子公司绩效考核管理办法(共11页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上XXXX（集团）有限责任公司子公司绩效考核管理办法1 总则1.1 目的 为完善集团管控机制，将子公司发展成为在公司整体战略指引下的产业化发展平台，不断提高企业经济效益，特制定本办法。1.2 定义 本办法运用一定的考核评价方法，对子公司年度经济效益和经营者业绩做出综合评定，并依据目标管理原则，落实经营责任制。1.3 原则1.3.1按照子公司的实际经营成果，实事求是、公开公正实行科学考核。1.3.2 考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资料和日常工作状况。1.3.3 子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任，加强绩效管理，发现问题，及时

2、解决，不断提高经济效益。1.4 适用范围 本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。1.5 考核结果的应用 考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。 绩效考核以自然年度为一个考核周期。2 绩效指标体系 年度绩效指标体系由核心指标、监控指标组成。2.1 核心指标 核心指标是战略收益指标，由业务指标和管理能力评价指标组成。2.1.1 业务指标（权重80%） 业务指标：根据各下属单位、公司的战略定位及发展目标，重点评价各子公司的当期盈利、持续盈利能力及运营效率。（1）利润完成率（权重40%）（2）销售收入增长率（权重20%） （3）总资产收益率增长率（权重10%）（4）应收账款综合考核（权重5

3、%）（5）存货周转率（权重5%）（6）新产品、新市场销售收入（加分项5分）年度净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。总资产收益率中的总资产是指子公司资产负债表的“资产总计”金额。 新产品新市场销售收入是指子公司开发新产品、开拓新市场取得的实际销售收入。2.1.2 管理能力评价指标（权重20%） 管理能力评价指标：通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况。 （1）公司领导评价（权重10%）其中：董事长评价（权重4%）、 总经理评价（权重3%）、 主管副总经理评价（权重2%）、其他副总经理评价得分均值（权重1%）。 （2）具有职能管理的部门对子公司综合管理评价

4、（权重10%）2.2 监控指标监控指标是战略风险控制指标，由各相关职能部门分别监控下属单位、公司的重大经营风险事项，如安全、质量、财务纪律等方面，监控指标采用扣分制，各项监控指标累计扣分不超过30分。监控指标可根据当年重点工作的需要设定指标的数量和内容。主要有： （1）产品质量指标 （2）设备事故指标 （3）安全事故指标 （4）违反有关财务纪律、纪检纪律及因违反公司有关规定造成重大损失或负面影响的事项。由发展规划部组织各职能部门对监控指标进行考核。3 考核计分办法 考核记分原则上采用百分制，对于工作特别出色的单位，可以给予超优（出色）的认可，绩效分数可达120分。具体计分办法，按附件下属单位、

5、公司绩效考核计分办法执行。年度绩效考核综合得分业务指标得分+管理能力评价指标得分-监控指标扣分 业务指标得分根据指标实际完成情况，由设定的计分办法计算得出。 管理能力评价指标得分根据指标实际完成情况，由设定的得分标准予以计分。 监控指标得分根据指标实际完成情况，按照扣分标准予以扣分。4 考核与奖惩 考核结果与子公司业绩奖金实际发放总额，经营管理者年薪挂钩，具体执行公司工资总额管理办法下属单位、公司经营管理者年薪制办法。5 绩效考核组织和考核程序5.1发展规划部为绩效考核牵头和归口部门。绩效考核结果，由董事长、总经理、副总经理办公会讨论审定。5.2 公司根据企业发展目标，确定各子公司的年度指标，

6、沟通后，签订绩效目标责任书，绩效目标责任书一年一签，按年度进行考核。5.3 业务指标为年度考核指标，发展规划部依据经审核确认的财务报表及其报表附件说明，在相关职能部门的协助下，对业务指标的完成情况进行考核记分。5.4 管理能力评价指标，职能管理部门对各子公司的综合管理评价的考核为季度考核，公司领导对子公司管理评价的考核为半年考核。由发展规划部组织对子公司的综合管理评价进行考核打分，年度总评。5.5监控指标，由发展规划部组织各职能部门对影响公司经营成果的各风险事项进行监控，当监控指标出现问题时，由相关职能部门根据监控指标考核内容及计分办法拟定扣分建议，提请由董事长、总经理、副总经理办公会讨论审定

7、，最终确定扣分总额，年度总评。5.6 子公司绩效考核按上述程序由发展规划部汇总后，形成子公司绩效考核结果，提交由董事长、总经理、副总经理办公会讨论审定，兑现奖惩。6 附则6.1 本办法由发展规划部负责解释。6.2 本办法自下文之日起实行。附件： 子公司绩效考核计分办法1 核心指标考核计分办法核心指标由业务指标和管理能力评价指标组成。1.1 业务指标（权重80%）1.1.1 利润完成率*（权重40%）利润完成率=（考核年度净利润/目标考核净利润1）100%净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。 本指标120分封顶，利润完成率采取线性评价方法。本期实际完成考核利润达到本年度目标利

8、润，为100分。每增加2个百分点，加1分，每减少2个百分点，减1分。仅完成本年度净利润目标的60%及以下，本项指标为0分。对净利润在300万元以内的子公司，可以采取净利润完成额考核方法代替利润完成率考核。净利润完成额本期实际完成考核净利润本期目标考核净利润本指标120分封顶，净利润完成额采取阶梯评价方法。净利润完成额为净利润目标值10万时，得100分。比照目标值，每增加20万元，加1分，每减少20万元，扣1分。（1）利润完成率指标中的利润是将以前考核的年度内部利润总额改为年度净利润（2）计算净利润时增加土地使用权摊销、房屋建筑物折旧。自公司投入的研发费用加计扣除后缴纳企业所得税。1.1.2 销

9、售收入增长率（权重20%） 销售收入增长率（本期实际完成销售收入/上期实际完成销售收入1）X100%本指标120分封顶，采取线性评价方法，本年销售收入等于去年销售收入，得80分。增加1个百分点，加1分，减少1个百分点，减1分。1.1.3 总资产收益率增长率（权重10%）总资产收益率增长率采取本期总资产收益率和上期总资产收益率比较的考核方法。总资产收益率增长率本期总资产收益率上期总资产收益率总资产收益率=考核年度净利润/平均总资产平均总资产（期初总资产+期末总资产）/2（1）总资产指资产负债表的“资产总计”金额。包括流动资产、长期投资、固定资产、无形资产及递延资产等。（2）资产总计中固定资产、无

10、形资产为子公司实际占用的土地、房屋建筑物、机器设备（含租赁设备），其中土地、房屋建筑物包含按比例分摊的公共部分。（3）2014年为该考核办法实施的第一年，因此在核定2013年总资产时，根据2013年新增固定资产年末净值调增2013年年初总资产计算上期总资产收益率。以后年度考核本期总资产收益率时，根据本期新增固定资产年末净值调减年末总资产；核定年初总资产时，根据上期新增固定资产年末净值调增年初总资产。（4）总资产数据每年由发展规划部牵头核定。本指标120分封顶，采取阶梯评价方法，总资产收益率增长率0.125%以内，100分，每增加0.25%，加1分，每减少0.25%，扣1分，增减不足0.25%，

11、忽略不计。1.1.4 应收账款综合考核（权重5%）应收账款综合考核包括“销售回款率”（季度评价）与“应收账款余额占当年销售总收入比”（年度评价）。 应收账款综合考核执行应收账款回收管理办法。1.1.5 存货周转率（权重5%）存货周转率本期主营业务成本/本期平均存货本期平均存货=（期初存货+期末存货）/2本指标120分封顶，采取线性评价方法，实际完成存货周转率考核值达到本年度目标值，得100分，增加0.1，加2分，每减少0.1，减2分。1.1.6 新产品新市场销售收入（加分项5分）新产品是指公司立项的研究开发项目，经成果转化考核年度形成销售收入200万元以上的产品。新市场是指公司确认的战略市场。

12、子公司应设立新产品、新市场开发项目。考核期开始，由发展规划部与各子公司确立开发项目和销售收入目标值。新产品、新市场销售收入指标按完成比例及完成情况计分，新产品销售收入完成率100%，加5分，本指标5分封顶。1.2 管理能力评价指标（权重20%）1.2.1 公司领导评分（权重10%）其中：董事长评价（权重4%） 总经理评价（权重3%） 主管副总经理评价（权重2%） 其他副总经理评价得分均值（权重1%）1.2.2 公司领导对各子公司管理评价的考核标准等级绩效得分行为特征A(出色)110120严格执行各项管理制度要求；部门内部规章制度非常完善，并有创新；重点工作推进高效、得力；部门工作绩效始终超越常

13、规标准要求，得到来自客户或内部协作方的高度评价，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务质量明显超出规定的标准。B(优良)95100正确执行各项管理制度要求；部门内部管理规范；重点工作推进比较得力，偶尔超过进度；部门工作绩效经常超出常规标准要求，客户或内部协作方评价较好，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准。C(常态)8590管理制度执行情况总体良好；部门内部管理比较规范；基本按进度完成重点工作；部门工作绩效经常维持或偶尔超出常规标准要求，没有客户（或协作方）的不满意，并通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质

14、量等工作标准。D(需改进)7075管理制度执行情况存在不足；部门内部管理制度存在缺失或疏漏；重点工作推进存在延迟或疏漏；部门工作绩效偶尔未达到常规标准要求，存在客户（或协作方）的投诉，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。E(不良)50管理制度执行情况存在严重不足；部门内部管理存在较大问题；重点工作推进进度明显低于计划；部门工作绩效显著低于正常工作标准的要求，经常有客户或内部协作方的投诉发生，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。1.2.3 具有职能管理的部门对各子公司综合管理评价评分（权重10%）1.2.4

15、职能管理部门对各子公司进行综合管理评价的考核标准等级绩效得分行为特征A(出色)110120严格执行各项管理制度要求；重点工作推进得力，产品交货准确及时，客户满意度高，并超额完成工作进度；积极与公司职能部门配合，重视部门内部职能管理；在管理体制和机制上有创新，管理效果突出B(优良)95100正确执行管理制度要求；产品交货及时，客户满意，按进度完成重点工作；重视与公司职能部门的对接；部门内部管理规范C(常态)8590管理制度执行情况总体良好；产品交货基本及时，客户基本满意，能够基本按进度完成重点工作；与公司职能部门配合比较顺畅；部门内部管理比较规范D(需改进)7075管理制度执行情况存在不足；产品

16、交货存在不足，客户满意度不高，重点工作推进存在延迟或疏漏；与公司职能部门的配合程度基本满意方面偶有小的疏漏；部门内部管理存在一定疏漏E(不良)50管理制度执行情况存在严重不足；产品交货存在严重不足，客户不满意，重点工作推进进度明显低于计划；与公司职能部门的工作配合程度显著低于常规正常工作标准的要求；部门内部管理存在较大问题2监控指标考核内容及计分办法监控指标采用扣分制，各项监控指标累计扣分不超过30分。2.1 产品质量 2.1.1产品质量造成的等级事故因产品质量责任造成事故时，考核如下：造成一般D类事故时，一次扣4分；造成一般C类事故时，一次扣6分；造成一般B类事故时，一次扣8分；造成一般A类

17、事故时，一次扣10分；当发生较大事故及以上时，一次扣30分。（注：事故类别以上级主管部门定责为准）。2.1.2 产品批量质量问题导致的经济损失 发生产品批量质量问题，经济损失2万元至10万元，一次扣1-3分；经济损失10至50万元、集团公司通报批评，一次扣3-5分；经济损失50万元以上、集团公司通报批评，一次扣5-7分。2.1.3 国家机关产品质量抽检不合格国家机关产品质量监督抽查出现不合格项时，一次扣5分。2.1.4质量体系或产品认证证书被吊销造成公司质量体系或产品认证证书被暂停时，扣减该部门5分。2.2 设备事故A类设备（关键设备），设备故障停机造成生产流程中断，产品损失大，扣减1分。A类

18、设备使用维护不当，发生设备故障，设备故障损失价值10万元以上，扣减1分。2.3 安全事故发生人员工伤事故，一人次工伤轻伤事故，扣减2分。一人次工伤重伤及以上事故，扣减5分。发生火灾事故，一起直接经济损失一万元以下的事故，扣减0.5分。一起直接经济损失1万元以上（含1万元）、5万元以下的事故，扣减分。一起直接经济损失5万元以上（含5万元）的事故，扣减5分。发生险肇事故，发生一起可能导致严重后果的险性事故，扣减1分。发生人员工伤重伤及以上事故和直接经济损失在5万元以上的重大安全事故时，除按以上考核办法对事故责任部门进行绩效减分外，对事故有关领导和责任人还要进行经济处罚，并严格追究有关领导和责任者的事故责任，具体执行安全生产考核奖惩办法。2.4 当出现违反有关财务纪律、违反有关纪检纪律、因违反公司有关规定造成重大损失或负面影响的事项时，由相关职能部门拟定扣分建议，由董事长、总经理、副总经理办公会讨论最终确定扣分总额。 2014年2月14日 专心-专注-专业