跨国公司并购中人力资源的整合与管理(共6页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上跨国公司并购中人力资源的整合与管理 杨大权内容摘要：近些年来，世界政治经济格局和科技发展出现了一系列根本性的新变化：冷战结束、经济全球化、技术信息化、经济权力从原来的集中于制造厂家向销售商和客户分散等等。这些变革极大地改变了跨国公司的经营环境、竞争规则和创造价值的方式。在上述经营环境巨变的情境下，全球大型跨国公司率先进行了一系列的战略调整与管理改革，依靠在并购中加大人力资源的整合和管理，从而保持了良好的增长势头和较强的国际竞争力。充分认识和把握这些跨国公司所进行的战略调整和变革创新及并购中人力资源的整合与管理，不仅有助于我国政府和企业更有效地吸引和利用外资，而且能使我

2、们更好地参与国际合作和竞争，加速我国经济与世界经济的接轨。关键词： 跨国公司 并购 人力资源 整合 人力资源的整合和管理是跨国公司并购中最重要的环节。先哲们曾说过“得人才者得天下”。在经济全球化的今天，谁拥有引领市场的人力资本，谁就能在全球大市场中抢占到有利的制高点。尤其在人才全球化流动的当今社会，人才的“马太效应”更加凸现。一方面，素质越高，越稀缺的人才，获得的工作机会越多，所获报酬也越高；另一方面，越具有独特人才资源优势的企业，越具有市场竞争优势，越容易吸纳和留住一流人才。因此，针对现实的具体状况，本文试就从以下几个方面进行阐述。 一、并购时代发展的召唤 当今世界，跨国公司并购浪潮风起云涌

3、，各行各业都在进行资产重组，整合资源。中国市场不断开放，对外资并购的限制越来越少。在此过程中，一般企业可能更多地注意到的是并购的物质资源层面，而忽视了最为宝贵的人力资源。然而，精明的跨国公司已经深刻的认识到了这一点，尤其对那些对中国市场还不是很熟悉的跨国公司来说更是如此。在华跨国公司在中国通过并购求才的案例并不少见。例如，2001年10月，世界500强跨国公司排名第323位(在全球电子工业排名第15位)的艾默生电气公司以7.5亿美元的高价收购深圳安圣电气有限公司，成立了艾默生网络能源有限公司，首开跨国公司以并购方式在中国投资的先河。艾默生网络能源有限公司不仅留住了原公司的研究开发骨干和管理人员

4、，而且随着业务的发展，其技术人员队伍得到进一步扩充。据有关资料介绍，原公司20多位总监级管理人员为艾默生网络能源有限公司的持续经营发挥了重要作用。 跨国公司在通过并购整合中国产业的同时，也对人才进行重组，以加速实施人才本土化战略。事实上，在以获得战略性资源为主要目的之一的跨国公司并购中，企业的优秀人才特别是研究开发人员和高级管理人员成为跨国公司选择的重点，因为人才才是第一重要的资源。如今，外资并购国内企业已经成为国内并购市场的亮点，各种行业的并购风起云涌、层出不穷。尤其值得注意的是，外资的并购更加注重产业链与产品链之间的整合，产业深化的趋势非常明显。呈现出一种因时利势的态式。并凸现出一种时代发

5、展召唤的情境。 二、企业并购后的整合面对现实的景况，我们不难发现，即使企业用心准备和实施并购工作，在并购后仍会遇到极大的困难与挑战。究其原因，则是因为企业在进行并购整合过程中在时间和文化这两个层面会面临巨大压力。由于并购整合涉及到所有利益相关方，包括股东和资本市场，企业管理层，雇员和政府机构等，而且在时间安排上不能有所拖延。企业在并购整合过程中的所有问题，包括涉及到战略和管理整合、运营及人事组织上的一系列重大而关键的问题同时存在，需要同步尽快得到解决。特别是当这些问题之间又存在着极大的关联性时，企业整合也因而变得更加复杂。因此，在跨国并购中的同时也要注重跨越东西方巨大的文化差异才能切实可行。

6、随着我国加入WTO后，政府的一系列允许外商收购国内企业的规则陆续推出，中国已经为外资并购敞开了大门。作为直接利用外资的一种方式，外资并购可为中国企业解决诸多如资金、技术和管理等问题，创造良好的经营环境，迅速占有市场，形成竞争力。专家认为，外资并购今后将成为中国招商引资的重要形式。三、企业并购中人力资源管理问题应对策略在国内企业的兼并收购的过程中，往往着重考虑的是资金、债务、固定资产等因素，人力资源的因素考虑得相对较少。但是，在大型跨国企业的并购过程中，人力资源因素往往成为企业并购能否成功的最为关键的因素之一。这是因为只有充分重视被并购企业的人力资源现状，才能发现被并购企业的关键问题，从而避免并

7、购失败。研究表明，只有约 35的兼并和收购能够达到预定目标，而多数未能达到目标的并购都与人力资源因素有关。因此，发现目标企业的致命缺陷是避免并购失败的最重要的环节。这些缺陷包括内部的和外部的。但是企业内部的缺陷又是决定性的和致命的，企业内部的致命缺陷主要有：（1）企业核心人员的流失或即将流失； （2）一个或更多主要客户最近流失或即将流失； （3）企业即将面临的财务危机。 企业并购过程中的人力资本损失是并购企业内部最致命的缺陷，而客户的流失和即将流失，从某种意义上也是因为人才的流失所致。我们应该清楚地知道，那些被记录在资产负债表上的资产都有贬值的趋向，但人力资本，尽管不作为资产被记录，却趋向于增

8、值或离开企业。那么，如何解决企业并购中存在的人力资源风险问题呢？ 1、重构人力资源管理体系 如何让并购企业的人力资本增值而不是流失，让我们来看看大型跨国公司的做法。一般来讲，在收购之前，购买方就应该对目标公司的人力资源状况进行一个评估（即尽职调查），内容包括公司的组织结构图、薪酬福利制度等，而最关键的则是对高层及关键人员有一个全面分析，包括他们的能力状况、薪酬竞争力、工作经历，甚或退休福利等，根据评估的结果，形成一份目标企业的人力资本报告。一般来讲，在并购之前，购买方已经与目标公司的高层人员谈好了留用的条件；而有了这份报告，就能够通过它分析出哪种激励手段对留住高层人员是最有效的，从而成功地留住

9、这些人员。成功留任关键人员是并购企业的首要任务，这是从重要性上来说的。跨国公司在并购企业时进行人力资源方面的整合，早已形成了一套固定程序。这个程序的第一步就是按照购买方的意愿重新建立人力资源管理体系或对旧的体系进行修整。具体采用何种方式，主要取决于购买方意愿与原公司经营目标的差异程度。不过总的来说，人力资源管理者都要对新公司的不同岗位进行重新定义，筛选和淘汰一些不需要的岗位，或者在同一岗位选聘更有效率的人；对公司绩效管理进行调整，使得公司的薪酬福利在外部更具市场竞争力，在内部更具奖勤罚懒的示范效果。在这个过程中，应该尽量减少原公司员工的流失，避免造成对人力资本的过度冲击和波动。但是，如果企业经

10、营目标确实发生了战略性的转移（比如生产电脑变成生产手机），大规模的裁员就不可避免，这个时候，除了做好定岗定编、岗位梳理、岗位匹配这些基础性工作之外，还应该加强沟通与交流。 2、及时沟通交流化解并购风险 沟通是并购企业人力资源管理不可或缺的一个重要环节。一般较普遍的做法是在并购之前就构建一个沟通计划，这个计划包括一些信息披露的原则、信息披露的媒介选择、一对一沟通的数量等。沟通的重要性不言而喻。因为并购，员工将不知道自己是否还能保留这份工作；如果能够保留，那么又会发生什么样的变化，如工作岗位在哪里，收入情况如何，能否适应新的组织结构等。这其间所出现的人心惶惶似乎不可避免，所以要通过沟通与交流让员工

11、了解兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并以此找准自己在未来公司的目标定位。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。这些工作完成过后，并购企业的人力资源整合就算完成了，而人力资源管理则会在新的体系下不断地走向完善。3、科学流程是制胜关键 跨国公司在并购时人力资源管理方面的一些操作流程，有许多值得我们学习和借鉴的地方。并购之前，引入咨询公司对目标公司的人力资源状况进行全面的调查（即尽职调查）。从大型跨国公司的经验来看，该阶段引入第三方的专业人力资源咨询公司，可以让收购更加理性，以避免公司领导层的意愿对人力资本分析的影响。此时的调查不仅可以留住关键人员，而且会成为收购报价的重

12、要决定因素。因为这个调查是对目标公司的人力资本评估，有了这样一个调查，购买方就能够在收购前对目标公司的人力资源状况有充分的了解，从而大大减轻收购后人力资源整合的困难。 整合阶段设置整合经理职位，对整个过程进行监控与指导。这样做的好处是在纷繁的整合过程中有一个最终决定的人，利于在各方利益争吵时快速下结论，不影响公司的正常运作。大型跨国公司的经验是，整合阶段的具体事务由自己来进行，因为跨国公司几十年来形成的成熟的人力资源管理模式或许只有内部人员才有能力完全驾驭。 4、并购企业中人力资源整合的基本原则针对并购企业中所产生的矛盾与问题，管理者们应从以下几个方面着手：（1）并购公司应当尽可能多地与目标公

13、司的员工进行交流和沟通，以尽量减少并购使员工产生的恐慌情绪。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工（即核心员工）之间进行。 （2）人力资本的重新整合要与企业并购的目的相匹配。同时，尽量选聘原来的员工。 （3）企业并购时应当采用科学的选聘员工的程序。 （4）在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合。管理者应该明白这个道理，即安置好了被裁减的员工其实也就安抚好了在职的员工。 四、人力资源在并购中的战略地位 在整个并购过程中失败风险最高的往往是最易被忽略的人的问题。如果企业能够意识到人力资源在并购中的价值，尽早关注并购中有关人的问题，而不仅仅只是将注意力放在其财务分析上，并购的成功

14、机率将会大大增加。从这个意义上而言,所谓并购也就是人的并购。世界性的企业并购浪潮正在席卷着全球。在中国，企业并购已蔚为大潮，不仅国际性的跨国公司相继接踵而至， 中国企业也大举进军海外进行并购扩张。据商务部统计，截至2005年底，经国家有关部门批准在海外投资的中国公司已超过7000家，中国境外所有投资项目的资产总和已达1500亿美元。跨国公司海外并购通常是为了迅速获得了本土市场在短时间内难以实现的商业利益，例如降低成本、扩大规模、更合理地配置资源以及整合产业链等。中国企业虽然也有着类似的目的，但综观近两年来几个大手笔的并购案，可以将中国企业海外并购总结为两种类型，一类是以中海油为代表的具有国资背

15、景的大型企业集团，并购重点多为国内紧缺的战略资源，另一类是以联想为代表的优秀民营企业，海外并购主要目的是为了取得品牌与技术。并购并非成功的捷径。无论是大型国有企业集团，还是新兴的民营企业，这些初涉海外并购的企业家们，他们面临的是前所未有的挑战。不少前车之鉴已证明并购的复杂与艰辛，而中国的企业还有着更为繁多的牵绊：体制的束缚、管理机制的僵化、完善的公司治理的缺失、文化理念的差异?这些走出去的企业是否能够充分发挥外方企业带来的优势，实现中西合璧，融会贯通，避免在并购之后陷入整合失利的泥潭，赔了夫人又折兵，抑或面对并购中的种种风险而止步不前。根据讯悉，我们发现，大多数的并购并未带来和取得期望中的回报

16、，在觥筹交错和媒体的渲染报道之后，绝大多数的企业发现他们面对的现实是被购方遗留的高额隐性债务；并购双方合并而生的臃肿机构；因权责不公平而挂冠出走的高层，以及对未来新企业感到茫然的雇员。是什么原因导致大多数的并购失败呢？其答案是：人力资源的角色问题没有得到重视。人力资源角色管理工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的。在这方面，经常从事并购从而获得丰富经验的跨国企业为中国企业做出了很好的表率。当并购被提上议事日程，人力资源部门就成为并购领导小组的一员。他们准确把握公司并购的意图，提供并购决策所需要的信息与建议，成为并购过程中的战略伙伴。在成功的并购案例中，那些承担责任，并且有充分话语权的人力资源部门

17、往往对并购的成败起着相当的影响力。但是，成为并购过程中的战略伙伴并非一件易事。因此，在具体工作中应认真对待和谨慎行事。五、并购中应注意的几个环节并购通常是在极其紧张的时间表下推进的，而人力资源要关注的事情如此繁多，那么，人力资源部门应该如何抓住重点呢？ 首先，我们看一看哪些是并购过程中风险点最高的人力资源问题。并购中有两个阶段的风险点最集中：一个是并购决策前的尽职调查，另一个则是并购后的业务整合。其实很多在整合过程中显现出的风险隐患往往与并购前期的准备是否充分息息相关。因此，并购前期的充分准备是并购及后期整合成功的最根本保证。其间，具体措施为以下几点：1、实施充分全面的尽职调查企业并购复杂，其

18、过程中暗礁四伏，所以在对企业并购前进行细致周到的尽职调查至关重要。并购企业往往会投入大量精力来分析自身和目标企业的资源优势；评估协同效应；预测产业未来发展趋势、判断产品寿命周期，以制定正确的收购价格标准和把握并购时机。这些准备固然重要，但全面的尽职调查还包括充分了解和分析目标企业的各类负债情况；高层管理团队对并购的认同度；并购双方在管理模式、企业文化甚至组织管控等方面是否存在重大的差异；潜在的并购整合挑战及风险会在哪里等等。只有做到这些，才能使企业并购工作做到有条不紊，才能在并购过程中占据主动地位，否则，并购企业将来在并购中不仅可能处于被动，还有可能使并购功亏一篑。更重要的是，良好的尽职调查能

19、使并购企业对整个并购案的隐性成本有更为充分的把握，从而对协同增效有更现实的认识。在并购中，企业家常常因为过于希望达成交易而回避直面不确定性高的问题，结果解决这些复杂问题便成了整合实施队伍的任务，而他们往往又因为并没有参与初期的谈判而不愿意承担或面对这些风险。这是我们在失败的并购案中经常会看到的情景。2、提前制定并购后整合的规划措施绝大多数企业在完成了并购之后才开始考虑整合工作，由于整合规划的缺失或滞后使并购后的工作无法顺利开展，失去了创造整合效应的最佳时机。在不成功的并购案例中，有72%的企业在交易结束时还没有形成对被购企业清楚的整合战略规划，有60%以上的企业在交易结束时还不能成立高级管理小

20、组，而这种计划和实施上的滞后与并购失败之间形成了很强的因果关系，而且还会使被购企业内部产生混乱和不信任感。建立整合的企业包括整合并购双方的组织架构、人员配置、薪酬福利制度的调整等等。这些内容不仅帮助新企业尽快进入运营状态，更重要的是建立统一的标准，确保并购双方员工在新的企业里得到平等的待遇。人力资源部应该配合决策团队根据交易进展制定完整的整合规划，确定具体的目标、行动方案、责任方、时间进度表等。只有提前对整合进行规划，才能对整合过程中将会面临的难度及所需资源有清晰而全面地了解。同时，提前对整合进行规划更易获得管理团队的重视和承诺，防止在整合阶段迫于业务的压力而应付了事。3、构建并购企业文化价值

21、观任何并购企业之间都会面临因文化差异而产生的整合障碍。如前面所提到的研究结果所示，文化整合是并购当中最有挑战的一环。要想把文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择任何一方的文化。通过文化整合，并购双方建立相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工换位思维，培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助并购企业更好地实现其它方面的整合，为同一目标而努力。在并购仅仅是意向时，人力资源应帮助并购决策者客观地评价双方文化的优势和局限性，分析双方文化差异而可能带来的整合成本，以及双方企业的文化价值交集又

22、是什么。成功的并购通常能够在文化整合的同时肯定各自企业过去的成功文化，让双方企业在未来和过去之间找到平衡。过于急进或由于一方过于强势而导致的否定型文化整合会引发对新文化的抵触。4、要大胆地挽留和启用被购方的核心人才并购后被购企业常常出现人才流失现象。被购企业在控制权转移后，可能使其部分员工担心在新环境下无法适应或利益受损，管理者担心在公司被收购后权力会丧失等。所以留住人才、稳定人才从而整合人才以减少因并购而引起的人员震荡，就成为人力资源整合管理的首要问题之一。企业在并购前就要明确人才是否是本次并购的目的之一，或者核心人才队伍的挽留将对并购的成功有何影响。并购企业对人才的态度将会影响目标企业员工

23、的去留。如果目标企业人员感觉到继续发展机会的存在，自然愿意留任。人力资源部必须配合并购决策者确定挽留的人才群体，同时制定详细的人才留任激励措施。核心人才的挽留激励方案常常成为收购协商中双方关注的焦点。但是，仅有激励方案是不够。在激励支付期结束后，很多核心人员仍然会另谋高就，对并购的长期整合带来极大的负面影响。所以，核心人才的挽留不仅仅只是通过金钱挽留，而需要更系统的管理，如发展计划、内部轮岗、晋升等等获得这些人员对新企业的承诺。并购通常会导致管理团队构成的调整，如果不能尽快明确新管理团队，无疑将导致混乱。所以企业应当迅速行动来避免揣测和流言。最高级领导层应当在完成并购后的第一周到位，接下来的三

24、周则要决定最佳的管理方法和制定计划实施的目标，并在第一个月里指定第一层的管理团队。5、并购后的蓝图要持续透明地沟通当管理层在高瞻远瞩地规划并购后的蓝图时，员工往往考虑的是最实际和最基本的问题：并购将如何影响到他所在的部门、他的个人职业生涯和他的工作环境。如何让员工以平稳而积极的心态去面对变化，唯一的方法是进行有效的沟通。持续的透明的沟通可以帮助降低员工的恐惧和不安全感以稳定业务。同时，这有助于减少员工的惯性效应。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何在新企业里工作时，这种惯性效应便会发生，员工们会以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。一旦这种效应形成，再进行沟通，效果会大打

25、折扣。因此，在整合过程早期建立沟通特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。具体措施和方法为：（）.明确并购的目的和目标。（2）.实施全面深入的尽职调查。（3）.尽早规划并购整合，确定整合的原则。（4）.制定整合行动方案，根据重要性和操作性排序。（5）.配置执行并购和整合的资源。（6）.以诚信为原则与员工沟通。（7）.挽留和激励核心人才。（8）.整合文化价值观。（9）.甄选高管人员，评估高管人员绩效。（10）.及时评估并购整合的进程和效果。总之，在此过程中，如果并购双方的企业文化格格不入，彼此又缺乏信赖，而对其人力资源的整合与管理又不到位的

26、话，这将会是导致并购失败的最重要原因。而企业领导人在对其文化整合及人力资源的管理时的忽略则是导致失败的重要因素之一。因此，整合及管理好并购中的企业文化和人力资源是企业成功的关键所在，是跨国公司走向繁荣昌盛的有力杠杆和基石。 参考文献： （1）并购中的企业文化整合查尔斯.甘瑟尔（Charles Gancel）著 M 干春晖译 北京 中国人民大学出版社 2004 （2）人力资源管理咨询与实务王璞 北京 M 机械工业出版社 2005 （3）人力资源管理通用文本崔明礼 M 北京 科学技术文献出版社 2005 （4）人力资源管理 陈维政 M 北京 高等教育出版社 2002 （5）企业组织规则与人才任用 朱瑜 M 广州 广东经济出版社 2005 （6）人力资源开发与管理蒋明升 M 成都 西南财经大学出版社 2003专心-专注-专业