人力资源规划文章(共24页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上基于战略的人力资源规划流程战略性人力资源规划要求规划主体在组织愿景、组织目标和战略规划的指引下针对人力资源活动的特点，战略性地把握人力资源的需求与供给，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求与供给，从而促进组织目标的实现。下图显示了人力资源规划的程序：（）认识组织愿景、组织目标和战略规划：人力资源战略规划主体只有充分认识组织愿景、组织目标和战略规划，他（她）们所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进组织实现其组织愿景和组织目标。（）认识组织目标对人力资源活动的影响：人力资源规划主体在充分

2、认识组织愿景、组织目标和战略规划的前提下，还必须认识到组织目标对人力资源活动的影响，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。（）编制组织发展对人力资源的需求清单：人力资源的的两个任务之一就是获取未来人力资源的需求清单。在编制未来人力资源需求清单时应当运用统筹的方法，系统地、动态地考虑由于职位变动和组织发展而导致的人力资源需求。（）分析组织内部人力资源供给的可能性：人力资源规划主体在编制人力资源需求清单之后应当分析组织内部人力资源供给的可能性，编制内部人力资源供给清单。人力资源规划主体在分析组织内部人力资

3、源供给的可能性时主要有以下几种方法：（）建立“技能清单数据库”；（）利用“职位置换图”。（） 制定“人力持续计划”。（）分析组织外部人力资源供给的可能性：当组织内部的人力资源供给无法满足组织未来的人力资源需求时，人力资源规划主体就应当审视组织外部人力资源供给能够满足组织未来人力资源需求的可能性，编制外部人力资源供给清单，从而主动地利用组织外部的条件来支持战略计划的实施，促成组织愿景和组织目标的实现。（）编制符合人力资源需求清单的人力资源供给计划：人力资源规划主体在充分认识组织未来人力资源需求和组织内部与外部人力资源供给可能性的基础上，就应当着手编制人力资源供给计划，平衡组织未来人力资源的需求与

4、供给，从而为组织战略规划的实施提供人力资源方面的支持。（）制定人力资源规划的实施细则和控制体系：人力资源规划的实施本身需要一套严格的实施细则和控制体系，这样人力资源规划的实施才能够具备相应的控制方法、控制标准以及纠偏措施。（）实施人力资源规划并对其进行跟踪控制：人力资源规划的实施细则以及控制体系建立以后，就可以着手进行人力资源规划的实施，在实施过程中应当进行实时跟踪控制，保证人力资源活动不致偏离战略规划的轨道。（）采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划：人力资源规划是一个具有闭环特征的程序，因此在实施过程中应当对其进行及时跟踪，及时发现偏差，并采取相应的纠偏措施，从而保证人力资源规划与战略

5、规划保持协调一致。人力资源规划应当持续地审视组织愿景和组织目标，保证人力资源规划能够有利于组织愿景和组织目标的实现，提高自身运作的有效性。综上所述，基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。人力资源规划的影响因素人力资源规划在企业中的主要作用是用于指导企业未来人员配备满足业务发展的需要。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来

6、制定。在结合公司战略方面，需要考虑公司内部的经营方向和经营目标，以及公司外部的社会环境、地域因素等对人力资源的影响。一般的人力资源规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一、在制定人力资源规划的过程中，必须注意以下几个主要方面的因素：企业不同发展阶段和竞争战略人力资源规划在企业发展的不同阶段都是不可缺少的一个环节。但在企业不同的生命周期阶段，为适应内外环境的变化，组织必须不断调整其竞争战略，相应需要制定不同的人力资源规划以确保组织战略和目标的实现。在创业阶段，一个组织制定了集中战略，这种战略要求人力资源规划聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员，如生产、销售、高级管理人员，为组织的顺利运行

7、和成长构建合理的人力资源队伍；在成长阶段，组织常常采用一体化战略、加强型战略、多元化经营战略，而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同的侧重。就多元化经营战略而言,人力资源规划不仅要制定招聘选拔优秀员工的措施，还要注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配，培养和激发员工的主动性、积极性、创造性,推动组织的成长；在成熟阶段，人力资源规划要保证员工队伍的稳定，同时注重培训和开发，提高人员使用效率，力争在同行业或某一地区保持人力成本效益优势。另外要主动承担一些社会责任，树立一定的知名度,改善组织的形象；在衰退阶段，清算战略是组织的必然选择。在这种战略指导下，组织战略制

8、定委员会必须果断、创新地做出看似矛盾的人力资源规划:裁员与招聘并举的规划。裁员的目的是降低人力成本,提高人均工作负担,达到人员充分使用。裁员的对象是两类人:一是无所事事、制造内耗、浪费资源的庸人；二是不具有经过培训能够转岗潜力的人。招聘的目的就是为组织战略转移做好人力资源准备。通过新老员工队伍的融合，继承和发扬组织原有的创业精神去开拓新的领域，弥补组织衰落造成的损失。招聘对象就是那些适应即将构建成的组织结构、具备实现组织战略的能力和潜力、锐意进取的优秀人员，这些新生力量加入会帮助组织开启新的征程，奋力追赶强者，组织的生命会得到延续。企业的外部环境因素主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。尽

9、管目前由于各地投资环境的改善，薪资的提高，人才的分布在地域方面有离散的趋势，但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。所以在制定公司人力资源规划时，需要重点考虑公司所处的地理位置对企业人员扩张的影响。当然，对于地域占据优势的企业，在制定人力资源规划方面的工作时，则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源的影响，这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施。如国家各种经济法规的实施、国内外经济环境的变化、国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而促使企业内部的人力资源政策随之变动。在制定人力

10、资源规划时，要特别考虑到动态这一因素，而不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。企业所处的内部环境、外部市场、政治环境等往往处于不停的变化之中，成功的战略性人力资源规划贯穿于企业整个经营过程中，并不断根据动态变化的实际做出相应的调整与改进，以追求自身对企业、对环境的适应性。人力资源规划与员工职业生涯管理现代人力资源管理在强调员工的业绩、把对人力资源的开发作为取得组织效益的重要来源的同时，也把满足员工的需求、保证员工的个人发展作为组织的重要目标，也就是说，在现代组织中，人力资源不仅是组织运作的要素和工具，其本身也已经成为组织存在和发展的目的。正是在这种“以人为本”的管理

11、哲学指引下，越来越多的企业开始重视员工的职业生涯管理。员工职业生涯管理是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。通过对员工职业生涯管理，企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。因此，员工职业生涯管理一方面能为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥，另一方面又能确保员工长期得到企业的保护与培养，给每一名员工提供不断成长、挖掘个人潜力并建立成功职业的机会，最终实现企业与员工的双赢。人力资源规划是根据变化的环境分析企业组织的人力资源需求并为满足这些需求而设计必要的活动，是阐明通过人员管理获得和保持竞争优势的计划。而企业

12、战略的实施和竞争优势的获取最终依赖于员工的才干、能力和绩效，需要通过挖掘员工潜能、开发有效的管理者，使员工创造高绩效来实现。尤其是在知识经济时代，面向知识型员工打造以人力资本为核心的企业竞争优势是人力资源规划的根本任务。因此，人力资源规划不仅仅是面向企业的计划,更是面向员工的计划，人力资源规划要着力考虑员工的发展，将组织发展目标同员工个人成长和自我实现结合起来，其中最有效的途径和手段便是制定出具体的、可操作的措施,帮助员工设计职业生涯计划。1进行员工职业规划的第一步是帮助员工进行自我分析，进而了解员工个人希望从职业中获得什么，员工的价值观与企业价值观和组织文化是否相匹配，并且分析各员工的才能和

13、不足，建立员工个人资料数据库。2企业应当根据雇员的职业兴趣、职业锚以及他们的技能，然后将他们放到最合适的职业轨道上去，这种做法是运用“人事”功能来帮助雇员实现个人成长和自我发展需要的途径之一。国外学者研究表明，员工的职业倾向与工作相匹配，有利于产生较高的工作满意度和组织忠诚度，并降低员工的跳槽率。3加强对员工职业生涯的动态管理。一方面，员工的职业倾向并非一成不变，而是与个人年龄、经理和职业发展阶段相关，因此，企业应考虑员工的动态职业倾向，结合组织发展需要，适时为员工重新定岗，及时调整员工的工作内容以满足其自身需要。另一方面，随着组织内外部环境的变化，企业的岗位设置和人力需求也在不断调整，企业应

14、当使员工明确了解未来的职位空缺,并按照该空缺职位所需条件来充实自己、培养自己，从而适应企业发展的人力需求,并在工作中获得个人成就。4结合员工的工作性质及其自身发展需要，提供多种形式的培训与在职教育，充分挖掘员工潜在能力。培训有多种形式，能帮助员工学习与工作相关的技能，获得能帮助他们改进工作绩效和促进实现组织目标的知识；教育使员工得以获得面向未来的学习和工作能力。培训与教育也是实施战略的重要途径，因为它影响到员工的价值观、态度和习惯。另外，它还是管理者所控制的一个重要的沟通手段。总之，优秀的人力资源规划，是将员工个人目标融入组织目标，促使企业和员工共同发展的规划。从组织战略目标出发，有针对性地为

15、员工开展职业生涯规划，最大程度地激励员工，是企业人力资源规划的一项重要内容。人力资源规划在企业竞争中的作用什么是人力资源规划? 人力资源规划是指为了实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡。在这个总的概念下，人力资源规划系统包括几项具体的相互关联的活动。这些活动是：人员档案资料：用于估计目前的人力资源（技术、能力和潜力）和分析目前这些人力资源的利用情况。人力资源预测：预测未来的人员要求（所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给

16、量）。行动计划：通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺。控制与评价：通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划的系统的反馈信息。人力资源规划按时间可分为中长期规划、年度计划、季度规划；按范围可分为公司总体规划、部门规划。一个完整的人力资源规划应该包括人员增长计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、调配计划，一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。企业竞争战略的成功与否很大程度上取决于人力资源的参与程度，制定科学的人力资源规划,可以合理利用人力资源，提高企业

17、劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益，其重要意义体现在以下四个方面。人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件人力资源规划是一种战略规划，主要着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。因此，人力资源规划是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，是企业发展战略总规划的核心内容。人力资源规划是组织管理的重要依据随着组织规模的扩大和结构的复杂化，管理的工作量和难度都在迅速提高，无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人数以及任务的调整,不通过一定的周密计划显然是难以实现的。例如何时需要补充人

18、员，补充哪些层次的人员，如何补充；如何组织多种需求的培训，对不同层次和部门的如何考评和激励等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，必然陷入相互割裂和混乱的状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。人力资源规划对合理利用人力资源,提高企业劳动效率,降低人工成本,增加企业经济效益有重要作用。人工成本中最大的支出是工资,而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布情况。当一个企业规模小的时候，问题不大；但随着时间的推移，人员数量的增加和职务等级水平的上升，人工成本可能超过企业所能承受的能力。人力

19、资源规划可以调整人力配置不平衡的状况,进而谋求人力资源的合理化使用,使人工成本控制在合理的支付范围内,从而提高企业的劳动效率。人力资源规划还可通过对现有的人力资源结构进行分析检查,找出影响人力有效运用的主要矛盾,充分发挥人力效能,降低人工成本在总成本中的比重,提高企业的经济效益。人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力,满足员工的发展需要,调动员工的积极性人力资源规划不仅是面向企业的计划,也是面向员工的计划。一个企业在人事政策上如果出现了较严重的问题,往往是因为没有制定一个科学细致的人力资源规划。许多企业面临着源源不断的员工跳槽，表面上看来这是因为企业无法给员工提供优厚的待遇或者晋升渠道，其实

20、是显示了企业人力资源规划的空白或不足。因为并不是每个企业都能提供有诱惑力的薪金和福利来吸引人才,许多缺乏资金、处于发展初期的中小企业照样可以吸引到优秀人才并迅速成长。他们的成功之处不外乎立足企业自身情况，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。因此人力资源规划要着力考虑员工的发展。在人力资源规划的基础上，引导员工进行职业生涯设计和发展，让员工清晰了解未来的职位空缺，看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取，对于调动员工积极性非常有益。如何进行人力资源规划的预

21、测工作人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。所谓预测是指对未来环境的分析，人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其内容包括需求预测和供给预测。一、人力资源需求预测人力资源需求预测是根据企业的发展战略规划和本企业内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的数量、质量和结构进行预测。人力资源需求预测所涉及的变量与企业经营过程所涉及的变量是共同的。与人力资源需求预测相关的变量包括：顾客的需求变化、生产需求、劳动力成本趋势、可利用的劳动力（失业率）、每一工种所需要的雇员人数、

22、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向（趋势）、政府的方针政策的影响、劳动力费用、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障等。在明确组织雇员（包括一线员工和管理者）的技能和数量需求时，必须根据组织的特殊环境，认真考虑上述变量，应该把预测看成是完善周围的人力资源需求决策的一个工具。因为好的决策要求拥有尽可能多的信息，以保证对未来的预言更加精确，更加有效。需求预测的方法：德尔菲法德尔菲法是一种进行人力资源需求预测的方法，是有关专家对企业组织某一方面的发展的观点达成一致的结构性方法。使用该方法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展。德尔菲法的特征是：吸收专家参与预测，

23、充分利用专家的经验、学识；采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。这种预测方法具有可操作性，且可以综合考虑社会环境、企业战略和人员流动三大因素对企业人力资源规划的影响，因而运用比较普遍。但其预测结果具有强烈的主观性和模糊性，无法为企业制定准确的人力资源规划政策提供详细可靠的数据信息。统计预测方法统计预测法是根据过去的情况和资料建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法。常用的统计预测法有比例趋势分析法、经济计量模型法、一元线性回归预测、多元线性回归预测、非线性回归预测等。工作负荷分析法这是一种对企业的人力资源需求的数量的

24、短期预测方法。用工作负荷分析法进行短期人力资源需求预测的基本步骤是：由销售预测决定工作量，按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量，再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充的人力。二、人力资源供给预测供给预测是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）以及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个

25、人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。预测未来的人力资源供给不仅要考虑目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的流动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员年内在职员工平均数100%。供给预测的方法：马尔可夫概率矩阵这种方法目前被广泛的应

26、用于对人力资源供给预测上，是用于测算一个组织内人力淘汰流动等情况的一种数学模式。其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力变动的趋势。其应用前提为：马尔柯夫性假定，即t+1时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态,而与t-1,t-2时刻状态无关。转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。马尔可夫模型的基本表达式为： 式中，K:职位类数；Ni(t):时刻t时I类人员数；Pji:人员从j类向I类转移的转移率；Vi(t):在时间（t-1,t）内I类所补充的人员数。某类人员的转移率（P）= 转移出本类人员的数量/本类人员原有总量这一模型要求大量的数据信息以获得员工转移概率矩阵，且其假定前提，

27、使得其预测有效性和对实际的指导性大大降低了。中小企业人力资源规划的困惑和解决在知识经济条件下, 人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层也逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点儿培训方面的东西。”、“老总还在拍脑袋定战略, 我又怎么搞得出规划(人力资源规划) ”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过20% -30%”。以上便是许多中小企业HR们对于人力资源规划的看法。那么，究竟中小企业有没必要进行人力资源规划？怎

28、样才能制定出科学的人力资源规划？首先让我们分析一下中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因。对人力资源规划的认识不全面做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划人力资源规划人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容, 有时再加点培训方面的东西”。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业

29、各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和HR们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。公司战略目标不明确人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面， 随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产

30、业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目, 定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。企业外部环境变化太快，不易规划市场发展变化速度很快, 而行业尽管随市场变化而作规划, 到年终目标达成率也不过20% -30%。如某IT 公司是联想在某区域的大代理商之一。在年初, 该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里, 联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节, 该IT 公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划

31、, 根据要求重新进行公司的人员设置与编制, 重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上, 企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中, 相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化, 从而又会导致人力资源规划随之变化。缺乏人力资源规划的专门技术与人才目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些问题，主要表现在：第一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的职业培训；第三、许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领

32、悟能力和学习能力要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠理论培养的，需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察。否则，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特

33、点制定出适合的政策。针对当前大多数中小企业的经营特点和工作当中面临的问题，我们提出以下几点建议：明确企业核心人力资源人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么？他保持竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。制定具有前瞻性的弹性人力资源规划所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的

34、人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。随着知识经济时代的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要, 保持一定的弹性, 以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预

35、见性功能。建立三维立体人力资源管理模式切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。总的来说，决策层负责人力资源战略规划 (同时人力资源部门和一线经理要给予协作 )和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务( 如大量的人力资源管理标准建设和事

36、务性服务) 和协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。为什么企业需要人力资源规划您在企业中可能经常会遇到这样的困惑： 我们发展太快了，人才引进总是在应急，而这种仓促的招聘又导致了人员的能力与企业要求错位，导致员工流失率增加。 我们的HR管理的各个模块没有统一的方向，短期行为多，工作比较茫然，没有前瞻性和方向感。 总觉的人力资源管理是企业的打杂的，对企业没什么太大的价值，不能起到对企业的战略支持作用。 企业人员的年龄结构太不合理了，近两年要有大量员工临近退休年龄。很

37、多有经验的员工短期不能补上，只能通过返聘来应付。 各个部门总想要求增加人，老总又不想增加太多用人编制，搞的我们很难开展工作。 我们公司的HR的开支年年超过预算要求，成本不断增加。如果您也遇到这样的困惑，您企业的人力资源规划一定出了问题或许根本就没有人力资源规划。人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。之所以需要规划，是为了更好的保证未来组织任务和环境对组织的要求。孔子曰：“凡事预则立，不立则废。”我们的先人很早就已经意识到“预”（规划）的重要性了。规划是为了通过预见未来，提前为

38、未来的变化做好准备。人力资源规划也是一个清楚认识自身人力资源管理现状的过程，找出内部人力资源的优势和劣势，外部环境的机会和威胁，不断化劣势为优势，持续提升企业的竞争力。既然这样重要，那为何中国很多企业没有人力资源规划系统，却照样能够存活。原因可能有以下几点：第一、在很多企业成立初期，也就是企业生命周期理论中的初创期，企业本身就没有清晰的战略目标，更不能谈到制定人力资源规划了，因为人力资源规划终究是为企业战略目标实现服务的。在初创期，业务和人员规模比较小，企业内部的分工也不明确，企业考虑更多的是如何生存下来而不是如何发展的问题。这个时候对企业发展至关重要的人力资源规划也就意义不大了。第二、人力资

39、源规划的很多实际工作是一直在进行的，但不系统。比如：招聘规划和培训规划等人力资源职能规划，虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下来制定，使各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源不能为战略目标的实现服务。第三、以往企业的竞争和对人才的争夺不是很激烈，企业对人力资源管理的要求也仅仅停留在人事管理层次，因此人力资源规划的价值也往往被企业所忽略。 人力资源规划是公司的战略规划与其整体人力资源管理职能之间联系的关键所在，是一座架起两者之间联系的桥梁。尤其在企业面临以下一些问题时，人力资源规划尤显必要。 受政府法令与经营环境限制 企业朝多角化或国际化迈进 业务或生产技术急剧变化 新

40、单位设立或旧单位关闭 企业内有大量员工临近退休年龄 外聘或内升失控 企业高速发展，对某类员工需求大量增加 降低成本压力出现可以预见，随着竞争和各方争夺人才的加剧，人力成本的不断上升，企业中人力资源管理的角色由人事管理向人力资源管理和人力资本管理转变，人力资源规划必将成为企业经营管理中的重要任务。人力资源规划全过程现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源

41、部门的职能性规划。自70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源经理要做好本企业的人力资源规划，一定要做好规划的每一个步骤！ 作为几家公司的人力资源咨询顾问，本人认为，做好人力资源规划的第一步是：诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查。这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步！许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。在这个阶段主要任务有四点： （1） 清晰企业自身人力资源的家底 （2） 明确企业的人力资源结构是否合理

42、 （3） 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估 （4） 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计 要做好人力资源规划的第一步，可以通过开展人力资源调查的方式进行。利用调查表（包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目）帮助管理当局评价组织中现有的人才和技能。在进行调查分析过程中，还需要做好职务分析(Job analysis)，因为职务分析定义了组织中职务以及履行职务所需的行为，这样才能够更准确地进行人才规划。职务分析主要运用的方法有：A、观察法；B、面谈法；C、调查问卷法；D、举行技术讨论会。 通过上述过程，人力资源部就可着手拟订职务说明书(J

43、ob description)和职务规范(Job specification)。前者是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范则指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。下图是本人作为人力资源咨询顾问在做企业人力资源结构诊断的模型： 图一：企业人力资源结构诊断模型示意图 ?本人认为，做好人力资源规划的第二步是：预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测。未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战略所决定的。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状

44、况。因此人力资源规划必须与其他战略、经营、财务规划协调一致。在这个过程中，要注意以下要点： ?（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标； ?（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划； ?（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。 做好上面三点，人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。做人力资源需求预测必须注意以下几点： 需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析？ 人员需求是否是临时提出来的？ 是否领导临时拍板决定人员引进？ 依据工作分析，定岗定编，

45、这是需求预测的原则 人力资源现状盘点 确定各个部门，岗位工作量，强度 分析业务量增长趋势 得出人力未来需求 预测退休，离职，历史和未来人员流失率 汇总：人力资源总需求 在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。 在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有

46、每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。 预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员年内在职员工平均数*100。 因此，要做好人力资源供给预测必须注意以下几点：

47、 人力资源部对人才市场了解吗？ 公司是否建立了后备资源的储备 是否存在大量的临时调用或临时招聘 外部市场：适合的人力资源的供给情况 公司无形资产对于当地人才的吸引力 公司薪资政策对于人力资源的吸引力 外部的地理,政治因素 竞争对手的战略进逼 教育因素和新资源的提供 国家发展程度和就业水平 汇总：人力资源供应量 在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。 本人认为，做好人力资源规划的第三步是：制定满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织上中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。在拟定行动计划方案时，要注意以下步骤： 内部的人力资源供需平衡 人力资源吸纳方案 招聘总体计划