物资管理创效交底提纲(共4页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上项目物资供应管理创效方案纲要物资供应管理创效方案是项目责任成本交底的重要内容之一，是工程项目物资供应、管理的指导性文件，是分解控制项目物资管理责任成本、开辟增收节支渠道的指南。物资交底方案包括但不限于物资采购供应、全面管理和经营创效三方面内容：一、采购供应：通过制定本项目物资需用计划，对供应方式、供应时间、采购权限、结算支付进行超前策划，为分阶段物资采购计划的制定、实施打下基础，完成采购供应任务。1、需用计划：根据工程技术部门提供的物资总需用量和施工总承包合同，在项目组织机构成立后2个月内汇总本项目物资设备总体需用计划，做为甲供、甲控物资招标采购的依据。该计划应采用国

2、际标准计量单位（千克、吨；米、千米；台、个、套等），包括（以表格方式分专业统计、汇总）：施工合同中的甲供物资设备数量及单价、总价、所占比重。施工合同中的甲控物资设备数量及单价、总价、所占比重。施工合同中的自购物资设备数量及单价、总价、所占比重。2、供应方式：根据施工合同和建设单位要求，按物资采购供应性质明确物资采购供应方式，合理界定甲供、甲控、自购物资的品种和范围。3、供应时间：根据施工计划要求，确定主要物资设备的供应的时间节点，为分阶段物资采购计划的制定奠定基础。4、采购权限：按合同约定和有关规定划分。甲供物资供货计划应按业主规定的时间递交，明确到货时间、地点和联系人，履行好验收、保管责任。

3、甲控物资招标采购计划应同时报业主和上级管理部门审批后，按集中采购管理办法有关规定实施。自购物资单项价值在50万元以上的实行集中采购，具体执行集中采购管理办法有关规定。实行集采效果核算评价制度。每一批次采购完成后与市场价对比（可将同一包件多个投标人的算术平均价作为市场价；也可将同期其他项目采购价作为市场价）核算采购效果。5、结算支付：根据合同承诺和业主要求，按集团公司有关规定，确定物资结算支付比例、时间和方式。二、全面管理：通过健全项目物资管理机构，贯彻执行管理规制，落实现场仓储布局、物资验收、质量卡控、限额发料、核算核销、余料回收利用措施，实现项目物资全面管理目标。1、物资管理机构：明确分管领

4、导、人员配置，职责分工。2、物资管理规章制度措施：相关政策法规、股份公司、集团公司或工程公司现行物资设备管理制度。3、仓储布局：料库分布、仓储功能、人员配备、消防器材、搬运器具、安全防盗设施。4、物资验收：规范验收程序和方法，配备必要的专业验收工具，对入库存货的数量、质量、技术规格等进行查验，验收无误方可入库。5、质量卡控：落实抽检、全检规定，保证质量的可追溯性。6、限额发料：实行限额供应、总量控制。按分专业的分站、分区间定测消耗量，控制实际领用量、核算实际消耗量。7、核算核销：执行采购、核销月报制度，及时核算成本，物资业务与财务、仓储业务定期进行账目、帐物核对。8、物资管理信息化系统的推广应

5、用材料员、保管员要通过物资管理软件知识培训考核后上岗，配备电脑作为办公工具。以信息化为手段，规范日常管理行为。9、余料回收利用：执行集团公司剩余物资回收利用管理办法，建立余料管理台帐、严肃回收、处置程序。三、经营创效：通过对施工合同内物资收入与施工图需用量和定测消耗量和实际消耗量的量、价差收支对比分析，制定切实可行的增收、节支、创效措施，实现物资管理创效目标。1、测算量差。以定测消耗量作为物资供应和限额发料的依据；以实际消耗量作为物资核算核销和计列物资成本的依据。（不同规格型号物资以表格形式对比测算）施工图需用量与定测消耗量量差；定测消耗量与实际消耗量量差；甲供物资施工图需用量与定测消耗量量差

6、单独列表测算。2、测算价差施工合同材料单价、总价与实际采购材料单价差、总价差作为内部核算和索赔补差、开辟创效渠道的依据。（不同规格型号物资以表格形式分别对比测算、汇总）3、确定材料单价材料单价=（材料原价+运杂费）*（1+采购及保管费率）采购阶段的材料单价，应将材料原价（出厂价或指定交货地点的价格）、运杂费分别计算，为计价阶段打好基础。计价阶段的材料单价，应将材料原价、运杂费、采购保管费一并计算到材料单价中，最大限度消化、计取设备费节余，降低负价差，争取应得利益。4、施工机械使用费差价的核算。施工机械用汽油、柴油的概（预）算价格与基期价格的差额按价差计列（计入施工机械使用费差价中）。应提前准备采购发票复印件，再根据基期价格与概算价差计算差价。5、预测价格趋势，把握计价时机，争取“低价买入，高价卖出”。6、利用甲供物资设备量价差弥补其他损失。按合同约定，依法合规的保证物资经营工作全面开展。专心-专注-专业