绩效管理期末考试重点(共8页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章1、绩效：指的是工作的效果和效率。2、绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。3、绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。4、绩效管理的三个目的：（1）战略目的。应首先明晰组织的战略，通过战略目标的承接与分解，将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人，并在此基础上制定相应的绩效评价指标体系，设计相应的绩效评价和反馈系统。管理者可以通过绩效评价指标体系来引导员工的行为，帮助员工正确认识自己的优势与不足，使员工的努力与组织的

2、战略保持高度一致，促使组织战略的顺利实现。（2）管理目的。管理者通过计划绩效为战略目标的分解和实施确定具体可行的行动方案；通过对战略目标的实施过程进行有效的监督和控制，确保组织资源的合理利用和配置；更为重要的是，通过设计科学、规范的绩效评价系统保障绩效评价结果的公平性和有效性，从而不断地提高员工的工作绩效和组织的管理水平，确保绩效管理目标的达成。（3）开发目的。在现实中，为了实现绩效管理的开发目的，当员工没有达到预期的绩效目标时，管理者就需要与员工面对面地讨论他们的绩效差距。通过绩效反馈环节，管理者不仅要指出下属绩效不佳的内容，同时还要帮助他们找出导致这种绩效不佳的原因，比如技能缺陷、动力不足

3、或某些外在的障碍等，继而针对问题采取措施，制定相应的绩效改进计划，只有这样才能够更有效地帮助员工提高他们的知识、技能和素质，促进员工个人的发展和组织绩效管理开发目的的实现。5、绩效管理的四个环节：计划绩效。监控绩效。评价绩效。反馈绩效。第二章1、目标管理的定义：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导。2、杠杆管理的定义：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。3、关键绩效

4、指标的确定：成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素；为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。4、平衡计分卡的四个层面：（1）财务层面：财务层面以传统财务术语（如投资报酬率、收入增长和单位成本等）。描述了战略的有形成果，提供了组织成功的最终定义。（2）客户层面：由组织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成。（3）内部业务流程层面：运营管理、客户管理、创新、法规与社会流程。（4）学习与成长层面：描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。第三章1、绩效评价指标的基本要求:(

5、1)内涵明确、清晰（2）具有独立性（3）具有针对性（4）易于衡量2、如何设计绩效评价指标体系：（1）基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用（2）绩效评价指标的选择原则：目标一致性原则独立性与差异性原则、可测性原则（3）绩效评价指标的选择依据：绩效评价的目的评价对象所承担的工作内容和绩效标准获取评价所需信息的便利程度（4）绩效评价指标的选择方法：工作分析法个案研究法问卷调查法专题访谈法经验总结法（5）绩效评价指标体系的设计原则：定量指标为主，定性指标为辅原则、少而精的原则（6）构建绩效评价指标体系的路径：A针对不同阶级的目标设定相应的绩效评价指标 B、针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标（7

6、）设计绩效评价指标体系的权重第四章1、绩效监控阶段，管理者的两项主要任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并且修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差；二是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。2、绩效监控的具体内容：在绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标。3、绩效监控的关键点：（1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平（2）管理者与下属之间绩效沟通的有效性（3）绩效评价信息有效性第五章1、评价者误区的类型：（1）晕轮效应（2）逻辑误差（3）宽大化倾向（4）严格化倾向（5）中心化倾向（6）首因效应（7）近因效应（8）评价者个人偏见（9）溢出效应2、避

7、免评价者误区的方法：（1）清晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差以及各种错误倾向的发生。（2）使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向及中心化倾向。（3）在必要的时候，结合使用比较法（包括排序法、一一对比法、人物比较法和强制分配法），以避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向。（4）宽大化倾向和中心化倾向的产生原因之一是评价者对评价对象缺乏足够的了解，对于评价的结果缺乏信心，因而倾向于做出中心化或宽大化的评价。（5）评价者缺乏信心还可能源于对评价体系本身缺乏信心。（6）通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因效应、近因效应和溢出效应。3、行为锚定量表法的步骤：（1

8、）寻找关键事件（2）初步定义绩效评价指标（3）重新分配关键事件，确定相应的绩效评价指标（4）确定各关键事件的评价等级（5）建立最终的行为锚定评价体系第六章绩效面谈：是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。1、绩效反馈面谈的目的（1）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。（2）对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。（3）制定绩效改进计划。（4）为员工的职业规划和发展提供信息。2、绩效反馈面谈的方法：（1）绩效反馈面谈的前期准备：选择合适的面谈时间选择合适的面谈地点和环境收集、整理面

9、谈所需要的信息资料（2）设计面谈的过程：如何进行开场白明确面谈目的和预期效果确定面谈顺序（3）分析和诊断绩效问题（4）确定解决问题的方法（5）绩效反馈面谈过程中应该注意的问题：“开始”并不是无关紧要的及时调整反馈的方式强调员工的进步与优点注意倾听员工的想法坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终避免冲突与对抗形成书面的记录并确定改进计划第八章绩效管理的发展趋势：（1）绩效管理发展演变的总体趋势是战略性绩效管理（2）平衡计分卡将成为主导性的绩效管理工具（3）绩效管理体系将贯通战略管理和运营管理（4）无形资产将成为绩效管理的重点对象（5）人的能动性将在未来的绩效管理中得到加强业绩评定表法：优点是可以作定量比

10、较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。目标管理法-优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。-缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。关键绩效指标法优点是标准比较鲜明，易于做出评估。-缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适

11、当的注意。个人平衡记分卡(BSI)-优点是以公司竞争战略为出发点，全面动态的评估。能有效地防止次优化行为。-缺点是对信息系统的灵敏性要求高，对企业管理基础的要求高。关键事件法 优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效。-缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。.行为观察比较法 优点是能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书-缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。行为锚定评价法-优点是评估指标有较强独立性，评估尺度较精确；对具体的行为进行评估，准确性高一些。缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差；另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底

12、部，科学设计有助于避免这种情况。360度绩效评估法 -优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。-缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。图解式评估量表 -优点是适用广、成本低廉,几乎可以适用于公司内所有或大部分的工作和员工。-缺点是针对的是某些特质而不能有效地给予行为以引导；不能提出明确又不具威胁性的反馈，反馈对员工可能造成不良影响；一般不能单独用于升迁的决策上。1.直接排序法-优点是比较容易识别好绩效和差绩效的员工；如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到

13、某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进；适合人数较少的组织或团队-缺点如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话；严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受；3.书面描述法 -优点是简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。-缺点是其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。4.要素评定法-优点：因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。-缺点：一是对评

14、价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。专心-专注-专业1、影响绩效的主要因素有（A）A.技能、激励、环境、机会B.知识、技能、态度、能力C.任务、环境、领导、机会D.学历、经验、能力、机会2. 衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循的标准有（ABCDE）。A.战略一致性B.明确性C.可接受性D.信度E.效度3. 运用关键绩效指标法设计组织关键绩效指标依次经过以下几个步骤（A）。

15、A.确定关键成功领域、确定关键绩效要素、确定关键绩效指标B.计划目标、实施目标、评价结果、反馈C.确定目标、比较目标、收集分析数据、系统学习与改进、评价和提高D.确定长期整体目标、确定短期目标4.下哪一种绩效管理工具更有助于建立学习型组织（D）。A.目标管理法B.平衡计分卡C.关键绩效指标法D.标杆管理法5.绩效评价指标的评价标准包括（BCDE）。A.量化式B.等级式C.数量式D.定义式E.量词式6. 对于缺乏完成某项任务的能力，但是愿意去从事这项任务的下属，以下哪种领导风格更合适（B）。A. 高任务-低关系领导风格B. .高任务-高关系领导风格C. 低任务-高关系领导风格D. 低任务-低关系

16、7.由于生活背景、经历以及个人观点和地位不同，沟通中沟通双方会对相同的信息产生不同的理解，因此，建设性沟通强调沟通通信的（AB）。A.完全性原则B.对称性原则C.对事不对人原则 D.责任导向的定位原则E.事实导向的行为原则8.某位管理者对下属的某一绩效要素（如“口头表达能力”）的评价较高，导致其对此员工其他所有绩效要素的评价也较高，这属于以下哪种效应（A）。A.晕轮效应B.逻辑误差C.宽大化倾向D.首因效应9.以下哪种方法是量表法与关键事件评价法综合运用的产物（C）。A.描述法B.强制分配法C.行为锚定量表法D.目标管理法10. 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正

17、确性和效率方面发生争吵。JIESE认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。主要原因是（A）A.考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少 B.关键指标设计不合理C.绩效计划执行中缺少沟通D.绩效面谈不合理1. 绩效管理的四个环节依次是（ B ）。A绩效实施绩效评价、绩效反馈、绩效计划B.绩效计划绩效监控、绩效评价、绩效反馈C.绩效评价、绩效反馈、绩效辅导、绩效评价与结果的应用D.确定评价内容、确定评价主体、确定评价方法、确定评价周期2.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循的标准有（ABCDE）。A战略一致性 B.明确性 C.可接受性 D.信度 E.效度3.卡

18、普兰和诺顿认为：仅仅使客户满意并保留客户几乎不可能成为战略，收入增长需要的是特殊的客户价值主张，它包括（ B ）。A.运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程B.总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案战略、系统锁定战略C.人力资本准备度、信息资本准备度、组织资本准备度D.改善成本结构、提高资产利用率、增加收入机会、提高客户价值4.下列哪项绩效目标的设计是最为合理的（ C ）。A.厨房设备的破损应控制到最小B.减少当前经营所需的费用C.在销售费用的增加少于5%的前提下，于12月31日前把本公司A产品在华南区的销售量增至20万件D.接听电话迅速，必要时要记录电话信息5.当面对结

19、构模糊的任务或压力较大的时候，以下哪种领导风格更合适（ A）。A.指示型领导 B.参与型领导 C.支持型领导 D.成就指向型领导6.由于生活背景、经历以及个人观点和地位不同，沟通中沟通双方会对相同的信息产生不同的理解，因此，建设性沟通强调沟通通信的（ AB ）。A.完全性原则 B.对称性原则 C.对事不对人原则 D.责任导向的定位原则 E.事实导向的行为原则7.通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免（ABCDEF）。A.晕轮效应 B.逻辑误差 C.首因效应 D.近因效应 E.刻板印象 F.溢出效应8.以下哪种方法对于避免评价误差、提供必要的反馈依据作用最显著（ D ）。A.描述法

20、 B.强制分配法 C.行为锚定量表法 D.目标管理法9.一般根据绩效反馈信息的内容以及反馈源态度的不同，将绩效反馈可分为（ACD）。A.正面反馈 B.积极反馈 C.中立反馈 D.负面反馈 E.消极反馈10.个人长期激励计划主要是指（ C）。A.计件工资制 B.计时工资制 C.员工持股计划 D.利润分享计划 E.收益分享计划1、(单选)（）考评由于不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。A同级考评B自我考评C外部人员考评D下级考评2、 (单选)在一项旨在了解员工绩效提高程度对操作工人的考评中，以（）为信息的主要来源。A主管B同事C员工D客户3、(单选)如

21、果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间人际关系融洽，应采用（）相结合为主。A上级考评与同事考评B外人考评与同事考评C自我考评与同事考评D下级考评与同事考评4、 （多选）在选择具体的考评方法时，应充分考虑（）三个因素。A考评对象的特殊性B管理成本C工作实用性D工作适用性5、为了保证考评的公开公正性，企业人力资源部门应建立两个系统（）。A绩效评审系统B考评结果反馈系统C考评表格的检验系统D员工申诉系统6、 (单选)“一个工时完成合格产品20件”要比“迅速及时完成本道工序加工任务”的（）高。A相关性B准确性C简易性D公正性7、(单选)在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈

22、给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，称为（）。A绩效计划面谈B绩效指导面谈C绩效考评面谈D绩效总结面谈8、（多选）按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈分为（）。A单向劝导式B双向倾听式C解决问题式D综合式E指导式9、(单选)某下属绩效计划的目标是本期内销售额100万，实际只完成了80万，实际与计划差20万，这种比较称为（）。A横向比较B水平比较C目标比较D纵向比较10、 (单选)通过人事政策如奖励、晋级、升职、提拔、鼓励员工工作的策略，称为（）。A负向激励B正向激励C人事调整激励D预防性激励11、 根据被考评对象的性质和特点，可采用（）郊标，对考评对象进行全面的考评。A品质主

23、导型B行为主导型C态度主导型D效果主导型12、 (单选)（）考评需要使用忠诚、可靠、主动等定性的形容词，所以操作性、信度、郊度较差。A品质主导型B行为主导型C态度主导型D效果主导型13、(单选)（）考评具有滞后性、短期性、表现性特点，更适合于生产操作人员对事务工作岗位人员不太适合。A品质主导型B行为主导型C态度主导型D效果主导型14、(单选)利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的和最差的，排在第一名和最后一名，再在剩下的员工中选择最好的和最差的，排在第二名和倒数第二名，一直这样排下去，这种方法称为（）。A排列法B成对比较法C强制分布法D选择排列法15、(单选)（）方

24、法只能把员工分为有限的几种类型，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作时提供准确可靠的信息。A排列法B成对比较法C强制分布法D选择排列法16、(单选)比较适合于从事科研教学工作的人，每天工作的内容不同，无法用固定的衡量指标进行考量，这种考评方法称为（）。A目标管理法B绩效标准法C直接指标法D成绩记录法17、（多选）关于目标管理法，下面正确的说法是（）。A可以在不同部门、不同员工之间设立统一目标B目标由管理层和员工共同制定C不能修正目标D是领导者与下属之间双向互动的过程18、18多选用于行为导向型客观考评方法是A行为主导型B排列法C关键事件法D行为观察法19、(单选)关于关键事件法，以下说法错误

25、的是（）。A关键事件法对事不对人B具有较大时间跨度C不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境D考评的是下属的特定行为，还有品质20、(单选)为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，这种方法称为（）。A总体评价法B座谈法C查看工作记录法D问卷调查法21、 (单选)影响员工个人行为和工作表现的内部因素是（）。A能力B机遇C人力资源制度D价值观22、（多选）在绩效考评中的总结阶段，各个单位的主管应履行（）职责。A召开月度或季度绩效管理总结会B写出考评分析报告C召开年度绩效管理总结会D制定出下一期员工培训与开发计划23、(单选)用于员工晋升

26、晋级的绩效考评，其考评时间可以确定在（）。A6个月B年终C员工提出申请时或发现员工绩效降低时D职位空缺时24、 （多选）对考评使用表格的再检验，是通过（）来检验的。A相关性B准确性C有效性D复杂简易程度25、(单选)低层次的一般员工通常采用（）。A以结果为导向的考评方法B以产出为导向的考评方法C行为或特征为导向的考评方法D以行为为导向的考评方法1 绩效管理的流程 2 根据评价内容的不同，绩效指标可以划分为什么类型？ 3 弥补书面报告方法缺点的办法 4 绩效评价过程 5 绩效计划的承担者有哪些，他们的责任分别是什么 6 360考评的概念，以及优缺点1、 () 绩效评估必须制订一定的标准，作为分析

27、评价员工的尺度，一般分为绝对标准和相对标准。 2、 （）绩效主要是指员工在劳动过程中的表现，因此绩效考评主要是对员工的劳动态度、行为表现进行评价。 3、 （）通常在绩效评估中，误差控制的方法有确定恰当考评标准、选样正确的考 评方法、选择适当考评时间、对考评者进行相关培训。 4、 ()个人发展计划是指根据员工有待发展提高的方面，包括一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划，也是绩效管理的一种应用方式。 5、 （）使被领导者参与组织目标的制定本身就是一种激励手段。6、 （）期望值越高激励力量肯定越大，因此领导者应尽可能提高人们对目标的期望值。 7、（）绩效考核评定的方法要不至于使

28、员工每项要素都达到满分或都偏低。一般情况下，应该多数员工都在及格线附近，这样能使员工更严格地要求自己。 8、 （）为了保证评估质量，应对评估人员进行培训，使他们掌握评估原则，熟悉评估标准，掌握评估方法，克服常见偏见。 9、 ()进行绩效管理的培训，可以增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪。 10、 （）由于绩效反馈面谈是主管人员对员工进行的，所以只需要主管人员做好绩效反馈面谈准备。 11、 ()为了更好的鼓励员工，所以在绩效反馈面谈时，应该只讲员工的优点，规避缺点，以给员工信心。 12、 （）在绩效面谈中，对被评价者的评价如：“你有好的工作习惯”，“你从来没有表现出主动

29、性”等不是以行为为中心的反馈。 13、 （）在绩效面谈中采用单向劝导方法时，如果运用不恰当，会引起员工的自我防卫反应，影响上司与员工的关系，使员工不会主动做出改进。 14、（）将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策， 这种方式不会引起组织内部的矛盾和冲突。 15、 （）绩效评估指标就是指在评价过程中对被评价的对象的各个方面或各个要素因该市可以测定和评估的。1.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？A 绩效管理是一个完整的过程，绩效评价只是管理过程中的一个环节。B 绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，绩效评价注重的是考核和评估。C 绩效管理贯穿于管理活动的全过程，

30、绩效评价只出现在特定的时期。D 绩效管理具有战略性与前瞻性，绩效评价具有滞后性。2.请简述制定绩效目标的原则。制定绩效目标应遵循以下五条原则，及SMART原则：A 绩效目标应该是明确具体的 B绩效目标应该是可衡量的C绩效目标应该具有行为向导 D绩效目标应该是切实可行的E绩效目标应该是受时间和资源限制的 3.请简述绩效沟通的方式。绩效沟通的方法可分为正式沟通与非正式沟通两类：正式绩效沟通是企业管理制度规定的各种定期进行的沟通，它有正式的书面报告和管理者与员工之间的定期会面两种方式。非正式绩效沟通是管理者与员工在工作过程中或各种之余的各种非正式会面的沟通4.请简述绩效评价方法的种类。绩效评价方法分

31、为绝对评价、相对评价和描述法。绝对评价包含量表法和目标管理法。相对评价即比较法，包含排序法、配对比较法、人物比较法和强制分配法。5.请简述绩效管理的发展趋势。A 绩效管理发展演变的总体趋势是战略性绩效管理 绩效管理只是组织达成战略目标的一种手段或方式，必须与战略高度匹配并对战略形成有效支撑才具有实际意义。B 平衡计分卡将成为主导性的绩效管理工具 他它紧紧把握住了时代发展的脉搏，把无形资产的重要性提升到决定组织未来命运的战略高度，完全契合知识经济和信息社会的特点。C 绩效管理体系将贯通战略管理和运营管理 未来的绩效管理必将有效贯通战略管理和运营管理，形成一个层次分明但高度整合的管理体系，既能对战

32、略绩效和运营绩效分别进行计划、监控、评价和反馈，又能确保战略运营高度整合，协调一致。D 无形资产将成为绩效管理的对象 未来的绩效管理将更加注重理顺价值创造的结果和驱动关系，更加注重平衡组织的长短期利益，在绩效衡量上也会兼顾财务指标和非财务指标，以实现组织的可持续发展。E 人的能动性将在未来的绩效管理中得到加强 未来的绩效管理体系，使组织的每一个人，包括体系的设计者、管理者、组织者和执行者，都有机会发挥自己的能动性和创造力。综合分析题1.某跨国公司最近为迎接全球经济危机，激励全体员工全面绩效的提升，进行了全面的绩效改革，其中有一条作法，如下：在考核员工绩效时，根据考核结果的情况，采用百分比，把员

33、工划分为绩效最佳的10明星员工、中间的80一般员工和绩效最差的10不佳员工，并且设立了相应的奖惩办法。这些办法一经实施，引起了全体员工的重视，施行三个月后，整体绩效上升了10。(1):上述材料中，运用的是什么绩效管理方法？绩效排名与末位淘汰。(2):这种方法有哪些利弊？答案：绩效排名与末位淘汰的积极作用主要表现在以下几方面：有效激励员工,提高个人和整体绩效，避免人浮于事。在机构臃肿、冗员过多的企业中，有利于精简机构、分流人员。有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使其树立积极进取的态度和竞争意识。有利于企业管理队伍的建设，淘汰掉管理能力弱的人员，组建能力强、水平高、素质好的管理队伍。改善企业形象，推动企业发展。绩效排名与末位淘汰的消极作用主要表现在以下几点：在绩效排名与末位淘汰的压力下，容易造成员工之间的相互猜疑，减少相互合作，造成企业内部人际关系紧张。绩效排名与末位淘汰会加大员工的心理压力，工作带来的过大心理压力会影响员工的心理健康，造成心理障碍，影响其工作绩效和其未来职业生涯的发展。绩效排名与末位淘汰会破坏员工对企业的忠诚感。绩效排名与末位淘汰如果处理不好，则容易造成劳动纠纷