连锁零售企业物流配送中心建设(共15页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上专题：连锁零售企业物流配送中心建设在过去的十几年中，我国连锁零售业持续快速发展，已迅速成为流通业的主力军。作为连锁经营的关键环节之一，是连锁零售企业的核心竞争力所在。物流能力的强弱直接决定着连锁零售企业经营成本的高低，影响连锁零售企业的盈利能力。为了提高自身竞争力，降低运作成本，提高对店铺的反应速度，这些年来连锁零售企业不约而同在物流配送上加大了投入，零售物流配送中心在技术、规模和运作模式等方面不断变化创新。 0 ! 5 * + y$ 本期专题通过对连锁零售企业的物流系统及其运营模式的初步分析，希望能找出最大限度体现和加强连锁零售企业竞争优势的物流模式。 ( 8 Gu

2、. J* GI- 8 Z# ?8 Y据中国连锁经营协会调查显示：经过十多年的发展，我国的连锁经营已由高速增长进入稳步持续发展的新阶段。截至2007年底，“中国连锁百强”企业销售规模突破1万亿元，占社会消费品零售总额的11.2，同比增长21，门店总数超过10.5万个，同比增长58。一系列数据表明，连锁经营规模在迅速膨胀。 8 ) ?7 S) y6 U* a# Q5 c) C, L从市场经济的原理看，流通渠道应该越短越好，因此，物流配送体系的完善是连锁企业打造市场竞争力的重要手段，是连锁企业经营扩张的首要条件。 - fD1 C) E3 Z. K3 X 5 f* x9 K! O6 $ f配送是连锁的

3、纽带 3 , P6 n$ c; h& N5 M & w a0 H# j9 P3 ?/ Q9 j: B从世界各国连锁超市业的成功经验来看，连锁经营方式之所以能够产生高效率、高效益，主要在于连锁超市实行统一采购、统一配送、统一价格的运营模式，并且具有实现这一职能的商品配送中心，从根本上实现了决策权向连锁超市总部集中，物流活动向商品配送中心集中；达到一套资金、一套，集中优势，将单个门店不可能投入的人力、物力、财力，用于采购供应活动。物流配送是连锁经营价值链上产生增值的关键环节。连锁超市要在激烈竞争的市场中取胜，必须加强的保障能力和快速响应能力，物流配送已经成了连锁超市的核心竞争力。当然，要成为核心竞

4、争力，仅仅依靠配送中心还是不够的，必须实施精益化的物流管理，把物流配送嵌入到商品供应链的管理之中。 $ D5 |$ CU. C4 i$ l/ X随着我国连锁经营的不断发展，物流配送越来越受到重视。许多大中型连锁企业都建立了自己的配送中心，进行商品的多品种、小批量配送。据中国连锁经营协会的最新统计，国内连锁百强企业中，有80的企业拥有自己的配送中心，每座配送中心的平均面积都在2万平方米以上。 6 Z u0 N. Bg( g5 A6 据不完全统计，我国大多数中小型连锁零售企业统一采购和统一配送的比例仅有3060。这些企业往往缺乏现代物流理念，管理落后，基本上处于传统的仓储操作状态。在零售企业的跨区

5、域发展进程中，不少企业都输在物流配送和供应链管理上。例如湖南一家大型连锁超市公司，在拓展江西市场的过程中，由于配送“水土不服”导致了企业在跨区域发展中消化不良。相比之下，外资企业的物流管理显得十分有效。以易初莲花超级市场为例，在我国共建了3个干货配送中心(上海中心4.8万平方米，广州中心1.8万平方米，北京中心1万平方米)，实施划区域配送，每个配送中心只负责配送本区域的卖场。物流配送系统由一个无缝的补货系统支撑，使易初莲花能够实时掌握某个商场有多少货品、有多少货品在途、有多少货品在配送中心。配送中心是多功能、集约化、低成本的供货枢纽 ! % P6 S5 s4 a/ 3 Q L多年来的实践使我们

6、认识到，现代物流配送和计算机网络化信息技术是支撑连锁超市超常规发展的重要条件；如何把配送中心建成多功能、集约化、低成本的供货枢纽，以及如何运用信息技术来重组和提升超市的供应链管理，更是连锁经营的核心战略。许多企业已经认识到物流配送的重要性，开始着手规划跨区域配送和配送体系建设。 ) T# x& y% R+ D a$ w7 B) S8 n; |2000年，华联超市股份有限公司投资8000万元建成了建筑面积2万平方米的我国连锁业第一座现代化配送中心。该配送中心采用高站台、大跨度的单层建筑，可全天候供80多辆卡车同时进行装卸作业；采用高层立体货架和拆零拣选相结合的仓储系统；引入条形码技术，采用RF移

7、动终端，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现物流管理的条码化和无纸化，掀开了我国连锁零售企业实施现代化配送技术的序幕。 ) d; E9 z: r# 3 V; i4 Z: j1 P2003年6月正式启用的华润万佳平湖配送中心投资1.5亿元，建筑面积4.5万平方米。采用窄巷道三向叉车、高层立体货架和自动分拣系统，商品日均处理能力达20万箱，配送半径为300公里，为华润万佳加速在珠江三角洲地区的业务扩张奠定了基础。 ! D8 n+ j: | s0 J7 j- 9 ( n2004年，总投资2亿元、占地250亩的苏果马群物流配送中心落成，单层库房面积达3.8万平方米。存货系统采用6层10米高货架，可储

8、存商品1.5万种、150万箱；装卸货站台可同时停靠94辆卡车，最大日吞吐能力为25万箱；配送中心作业实现了无纸化。 Z Y$ p8 d8 S6 * J% R2008年底。农工商超市集团桃浦配送中心将投入使用。该配送中心建筑面积9万平方米，在WMS支持下，全面采用RF技术和电子标签技术。 1 d5 c* q u+ 4 N/ a* V近年来，连锁超市对拆零作业的需求越来越强烈。针对拆零拣选作业效率低、差错率高等问题，引进电子标签拣选系统成为解决问题的首选。目前，越来越多的连锁零售企业都在其配送中心成功地采用了该项技术，不但大大提高了作业效率，而且为实现卖场的免验货打下了基础。 # f( B, U/

9、 T! G9 ?值得关注的是，一些连锁零售企业开始实施精益化管理。例如，通过对物流量的精细分析，优化配送中心的作业区和商品的布置，大幅度提高配送中心的储存能力和拣货效率；合理配置和使用装卸搬运设备，通过货物集装单元化、作业条码化，提高装卸效率；通过降低拣货作业的差错率，减少逆向物流成本。一些大型连锁企业通过优化流程、升级信息系统、采用先进的拣货技术，提升自营配送中心的技术水平。 + J4 + k d6 S/ L3 , A h: ; n6 q$ L% 5 e/ Y* 配送中心建设应把握的关键问题 8 f& Q# w8 D, U# s* q + U9 d( k. Y! e1 g近年来，我国许多连锁

10、企业兴建了大型配送中心。但经考察发现，投资合理、作业高效、技术先进有效、维持费用不高的配送中心并不多。为什么配送中心建成之后会发现很多问题?如何避免这类问题发生? : l+ Z- h& * Z1配送中心总体设计至关重要。 ! O% Q G9 U1 w1 A; - w, u( j实际上，不少连锁企业找到一个地块，请建筑设计院进行设计，按照业主的要求，尽量把地用足。其实，国内大多数建筑设计院都没有对连锁零售业的物流配送做过研究，不了解配送中心最重要的功能是商品的吞吐，而不是储存。不明白“配送中心”。 ( Z e$ I1 j% G事实上，配送中心总体设计的成败很大程度上取决于车流规划的合理与否，包括

11、进出口的布置和规划、道路宽度的设计和车辆行驶路线的规划，以及站台停车泊位数的计算和安排。 W, r8 * e4 Z3 O& X( G配送中心的车流量很大。一个日处理量达5万箱商品的配送中心，特别是实施越库配送的配送中心，每天的车流量往往大于300辆次，而送货、发货的车辆大多集中在几个时间带(即高峰时间)，在高峰时段车流密度更高。因此，道路、停车场地及车辆运行路线的设计十分重要。配送中心库区内车道必须设计成环形路线，不应采用尽端式回车场。大中型配送中心应设置两个以上的出入口，车流分道进出。有条件的地方，车辆宜单向行驶。 9 v* i- J# j5 t9 c为此，在配送中心方案设计时，必须包括车流

12、行驶线路图的设计。不少配送中心库区卡车行驶路线混乱，就是由于在规划时没有考虑到库内车流动线设计交通问题，造成配送中心库区内部的卡车停靠和行驶一片混乱。 5 _! a/ t9 V. s) E5 6 V U5 z2配送中心不仅要考虑“建筑模数”，还要考虑“物流模数”。 # L% h7 I. g0 $ m通常，配送中心利用货架储存商品和集装单元货物，以满足可得性好、空间利用率高等需求。因此，首先要解决托盘的标准化，由此确定货架的尺 寸，确定仓库建筑物的柱网尺寸。 # K3 G x. J9 ?% L0 X7 i: K我国一家著名的物流集团在苏州建时，缺乏细致的调查研究，把托盘设计成1.21米，其货架系

13、统也全部据此规格建设，结果找来的客户是家电制造企业，其产品尺寸与托盘不匹配，如冰箱需要用1.41.4米的托盘，造成窄巷道叉车无法又取1141.4米的托盘，使物流中心的操作非常被动。 : H& N2 G. _! _3 x武汉和柳州的两家大型连锁超市建的配送中心，货架的通道中间有柱子，叉车很难进行操作，原因是在设计时没有考虑配送中心要用托盘式货架系统。 ; Q0 X+ j& A% * e+ 8 z3配送中心内部动线的规划。 ! 9 * p8 X, sD配送中心的库房内部动线规划非常重要。通常，进出车辆的停靠和装卸应作规划并实现车位固定化，以避免随意停车装卸，造成秩序混乱和交通阻塞。 4 |$ ?1

14、 $ M, q8 V配送中心内部的物流动线有三种类型：直线型、L型和u型，关系到配送中心作业区的布置、货架的布置等，要力求动线短捷。叉车是兼具装卸和搬运两种功能的物流设备，但其主要功能是装卸，长距离的搬运并非叉车的专长。在规划配送中心内部动线时，应充分考虑叉车的经济运距。否则，将会造成配送中心的库内搬运成本过高。 : 4 * Z, Z. W: M$ e例如，江苏某超市新建的大型配送中心在设计时忽略了这个问题，结果库内动线很长，平均长度达200多米。此外，一个配送中心内采用单一的拣货作业方式，在给不同业态的商场配货时效率受到影响。 3 v/ s+ V* c& 4物流工艺设计是配送中心建设的灵魂。

15、 # Jh; n/ h4 u/ U) g% M4 k1 t配送中心是一个多功能、集约化的物流据点。系统复杂、各子系统间的协调尤为重要，因此，在计划设计时必须充分考虑优化配送中心的作业流程和物流工艺的系统化问题。 ( 0 Y6 N1 d* t! G5 g储存空间最优化是配送中心建设和运营的重要任务。为了让每个货品分配到最优的储存空间，能否从保管区域中辟出一个前沿拣货区是存储系统设计的关键技术之一。往往占配送中心出货量35以上的商品，品种数只有100个左右，仅占总品种数的1；占出货量55以上的商品，只有300多个品种，占总品种数的3。在对可的便利配送中心的商品出货量进行调查时发现，库存的2500个

16、品种中，销售额排在前150位的商品，其出货量占总出货量的52。这充分说明，配送中心的少数商品对应着大多数的拣货作业。因此，应建立存放畅销商品的密集拣货区。 ) . : N4 G7 o ?. x3 r此外，要从配送中心的功能上考虑，商品拣选是否需要拆零。拆零是超市和便利店配送中心的重要物流环节。在配送中心设计之前，必须进行物流量的分析，确定究竟采用流力架拆零拣货，还是采用搁板式货架的拣货系统。 + s: t$ i, f# |( ?+ u# ! z H再者，连锁零售企业的配送中心出货量波动性很强。前几年，浙江杭州某超市公司请了物流咨询公司作配送中心规划。在进行物流量分析时，最初只考虑了日均物流量，

17、没有考虑商场销售高峰与平日的销售额有时相差很大。其实，连锁超市配送中心整箱商品的出货情况的确存在峰值和均值相差几乎一倍的情况，但拆零商品在节假日和平日的出货量差异不大，远远没有达到2：1的份额。但修改后的方案中，拆零作业区面积过大，造成浪费。 9 O1 r8 d0 j4 M4 A7 O 6 v5 A2 I5 U1 y9 |$ Y B- Q配送中心设计是一项系统工程 1 s: I( * X, e6 n( 1 z # I2 Q* 8 C/ l1 w) J配送中心的建设是一项投资巨大的系统工程，一旦建成后就难以改变，即使当初最优的规划方案，但由于日后的环境条件发生变化，也可能导致配送中心效率低下。所

18、以配送中心的规划必须十分慎重，配送中心建设项目的可行性研究非常重要。严谨的可行性分析是配送中心建设成功的保证。 2 . , i6 U2 R! z h: S. u. P1要研究建设规模、选址等大量实质性问题，以及如何根据企业经营规模发展的近期、中期规划，建立企业的物流系统、网络和建设规模。 $ j- ?9 + v: L8 H/ r5 z2要考虑如何改善作业环境，减轻装卸作业劳动强度。要尽量合理地选择、组织、使用各种先进物流机械化、自动化设备，充分发挥配送中心多功能、高效率的特点。 S3 W6 d# x3 y* J$ 2 W例如，就同样的入库箱数而言，12001000毫米的托盘其物流转运量比120

19、0800毫米的托盘减少27.5，有利于减少搬运设备及人员配置。 2 v( Z _& R. N5 V g8 a* 3大量商品需在配送中心经拆零作业后配送到门店，并且这部分工作量特别大。因此应专门设置拆零作业区，负责门店订货单位小于整箱的商品的配货。 5 i9 L5 i( l/ M5 ; # 在拆零拣选中使用电子标签拣货系统，改变了传统的人工单据拣货作业耗时长、差错多、操作人数多、依赖熟练工，且单据多等弊病，其优点是：实现了无纸化作业，拣选所需时间是人工纸张拣货时间的12到13，拣货人员减少12到23，员工几乎不需培训即可作业，拣货失误率降低到0.030.01。此外，电子标签系统还能实现在多个区段

20、同时进行拣选作业；可随时得到作业实绩报表，对作业全过程进行跟踪管理；能自动发出补货指示和缺货报告；可利用电子标签系统进行盘点。 : r7 2 N4 _& T; a6 OA L W ( q8 O, W4 l) N$ S( H* R信息系统仍是配送中心的技术软肋 * sf- H# u5 - S, I0 M. j 2 b2 0 f) s& V2 w E4 U5 V我国的连锁零售业虽然经过了十多年的发展，但配送难、信息处理难一直是制约企业发展的两大瓶颈。不少连锁超市公司成立没有几年，但软件已经换了好几套。为什么会这样? 6 n5 N1 u) h4 i$ / 我认为关键是两点，一是配送中心管理人员对企业

21、物流流程缺乏研究，说不清真正的需求；二是软件开发企业完成“到终点(用户)的最后一公里”的能力太差。 & r1 q/ b6 h3 e4 M软件企业的实力、品牌、产品功能固然重要，但其实施团队的实战经验、解决实际问题的丰富经验更为重要。他们应对客户所在的行业非常了解，用同一种语言(即行业的语言)与客户进行沟通，才能保证实施的效果，保证软件系统的价值不打折扣。也就是说，实施团队的任务是“利用标准化软件满足客户的个性化需求”。 v$ u- a/ x x ?W当前，企业经营和管理的差异化和精细化越加明显，用一套标准化的软件去“套用”是行不通的。软件系统必须有足够的弹性和柔性，既要将一些先进的管理模式、管

22、理流程固化在系统中，去规范企业的运作(操作)，又能够按照客户的个性化要求进行灵活配置和调整，以适应企业的实际需求。总之，这“最后一公里”大有学问。 $ Y4 V. a2 u) r% Y连锁企业还能够利用信息技术提高物流管理水平。如近年出现的供应商管理库存()打破了传统的企业各自为政的库存管理模式，连锁超市运用EDI技术，把订货信息、库存信息反馈给供应商，把“超市公司补货”变为“供应商补货”；配送中心的自动补货系统把供应商、配送中心、商场(POS系统)产、供、销三者组成网络和集成供应链，进行物流管理。 - G. b- t& g9 E$ s在连锁超市的配送业务中，难度最大的是库存管控。采用深度的商

23、品ABC分析、“双堆法”和最大补货系统，对安全库存、季节性商品、节日商品、畅销商品实施库存管控，消除了缺货和节日爆仓两大顽症。在国内超市自营的配送中心中，目前运营水平较高的是上海联华超市和华联超市，库存商品周转期控制在10天左右。上海可的便利公司的库存商品周转期控制在5天，是同行业中最好的，其的作业效率也是同行业最高的。 + X8 p- b3 K5 ik1 oc W7 ! D7 O0 Q* K: N9 H4 F1 K- b3 Ih连锁经营的新趋势物流外包 : e# c2 O& U; U7 z # d. # O8 # F/ L8 m2 连锁零售企业的商品进店通常有以下四个途径：供应商直送、配送中

24、心配送、委托公司送货、供应商或分销商实施共同配送。由于各连锁零售企业的业态不同，由供应商直送的商品占比也不相同。我国便利店自行配送的商品占90，供应商直送只有10；超市公司自行配送占比为6070，供应商直送比例达30以上；大卖场的绝大部分商品是由供应商直送门店。 , T( % |1 B1 - r0 q; W对比苏宁电器和国美电器两大家电连锁巨头的做法。有助于透析“物流是自营好还是外包好”这个一直困扰着连锁零售企业的难题。 B- H1 N9 l n苏宁电器大张旗鼓采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系。苏宁老总认为，实施物流自营战略的效果相当好，达到了预期目标。首先，在服务质量上，送货的及时率有很

25、大提高，不及时率由原来的80降为2；其次，管理成本也大幅降低。而国美电器将手机配送业务外包给大田物流。大田承诺将使国美的城际物流成本降低20，目前这一目标已经实现。 # S( f4 + O# V0 i X通过对比两种截然不同的物流配送模式，可以清楚地看到，不同的企业可根据自己的具体情况选择适合的物流模式，达到经济效益与社会效益的最大化；也可以在企业发展的不同阶段，采用不同的物流模式应对企业内部和外部的变化。 & n* o9 F0 h/ I1 Z% 1 u; z/ t顺鑫物流用细致的服务做好超市配送也向我们诠注了连锁经营的新趋势物流外包。2006年11月，华普超市将原本由和黄天百物流公司承担的配

26、送业务外包给顺鑫物流。顺鑫物流根据超市配送小批量、多品种的要求，为华普量身定制了一整套物流服务方案，并对物流运作实施动态跟踪和监控。为了满足超市配送的功能需要，顺鑫物流将配送中心规划成进货暂存区、在库管理区、拆零分拣区和出货暂存区等四大功能区；可容纳12000个托盘的货架系统实现商品分类、分区存放；使用无线手持终端采集信息，实现实时的数据传输和无纸化作业；采用电子标签拣选技术和传送带搬运系统，确保商品拆零拣货的准确率和快速处理能力；与国外软件开发商联合开发供应链管理(SCM)和库存管理(WMS)信息系统，实现物流的信息化管理。以上说明，第三方物流企业要做好商业终端配送，关键是：整合和提升硬件水

27、平，仓库管理做足细节。 9 |% 3 |2 B9 i5 O + r$ V2 h# V% O! y- R, Q: K低温食品物流的共同配送空间巨大 3 T$ hQt8 Q4 l H* p 4 V! E& O% N( D近年来，我国专业化的生鲜食品加工配送中心发展迅速。例如，联华超市公司投资6000多万元新建的生鲜加工配送中心堪称一座现代化的“食品加工城”。在总面积35906平方米的4个楼层上，依次为水果、水产加工、原料清洗、冷却分割肉加工、调味品、盆菜、汉堡类产品和中西式熟食加工，所有的加工都由生产流水线来完成。该配送中心可同时生产15大类、约200种生鲜食品，年产量2万吨，在全国超市系统中是技

28、术含量最高、运行管理最好的生鲜加工配送中心。 & ?9 P7 B/ K, s. D由于食品物流的专业性强、投资巨大，目前，采用外包方式是低温食品物流的发展趋势。其原因有三：首先，食品对物流的要求非常高。因为大部分食品对鲜度有较高要求，需要采用特定的低温设备或保鲜设备，使冷链贯穿于物流全程，以确保食品质量。其次，食品物流设备的专业性强。为了实现食品物流信息处理及时、配送流程优化、物流作业自动化、物流管理智能化，从事食品物流需要较大的投资。第三，食品物流注重流通加工。由于大部分食品属生鲜农副产品，在进入家庭消费前，需要经过分类、加工、包装等流通加工环节，以保证食品的品质、风味与营养。 & t- w

29、8 ( y( W3 A7 V- p8 L2 n总之，低温食品物流对小批量、多频次、分拣快速、配货及时的要求越来越明显；要求在从原料采购、生产加工到配送的整条食品物流链中，确保食品的质量和安全。因此迫切需要专业化的物流服务，于是很多连锁零售企业纷纷选择将食品物流外包，特别是开展共同配送，以降低物流成本。 8 r7 m( e W& i. c. - w上海新天天配送中心就是一家专业的生鲜食品第三方物流企业，该公司以生鲜食品物流为特色，以社会化、规范化、集约化、细分化为经营理念，组织社会大配送。新天天自己不设零售网点，主要接受上游供货厂商委托向其客户组织配送，或受下游商业经营总部委托向其门店组织配送。

30、其服务内容主要有：提供365天、24小时全天候服务；提供仓储(冷臧、冷冻、常温)服务；提供食品质量检验服务；提供市内运输服务；提供华东地区专线配送服务；提供商品加工服务；提供仓储、分拣、理配、加工、运输、信息处理等一条龙服务。配送商品涉及鲜奶制品、水果、蔬菜、水产品、面制品、熟肉制品等六大类约1000多种冷藏、冷冻商品，配送区域以上海为主，并向外延伸，北到南京，南到宁波，配送网点多达千家，以大卖场、超市、便利店居多，也有餐饮店、食品店、百货商店等业态。由于新天天切实做到了“门对门”的冷链服务，即从商品生产一运输一仓储一客户的全程保持同样的温度，使生鲜品的品质得到了充分保证，对客户降低物流成本、

31、减少库存量、确保物流准确畅通起到了积极作用，因此深受客户好评。 7 k( x) G! s: q9 ?& 8 j$ D上海海烟物流以集约化经营为目标，整合了上海市烟草和糖酒业的优势资源，专注于城市烟草、酒类、食品、百货的分销和配送。通过建立采购中心、物流中心、商业信息中心、品牌营销中心，实现统一经营、统一管理、统一配送，逐步发展成为集现代物流、商品销售、信息服务为一体的供应链服务供应商，为城市物流的现代化探索了一条新路。海烟物流中心引进了国际先进水平的物流设备，实现存取拣选自动化、配送流程优化、物流管理智能化，实现各物流节点上的无缝衔接，为其培育“服务时间准、响应速度快、安全系数高、服务项目多、

32、新型反馈快”的服务特点打下坚实基础。海烟物流为实现对信息最优化的采集、传输和控制，引进了GISGPS、WMS和SAP管理系统软件，创建了一个协同化的“开放资源”环境。供应链上的企业，可通过手工、半自动化(如Email)、自动化(EDI)等方式传递和分享信息，了解商品在物流系统中的动态情况。同时，也实现了生产商对多种分销渠道、不同操作方式的简单化和统一化，大大降低了供应链管理的成本。 5 m/ u8 I8 Y+ a3 F2 S7 S1 b综上所述，为了满足零售业“多品种、小批量、高频率、迅速、准确”的配送要求，大型化、集约化、信息化的现代配送中心和配送体系的构筑已是不可避免。建设适应供应链的零售

33、物流中心零售业态走向细分化 # i: Z; n& 6 G- A; f6 Q4 K 8 |, A H: O M8 W7 G要看零售物流怎么做得先看零售业怎么发展，因为零售物流只是零售业里面的一个环节。而零售业以后的发展方向更多得是细分市场。 / pv) E/ v- U+ a以前在大卖场、便利店和食品超市里，卖的商品都差不多，不同的只是店铺面积大小不一样而已。以后，零售细分市场将越来越明显。比如家乐福在国外有大卖场、食品超市、折扣店三种业态。大卖场在远郊，有数万平方米大，数万个商品品种，可以满足很多需求，顾客通常一个星期去一次；食品超市，也叫综合超市，面积有几千平方米，主要卖食品和一些大路货，顾客

34、在那里购买平时需要的一些生鲜；折扣店主要针对年纪较大，每天购物的主妇，主要卖生鲜和自有品牌产品为主，以中下层购买力顾客为主。三种业态的层次很清楚，分别针对有购买力的，有一定购买力经常购买的，经常购买但购买力比较低的。其面积不一样，产品的选择也不一样。 3 x 8 O) U; B* S$ J! E另一种趋势为根据目标客户的不同，只做一类客户。比如屈臣氏，屈臣氏卖日化，家乐福也卖，沃尔玛也卖。为什么屈臣氏还能生存得很好?因为它别的不涉及，除了18岁到40岁的白领女性。 # C( T( : U! 2 4 R屈臣氏的目标客户很清楚，其产品定位也非常清晰。产品定位清晰后，它就不停地挖掘这个定位下的所有需

35、求。比如家乐福可能就卖几个好卖的品牌，如玉兰油、曼秀雷敦等。但这几个品牌不能覆盖顾客在这一层面所有的需求。屈臣氏不同，比如卖面膜，家乐福卖三种，屈臣氏能卖20种，有各种针对不同人的皮肤在不同的季节使用的面膜。屈臣氏将面膜的需求挖掘的非常深。除了采购品牌产品，屈臣氏自己还开发新的产品。当他发现新的需求后，自己开发，生产很多自有品牌的产品。自有品牌没有竞争性，为了吸引顾客，可以说降价就降价，其他产品则不行。深挖掘一项需求后，屈臣氏也同时开发周边需求，比如女孩子来买化妆品，她们同时还需要饮料、食品等。围绕需求再开发，屈臣氏的产品品种越来越多，顾客单次购买价也被提高了。 2 W3 R0 N C6 ?*

36、 m现在的超市只是店名不一样，商品都差不多，但以后有很多类似屈臣氏这样市场细分的超市出现。它不欢迎所有的人，除了它的细分客户。 % T9 w6 V1 E* w除此以外，电子购物将多起来。顾客选好商品后店铺再去采购，这比店铺买来顾客不要再去退货要好得多。而且电子购物可以无限量扩大店铺的商品品种。总之，以后零售的类型将越来越多。在这种形势下，零售业的物流也会随之发生很大变化。 6 M& B7 , O3 U0 U适应供应链的物流中心 8 A: F- G, D: m$ w# D最早的物流中心叫仓库，是存货式的，现在物流中心的作用慢慢转变为分拨，即通过整合订单，用大订单采购更低价格的商品，买进后再进行分

37、拣，实现每一个顾客或者每一个店铺的个性化订单。最先进的物流中心是通过式物流中心，比如沃尔玛的物流中心，其85的货物都通过它来分拨，它完全通过店铺自己订货，组合成一个大订单后，供应商送到物流中心进行分拨出货，速度非常快而且没有库存。很多企业都向往沃尔玛的物流，也都在追逐沃尔玛的状态。 , H+ p* Y2 K5 a+ P5 N+ xD7 k& H沃尔玛之所以能这么做，取决于供应和需求两点。为什么有库存呢，因为需求和供应不稳定，才会设有库存。不要库存的话，必须保证需求和供应很稳定，否则就是玩概念，没有了库存，店铺也跟着断货了。沃尔玛是零售业的巨头，它通过强大的购买力使所有供应商围绕着它转，并且必须

38、达到它的送货要求。需求这端，为了预测准确，沃尔玛下了很大功夫，比如发送卫星，推进RFID等等，这些高技术都是为了使它的店铺、物流中心、库存管理人员、供应商、供应商的供应商等等所构成的整条供应链都很清楚某个时段某台pos机的销售情况，以及每个节点上的库存情况。 ( lt% v( F! b此外，沃尔玛开发了店铺自动补货系统，使订货变得简单而标准。所有店铺按照实际的销售数据来订货，而不是经验，以避免不同店铺不同人不一样的订货方法所导致的不稳定或是错误的销售预测。两端稳定后，它才敢降低库存，才通过通过式物流中心实现其库存要求。 1 x% N5 g, 1 I0 c沃尔玛的物流状态在国内外都有比较失败的模

39、仿者。国外某家零售企业，在东南亚各国和中国都有店。在中国他们比较保守，物流还是通过店铺向仓库订货，仓库向供应商订货，仓库留有库存来实现。它们通过对店铺的库存分析，降低店铺的库存，再通过跟供应商的合作，降低仓库的库存，以此来降低整个企业的库存。方法虽然原始一点，库存也高一点，但运转得比较好。东南亚地区的物流中心认为这样太原始，要做通过式物流，完全由店铺下订单给供应商，供应商送货到仓库。某仓库的货架全被拆掉了，仓库由储存场所变成分拨场所，面积缩得很小，比如在中国1万多平方米的仓库只能支持100多家店铺，在新加坡、马来西亚等地，5、6000平方米的仓库要支持200多家店铺。他们认为物流很高效。国为这

40、么小的仓库能支持这么多店铺，而且仓库没有库存，也没有了入库、盘点等复杂的操作。但问题接着出现了，因为当时并没有把店铺的订货环节抓好，店铺也没有上自动补货系统，不同店长订货方法不一样，导致原本应该在仓库产生的库存全都到了店铺。店铺订货不准确，造成店铺库存忽高忽低，好卖的货老订不进来，不好卖的又老是堆积。店铺库存居高不下形成恶性循环，为了保证销售额，店铺转向多卖好卖的品种，越好卖的订得越多，越不容易订上，越容易断货影响销售；越是库存越是不好卖。最后直接在库里报废，同时店铺的仓库因为缺乏专业管理损耗很大，丢失很严重。店铺变得很混乱。可见，通过式物流并非企业有了技术和设备就能发挥效用。物流里面最难的并

41、不是物流技术本身，而是要想清楚为什么要用它。很多方法很古老，但是很有用。 F, S- : P9 L2 R5 C4 l8 G要清楚的是，物流中心是为企业服务的。因此，当零售企业没有想清楚自己要的是什么，自己的上下游顺不顺的时候，就去拷贝别人先进的物流技术和物流中心的功能，反而会把事情做糟。采用先进的物流技术关键是要水到渠成，除非供应链已经理得很顺，否则不可以用太先进的技术。不然，中间的物流环节越高效，给企业惹得麻烦越大。 Z8 ?4 M0 B/ O K6 |- y % H5 X- W0 X+ x, N, R. c+ m A0 Z. 0 V信息为先 + E- z& # D& i) h( Y3 b8

42、 Y + F8 gm u C! w/ r2 P; A现在的零售业是一个信息为先的行业，零售物流业也一样。信息流最关键，没有信息流，货就无处可流。作为零售企业，改造物流最关键的是要开发信息系统。 ) i$ + : a9 p% / B4 L) P供应链上的牛鞭效应在任何一个企业里都有，关键是怎么降低这种效应，办法就是增加信息的透明度，使每一个环节的信息流很准确。 4 N8 H6 J. H4 9 _8 b$ n当一个零售企业刚开始做时，定位很新颖，市场很好，那时候关注的是怎么多开店多赚钱，而不是静下心练内功，当几十家店发展到几百家店时，问题出现了，以前的管理方法不好用了。比如销售预测，以前凭着人的经

43、验订，有一点误差没关系，但店越来越多的时候就不行了，一点判断上的误差可能堆积成山货物。这时候，企业需要停下来，上新的信息系统以打通供应链。 0 R4 X+ E% Z/ Z% R- X- s+ L( o# l在整合物流系统前，应先把店铺的订货系统、库存系统等整合好。首先是店铺的订货系统。 ( k& U( C s/ N- E4 v6 r3 $ N/ E. K; P f: H r以前订货很简单，靠的是盘点库存，对于什么货缺，什么货好卖，没有数据支持，而是凭靠店长的经验，这样的需求预测不准确。理顺供应链第一步就要搞清需求，通过上新的系统和使用手持终端的盘点工具，保证库存是准确的，销售是清楚的。以前可能

44、库存很多，但断货也很多，通过系统可以每天审查哪些断货，再根据销售数据订货。而手持终端的应用使盘点变得很方便，条码一扫商品信息就出来了，盘点数据准确后才是清理店铺的库存。在这之后，才是开发自动补货系统。使每个店铺订货更加简单统一。 ; & j; Z2 J% N: P货物的分析按照ABc来分类，A类产品即主打产品，可以有库存，但库存要严格限制，B、C类不允许有库存，只能订购店铺货架上所缺的量，比如货架上放三个，卖了两个，只能订两个，通过这种方法生生把库存降低下来。剩下来的都是有效库存，即好卖的库存，不好卖的库存很少。如果突然出现某个需求，情愿不要这个需求也不要打乱订货规矩，这样才不会因为一笔意外的

45、销售使库存涨上去。 J d1 Z3 v/ / y1 i# e, Y# R订货环节理顺后，下一步是仓库的订货系统。通过系统分析所有店铺每天的销售情况和仓库的库存，设立一个联系仓库和门店之间的自动补货系统。这两个系统上线后才是仓库的操作系统。以前的仓库系统很原始，不够智能化，其使用效率、数据分析能力、速度反映能力等等都不够好。影响仓库的服务能力，需要开发新的仓库系统。之后再上其他设备，比如电子扫描器、货物复核系统、手持收货终端等等，来配合新系统的使用。 * G& g, O8 P, U. E三大主要系统都上了后，供应链才理得比较顺。物流才算达到一个中级的水准。 3 N$ B9 G/ Y ?) L(

46、v 7 q( E/ C0 r/ L; n# B# t, M库存降低招式 % u+ 0 M d0 y% n+ D $ E. m! K4 |1 K% G# ?$ G降低库存是零售企业一个永恒的话题，供应链理顺后接下来的一步，就是考虑做通过式配送中心。 ; _0 ?2 o5 U要做通过式，店铺的订货准确性还需有进一步加强，为此还要上新系统，使店铺的订货更加简单标准，需求这端差不多了，另一端即采购的重要性凸现出来。采购这端要游说供应商，看其能否配合企业做通过式物流。虽然库存多了不好，但是有库存的时候，店铺里不会断货。供应商虽然可以配合零售企业做通过式物流，但是没有库存的话，一旦店铺断货就会影响产品形象

47、，那就不利于供应商的形象了。零售企业只能慢慢谈到双方接受，因为长期来看，零售企业降低整个供应链的库存对供应商也有好处。 & # ) u, & v) _% D& b f I两端都在进行时，中间即物流中心要好好分析什么样的货物可以做通过式。通过式好是好，但不见得什么货物都适合。比如拳头产品、至关重要的产品或者促销产品，放弃了库存，一旦供应商出现了异动，供应断裂，店铺断货风险就大了，所以这类产品不能做通过式。还有一些自有品牌的产品也不能。自有产品通过购买量来博得制造商的认可，没有一定规模，制造商没法做，因此必须有一定量才行。 0 _J# lS6 b0 & k) m除这两类产品外，还有一种是陈列图产品，即每家店里都一样地码放在同一个位置的产品，为了企业形象和顾客需求必须得有，必须统一码放，但这类产品不见得能贡献多少利润，比如玉兰油，因为谁都卖所以利润不高，但没有还不行。据统计分析，1万个品种的利润主要来自不到1000个品种，这1000个品种多数是A类产品，剩下的就是B和C。所以，B、C有很大的空间降低库存，它们可以做通过式物流。在确定了哪些货物做通过式，哪些不做后，才需要选择合适的物流技术和设备来建设物流中心。 # u4 x% 4 b1 a1 t物流中心的建设和营运追求的是一个服务和成本的平衡点，即在满足顾客要求下尽可能降低成本，而非单纯降低成本或者提