的统一汇总，并发给销售人员本人进行确认， 如有异议由销售总部经理进行再确认。确认工作必须在考核期结束后的第 7 个工作日完成。 考核期结束后的第 8 个工作日，销售总部完成个人考核表的汇总统计。 考核期结束后的第 10

42、 个工作日，将个人考核结果发给其上级主管，将整体统计表提交销售公司总 经理和财务部门，财务部门依据考核结果按照销售人员薪酬激励制度进行薪金发放。 如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第 15 个工作日， 由集团销售部完成修订工作。六、考核结果的运用根据销售人员的年度绩效考核的总得分，企业对不同绩效的销售人员进行销售级别与薪资的调整，具 体调整方案如下表所示。销售人员考核结果的运用 1.利用向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题、明确方向，这对员工改进工作，提高绩效会有促进用。 2.为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。 3.检查企业管理各项政策，如人员

43、配置、员工培训等方面是否有失误，还存在哪些问题。 4.用绩效考核的结果指导部门和员工工作的改进； 5.通过绩效考核的结果公平地显示部门和员工对企业做出贡献的大小； 6.根据绩效考核的结果决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。附录三：访谈记录1.与销售总监的访谈问：请问邱总在管理层方面是如何看待员工对现有考核的制度的接受与配合现状的？ 答：力帆公司实行绩效考核的目的主要是为了通过绩效考核来判定工作执行人员的绩效达成效果，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策；通过考核及对考核结果的运用，激励员工努力工作。但由于在实行过程中存在许多的问题导致效果适得其反，主要的表现为

44、: .各级管理者过分依赖绩效考核而忽略了管理者本身应该对绩效提升所负有的责任；不思对工作过程的控制和监督，造成了管理层慵懒的现状，对企业不利； .员工对工作绩效改善的动力来自于追逐利益和规避惩罚，这对企业对个人都达不到想要的结果，员工绩效的提升应该是内心自我价值的驱动； .由于只重结果不重过程的管理方式，忽略了对员工的精神关怀和能力培养；2.与力帆同事的访谈 问：请问董先生，就目前力帆的考核制度，作为基层员工，考核制度给我们带来了哪些帮助或困惑？ 答：我认为目前的考核制度需要改善，不然很难吸引人才，也很难留住人才，对企业来说也是不利的。因为目前的考核制度很不科学，公司对待员工只要业绩不管过程，像机器人一样对待，严重缺乏人情味。其中有几点是可以罗列的： .考核过于严格，当员工发现无法达到工作标准时，产生了自暴自弃、放弃努力的情绪，或归因于外界、他人和其他因素。不能达到帮助员工提升自我价值的目标； .在我们员工心里考核者充当了警察的角色，专挑挑员工的毛病，因此造成了考核者与被考核者之间的对立与冲突局面，以至于员工非常不配合考核工作，让考核成了一种形式。3.与人事总监的访谈 问：赵总你好，对于目前的考核制度，请问作为人事总监是否发现其中会存在疏漏？ 答：其实我们在考核