制度化的全员参与管理(共9页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上制度化的全员参与管理 水口山有色金属集团公司第三冶炼厂冶金历史悠久（以下简称三厂）,在中国近代史上以盛产铅而蜚声海内外,素有中国铅工业的摇蓝的美誉。三厂作为一个百年老厂始建于1911年，是中国最早从事铅金属冶炼的企业，其前身是始建于1909年位于长沙城南六铺街的“湖南黑铅冶炼厂”，1911年收归官办，成为中国第一家炼铅厂，1939年在常宁松柏重建。1951年，修复战乱中损毁的厂房和练铅设备，1952年恢复粗铅系统的生产，2007年底成立成立磁选车间。三厂现有6个车间，9个科室，员工700余人，其中各类技术人员近70人，主导产品为电铅、阳极泥金银含量、铜含量、铁精矿等，

2、其中电铅年产量7万吨，占集团公司电铅销售额近百分之三十，1994年在英国伦敦金属交易所注册，成为国际市场的免检产品。一、制度化的全员参与管理的产生背景三厂做为一个老厂，在计划经济时期有着职工参与管理的好传统，同时也是制度化建立最早的单位之一，但是职工参与管理的形式比较单一，参与管理的广度和深度都不够；所以，当企业进入市场经济时期，特别是进入转体建制之后，面对着新的形式，新的问题，如市场竞争加剧，暴露出了企业管理粗放的种种弊端；市场疲软，是企业困难加重等，均表明企业原有的管理不适应市场经济发展的要求，因此，三厂召开党政联席会在2012年初就作出决定，转变观念，加大“制度考核”力度，在实践中摸索一

3、条广大员工参与管理的新思路、新途径，依靠全体员工实现管理创新，向管理要效益。于是2012年三厂从企业的实际出发，开始推行一系列在市场经济条件下强化员工主人翁地位的新举措；2013年，把激发员工参与管理的工作引向深入，着力营造员工参与管理的新机制，并把员工参与管理落实到管理制度的创新上。经过近两年的探索和运行，制度化的全员参与管理的新体系基本形成。他的理论依据是人本主义原理，全心全意依靠工人阶级的知道方针和马斯洛需求层次理论,他具有鲜明的三厂特色，即管理主体的广泛性，经营者组织发动全体员工参与管理的主动性和主导性，全员参与管理形式的多样性和信息传送的直接快速、真实性，全员参与管理的经常化和制度化

4、，管理过程监督的广泛性和有效性。二、制度化的全员参与管理的主要做法 1、更新观念，充分发挥经营者的主导作用，把全体员工都推到参与管理的主体地位。厂领导明确提出，要强化全心全意依靠员工群众办企业的新观念，即“人人是管理者，”。在此前提下，三厂结合集团公司管理提升年工作方案内容，制定了开展全员参与管理活动的决定，专门下发文件，阐明了全员参与管理的宗旨、内容、办法和要求。明文规定：广泛发动员工参与管理指在全心全意地依靠全体员工，发挥群众的聪明才智，建立新的管理机制，形成领导、技术职能人员和工人之间的融洽关系及全员参与管理、共创效益的良好态势，改善和强化管理，不断提高经营管理水平和企业效益。强调从克服

5、不良管理、狠抓管理薄弱环节入手，加强对不良管理的监督、控制和预防，变事后惩罚为事前强化管理。办法就是全员参与管理，充分依靠广大员工，实行自下而上和自上而下的双向交流、双向监督，从而打破“一言堂”的格局。要求各级管理人员必须责任到位，对每起不良管理的“谏言”必须在48小时之内作出处理方案，并及时解决和反馈等。三厂通过各种形式的宣传、学习、座谈、讨论，领导深入员工之中，促膝谈心，进行层层发动过，形成领导与员工共同创新管理和强化管理的共识，极大地激发了广大员工参与管理的热情，增强了他们参与管理的责任感和使命感，提高了他们参与管理的积极性和创新性。 2、把抓管理的薄弱环节和不良管理作为实现员工参与管理

6、的切入点、突破口。管理是企业永恒主题，不良管理也会始终存在。因为随着经济的向前发展，旧的不良管理消除了，新的不良管理又会产生。不良管理和管理的薄弱环节，往往是强化管理、实行管理创新的焦点和热点所在，最为广大员工所关注。如2011年结合公司管理提升方案，在制定本厂的方案中所反应出来的种种不良管理，正是三厂粗放管理的突出表现，将此作为切入点和突破口，“大处着眼、小处着手”，促使员工参与管理迅速见效。三厂明确提出了不良管理的内容，包括：（1）不科学、不适应市场需求的企业决策和决定；（2）不合理、不完善的企业管理制度；（3）损害企业形象和利益的管理行为和管理方式方法；（4）管理制度执行过程中出现的差错

7、；（5）各种管理上的漏洞。产生不良管理的原因主要来自于两个方面：一是由于管理者本身素质上的问题造成了不良管理行为；二是由于企业体制、机制上的弊端产生了不良管理问题。这两个方面问题的克服，都必须依靠广大员工的参与和力量。2011年，三厂就动员和发动全体员工自上而下地开展了“管理提升活动”，着力调整管理者与被管理者之间的关系。结果，员工的积极性很快调动起来，提出了大量的建议，到2013年上半年止，就提出了300余条，迅速把广大员工推到参与管理的主体地位。 3、建立全员参与管理的组织体系，畅通员工全方位参与管理的多种渠道。为了更好的发动和组织员工群众参与管理，2011年三厂根据公司管理提升年工作要求

8、还专门成立了管理提升领导小组（克服不良管理、实行管理创新的），厂长任组长，书记任政委，副厂长为副组长，各车间科室负责人任组员，相比之下，各车间、科室也效仿厂部成立相应的领导小组。同时三厂还专设了管理提升工作办公室（综合室），成员具体负责日常事务，这样，初步形成了全员参与管理的组织网络。为了方便员工参与管理，在三厂各车间、科室（已设人员去向牌）都制定了投诉建议表，综合室负责每日收集投诉建议表，及时对投诉意见进行整理、分类，提出处理意见和整改方案，如属重大问题的部分上交厂长办公会审查处理或召开讨论会研究处理，其余由办公室转交有关车间或科室限期整改反馈，一般性的问题由办公室直接处理、反馈。同时，建立

9、员工参与管理的其他形式和渠道：一是建立员工以电话、书面和当面等形式直接向厂领导反映意见的快速通道，特别是厂领导接待日制度（星期五下午），方便员工随时随地向厂领导提出建议和意见。二是通过党政联席会或办公会的定期召开，由车间领导将建议反馈到到会上，这样做切实保障员工经常参与厂部的经营方略、技改项目等内容的讨论、研究。4、认真分析研究信息，提出整改方案，及时进行反馈。对员工的投诉和建议进行认真的、科学的整理、分析和举一反三的研究，并提出整改方案，是员工参与管理全过程的关键性环节。整理和分析研究工作主要由综合室连同相关人员协同进行，先是建立台账，逐一登记，再按问题的性质分3大类进行整理归档。这3大类是

10、生产经营，HSE体系管理，技改技措等。然后，对各类问题进行综合分析，发现管理中存在的重大问题，特别注意找出目前急需克服的管理上的薄弱环节。最后书面提出处理意见，或转送相关车间或科室分析处理。如员工对三厂提出的300条意见，经过整理分析，其中有关生产经营方面的89条，占30%，HSE体系管理115条，占38%，技改技措方面的96条，占32%；这些意见的提出充分反映了广大员工当家作主的精神，为三厂深化改革、发展战略等重大决策提出了充分的依据。三厂对每条意见都认真负责地处理（如对HSE体系管理89条意见，整改率达96%），并及时进行反馈，即把处理意见或处理结果反馈给提出意见的人，做到事事有着落，条条

11、有答复，从各方面保护员工参与管理的热情和权益；厂部还要求各车间、科室对员工参与管理的投诉和建议，采取“一查二报三整改四反馈”的做法，即一自查问题，二上报厂部备案，三组织落实整改，四将结果反馈给举报人。对所有投诉的处理意见都由综合室负责监督执行，有些重大问题三厂领导随时下去检查或指导，直到问题妥善解决好为止。这样做的结果，广大员工觉得自我价值得到体现，不仅大大地增强了参与管理的自尊心和自信心，而且进一步增强了主人翁精神和民主意识。5、把全员参与管理落实到管理制度的更新及完善上，形成制度化的管理新体系，强化内部管理。两年来，三厂在开展全员参与管理的进程中，反映出来大量管理制度方面的问题，三厂进行了

12、集中整理和分析，多次进行专题研究，对原有管理制度中不合理的职责划分和工作程序、过时的规章制度、旧的管理方法和手大刀阔斧地进行修改、并围绕有色金属市场、效益和人等重要环节，从决策程序、干部任劳动用工、工资分配到生产经营管理、技改技措管理、设备质量管理、备品配件管理等诸多方面，集中广大员工的智慧，进行了重新审定和编制，新编出近10万字的管理制度，形成了三厂历史上涵盖内容最全、较为科学、操作性强的管理新制度，使企业管理开始步入良性循环的轨道。三厂在落实整改方案、强化内部管理中，重点突出地抓好以下几方面工作：在分配制度方面，进一步贯彻“效率优先、兼顾公平”的原则，支持各车间、科室大胆改革，采取多种分配

13、形式，比如实行岗位计时工资制、实行日工资考核、科级管理人员薪酬考核等等，这样即拉开了分配档次，更促进了生产经营。 在治安环境治理方面，三厂一是加强职工思想教育,做好宣传动员工作;二是建立起厂部、车间、班组三级信息员网络，及时掌握了职工的思想动态和行为因素；三是增加对保卫室巡逻队的人员考评、轮岗制度,并对重点部位，重点单位，重点时间，重点嫌疑人员采取巡逻人员与管理人员轮班蹲守、监控、检查，切实将不稳定因素消灭在萌芽状态； 据统计112月，共破获内外盗窃案件44起，处理内外盗窃53人（包过未成年人员），驱赶偷盗未遂人员达数百次之多，缴获粗铅4.615吨、浮渣8.2吨、冰铜0.167吨，较去年破获内

14、外盗窃案件70起，处理内外盗80人、粗铅8.03吨、铅浮渣9.27吨、冰铜2.58吨，同比减少50%。6、定期考核评比，不断总结提高从2011年开始，三厂就把全员参与管理和克服不良管理纳入经济责任制的考核内容，对各车间、科室开展管理提升竞赛评比，每季度评比一次。考核评比按6大指标分解，实行量化（每项按100分计算），其中参与人次、自查、整改方案、落实情况和效益、制定防范措施占重要比例。对评比的优胜单位采取1、2、3等奖，对参与管理、为厂部取得良好经济效益的个人给予重奖，同时三厂定期（一季度或半年）召开员工参与管理的经营交流会，系统地深入总结全员参与管理、克服不良管理的经营和体会，并提出下阶段强

15、化管理、提高生产效益的目标和要求，形成广大员工自觉地、经常参与管理的环境和氛围，使员工参与管理真正成为企业的一项基本制度，从而使全心全意依靠工人阶级的指导方针不折不扣地落到实处。三、 制度化的全员参与管理的实施效果1、增强了员工的主人翁意识，在企业内部形成新型的人际关系和利益共同体。在克服不良管理、狠抓管理薄弱环节的过程中，员工提出的300条意见，没有一条是发泄私愤和涉及个人问题的，都是有关三厂改革和发展的大小热点、疑点、难点问题。对员工的投诉意见和建议，三厂领导都认真负责地进行处理，并及时反馈，真正保护了广大员工的民主权利，消除了领导和群众之间的种种矛盾，形成了内部相互理解的新型人际关系，大

16、大提高了企业的整体素质。员工纷纷向厂领导表示：“我有责任、有义务为三厂的发展献计献策”，就连退休员工也对效益考核提出了自己的宝贵建议。2、 强化了监督、约束机制，有效地根除了滋生腐败的土壤。全员参与管理，与克服不良管理，实际上形成了一种双向监督的约束机制，比如增强管理层的责任感、压力和自律精神。正如一位单位负责人说：“我感觉走到哪里，员工都在盯着我，一举一动都在员工监督之下，众目睽睽，工作来不得半点马虎”。在克服不良管理的过程中，对于所查处的管理中大大小小的漏洞迅速采取措施进行整改，如过去备品、配件库房账务卡不相符，进货材料凌乱现象，对三厂经济利益造成不小影响，为了根除此诟病，三厂领导下大力气

17、，不惜动用人力、财力来加强和规范库房物资及定置管理，确保物资受控安全，同时厂领导还要求库管员根据所保管物资的属性和要求，进行分类管理；一是严格执行盘点制度，对入库物资及时入账，做到帐、物、卡相符；二是搞好经济核算，做到日清月结，收有凭、付有据，先进先出，专项专用，不错记、不漏记；三是落实库存定额管理办法，对库房物资勤点勤查，对于闲置积压物资，报废物资、积极与公司各单位进行内部调拨处理，尽量降底库存，保证库房环境。 3、生产效益显著提高。从2013年来看，三厂实施制度化的全员参与管理，促进生产效益显著提高。1-12月共完成电铅产量61811.7吨，为年计划的90.9%；反射炉粗铅产量10791.

18、5吨，为年计划的110%；冰铜铜含量1437吨，为年计划的99.8%；阳极泥含金1310.9 公斤，为年计划的153.5%；阳极泥含银277t 公斤，为年计划的71.1%；铁精矿产量18100 吨，为年计划的139.2%；铁精矿银含量3665.4公斤，为年计划的111.1%；铁精矿金含量41.5公斤，为年计划的138.3%；1-12月份共实现内部利润692.82万元，预计全年实现内部利润750万元，与全年预算内部利润-643.3万元相比，增效1393.3万元，同比去年增加 % ，企业发展态势喜人；实施全员参与管理为中心的管理创新所产生的经济效益，按现在有色金属行业低迷状态，已是很不容易的，这与制度化的全员参与管理是密不可分的，与厂领导的先进管理模式起到了共进双赢的作用，专心-专注-专业