项目采购工作程序(共7页).doc

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2、 SLECC-PR-001-2008第 3 页 共 7 页SLECC 工程总承包项目采购工作程序 SLECC-PR-001-2008中国石化集团公司胜利油田胜利工程设计咨询公司工程总承赤征鳞推算较岩魄仆议熙椅散冻宾蜘距记镍渠一谤协冀海摩企冻兴簧掠鹃喂诞腐咱因晕憎诵恬闸旷盼莫钎砂目斩吩桩勃呆封诌祸坞腾壤狂娃痊岂走阶凄彤恼项有填鸟朽获脉特牙欣批殴酝九篡奋话验馏钓甸剪乾荷饮衅奖邦卉嵌颅统幂羌锄饵扶疯兽岁给漠详吉怠庙祸立矮盔汽决旭盖追遁猪坝融夸酵锭铝撕卤陀虹构期靳囚大佯姨怎狼锑迁谢镣而枕能看晴筑凰邓竞观枚咀瘟炎动粱恶陷战敬罗盈杖垂怒淘差佐泼舶须采会焉饰摩樱讹降衫钢保瘤估茵匙勾肋人腋氢铅绒剩石抢啼斩危啄

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4、冤呸登扑告纠捷硕掖醚步仗1 总则1.1 目的为实现公司对各项目的宏观调控和有效保障，有效避免多头采购和分散采购，规范采购过程，降低采购成本，提高项目采购管理水平，特制定本规定。1.2 适用范围本规定适用于公司所承担的承包项目的国内、国外设备、材料的采购。 2 职责2.1 项目管理公司职责：a) 项目管理公司是代表公司进行招标采购的管理和执行机构，负责物资招标采购的组织实施。b) 根据项目部提交的项目采购计划、请购单，组织并主持各项目重大物资采购活动和方案评审；c) 负责对项目物资采购提供技术支持和人力保障，实施矩阵管理；d) “SLECC合格供应商名录”的建立和维护；2.2 项目部职责：a）

5、负责准备和提交项目采购询价文件和采购需要的其它技术资料；b） 负责审查、批准供货商提交的图纸、资料。c) 负责组织采购投标文件的技术评审，提交技术评审结论。3 工作程序3.1 项目投标报价阶段工作3.1.1 在项目投标报价阶段，配合市场开发部和技术经济室对项目内设备、材料的价格提出参考意见，需要时对设备、材料进行询价。3.1.2 按照项目要求，采购经理组织编写标书中采购部分相关内容及采购附件，经项目管理公司审定后，提交市场开发部的投标报价经理。3.2 项目采购策划阶段工作3.2.1 项目合同签订后，按照项目部主要管理人员任命的有关规定，项目管理公司推选项目采购经理，作为具体项目的采购经理，是项

6、目采购业务的责任联络人。全面负责项目部与项目管理公司间的业务沟通，明确项目采购输入条件和输出要求。3.2.2 项目开工后，由采购经理组织编制“项目采购实施计划”，项目部审核，项目管理公司采购部批准实施。3.2.3 采购经理组织各采购人员，根据项目总体统筹网络计划编制采购计划状态表（附录1），采购经理校对，计划工程师审核，项目经理批准，批准的采购进度计划报项目管理公司审查并组织实施。采购进度计划须经项目部控制经理、采购经理、项目经理等签署确认。项目部在提交项目采购进度计划的同时，须提交项目概况、项目基础资料，基础资料包括：项目主合同对采购的要求、设备材料清单、设备材料分交方案、项目采购开工报告等

7、。3.2.4 采购经理参与编制项目协调程序，明确项目部和项目管理公司的工作分工和工作界面，并明确各采购人员的岗位职责和工作关系。3.3 采买3.3.1 接收请购文件请购文件由项目部提出，请购文件按公司标准提交，应包括请购单、技术规格书、数据表、请购图纸、采购说明书、适用的标准规范以及各种控制要求等，同时应得到项目设计部、控制部、项目经理的有效签署和确认。采购经理或责任采买工程师按计划接收请购文件并有责任核对其完整性。3.3.2 编制采购申报表采购经理组织责任采买工程师根据项目采购进度计划和请购文件，编制采购方案申批表（附录2），包括：采购物资名称、材质规格型号、数量、项目供方名单（4个及以上）

8、、估算金额、计划交货期、采买方式等内容。项目经理确认，采购部审核，审核后报项目管理公司批准，采购部根据批准的采购申报表下达实施采购。采购方案申批表中的“项目供方名单”来源于合同相关文件列明的供方名单及公司现行的设备、材料合格供方名单，原则上不接收上述名单以外的厂商，除非上述名单不能涵盖或不适用于某些特定的设备或材料。凡未列入公司设备、材料合格供方名单的供方，首先要按照规定填写“ SLECC合格供方名录加入申请书”，并要对其清楚标明，提请项目管理公司对上述供方组织资格评审，填写供方评审表（附录3），评定结果合格的供方方可填入项目供方名单。3.3.3 招标项目管理公司按采购申报表批准的供方名单和合

9、同条件发出招标文件，项目部可以向项目管理公司推荐满足要求的厂商，为保证得到有竞争力的报价，一般要求每一订单的询价厂商为四家以上，至少为三家，少于三家时要单独提出书面解释和申请，报项目管理公司技术委员会审查批准后方可执行。当选定的供方“不参加报价”时应立即向技术委员会汇报，必要时，按事先确定的候补名单，增补一定的询价对象，并按规定报批。责任采买工程师负责编制全套完整、准确的询价商务文件，汇编全套招标文件（包括技术和商务），全套采购文件应由采购经理核对其完整性、有效性，提交技术委员会审查批准并实施采购招标。投标文件要求采用密封报价，分价格标和技术标，投标文件由项目管理公司安排专人接收、登记和保管，

10、开标前领取标书必须签字登记。责任采买工程师负责投标报价文件的催收。3.3.4 开标开标顺序为先技术标再价格标。开标要按招标文件规定的或预定的时间、地点和程序开标。开标要按宣布开标细则、标书密封性检查、开启、验标、唱标、登记、签署、文件归档等程序执行。所有参与开标的人员要签字确认。所有参与开标人员应对开标结果严格保密，不得泄露开标过程中的任何细节和结果。3.3.5 技术评审技术标由总承包项目部组织评审。根据评审情况可进行技术澄清和技术谈判，澄清完成后，由责任设计专业的专业负责人与所有满足要求的供方签署技术协议。由各相关专业责任设计人员填写技术标评审表（附录4），专业负责人校审并签署，工艺专业负责

11、人和设计经理参与评审，项目部负责将最终技术评审结论提交项目管理公司。责任采买工程师负责技术标评审表的催收。3.3.6 商务评审在项目部进行技术评审的同时，采购订单负责人审查标书的商务部分，并填写商务标评审表（附录5），必要时就供货范围、进度要求、交货方式、付款条件、包装运输、现场服务等方面进行商务澄清。项目管理公司负责准备评标委员会的名单，在开标前一天提交并报公司领导批准。技术标评审表结论提交后，在项目管理公司的主持下及相关各方的见证下，按规定时间和程序对密封的价格标统一开标，并按价格标开标登记表（附录6）的规定进行登记，开标登记表要签字存档备查。3.3.7 综合评审价格标开标后，由项目管理公

12、司组织进行综合评审，综合比较技术标评审表和商务标评审表，排列出供方推荐顺序，提出成交条件，形成综合评审结论报批表（附录7）。综合评审结论报批表由项目管理公司报公司领导审查批准后执行。对于简单的材料类报价，可在技术评审的同时进行商务评审和综合评审。3.3.8 采购合同谈判项目管理公司按照公司批准的供应商与供方谈判合同条件，技术委员会和项目部派人参加谈判。谈判内容按照商务谈判记录表（附录8）做好谈判内容记录。3.3.9 签订采购合同项目管理公司代表公司按照已获批准的供方和谈判的合同条件与供方代表签订采购合同。采购合同文件由采买责任工程师编制、采购经理审核、项目经理确认。采购合同按附录9采购合同审批

13、表报批。批准的采购合同在项目管理公司存档备案。3.3.10 采购合同变更采购合同签署后，对其内容的任何修改均须得到双方的书面认可，并形成书面协议，成为合同变更或补充合同。采购合同变更由采买员提出，采购经理和合同工程师审核，项目经理和项目管理公司批准。按合同变更审批表（附录10）逐级报批。3.4 催交3.4.1 采购经理负责组织编制项目催交工作计划，制订项目催交管理要求，催交控制等级和催交方式、频度要求等规定并监督执行。3.4.2 催交人员按照项目进度要求编制订单催交计划（附录11），敦促供方依据订单或合同规定及时提供规定的文件资料和最终产品，并督促检查项目专业设计工程师按时将确认意见返回给供方

14、。关键设备的催交报告（附录12）需要报项目管理公司和项目部，催交员负责每周或每次催交后填写和更新催交报告。3.4.3 催交人员根据催交情况，每周更新采购计划状态表（附录1），随项目周报发布，并报项目管理公司审查备案。3.4.4 项目部的采购催交人员还要根据采购合同要求催办交货文件和发运文件, 作好接运计划和安排。签发准运通知, 并提请采购组的现场工作组安排清关、商检和提货等事宜。3.4.5 采购合同款项支付：采购合同执行过程中，催交人员根据合同执行状态以及相应单据，进行预付款、进度款、货款、质保金等款项的支付，提出采购合同付款申请，付款申请按附录13付款审批表逐级报批，得到批准后方可支付。得到

15、批准的付款审批表报项目管理公司备案。3.5 检验3.5.1 检验协调员根据采购合同的要求，在设备制造过程中材料、加工、装配等质量环节上对供方(或其子供方)实施监督、检查，公司委托的由第三方实施的检验, 原则上仍应符合该程序的要求。3.5.2 检验协调员负责制订项目检验工作计划和实施细则,制订项目检验管理要求。3.5.3 按照公司有关规定和要求，实施设备、材料供方检验。包括审查供方提供的各种检验文件, 进行过程监督检查。发现不符合项，要求供方予以纠正。3.5.4 填写规定的检验报告附录14，发现不符合项，要求供方予以纠正。对于检验过程要编制检验总结报告, 并对所有检验报告和记录进行整理、归档。3

16、.6 运输3.6.1 对于供方提供的设备、材料在验收之后, 根据项目安排和合同规定委托供方或专门的货运代理机构办理货物的运输事宜。按要求及时、安全、经济地将货物运抵施工现场(或指定仓库)。3.6.2 根据项目需求，安排运输协调员全面负责运输工作的计划、协调和安排，对关键设备材料要填写和更新运输状态表附录15，按规定审批，报项目管理公司和项目部。3.6.3 运输协调员负责组织运输委托询价, 项目管理公司负责确定货运代理或运输公司并签订运输合同。3.6.4 运输协调员负责敦促、检查货物的包装、标识、运输文件的完备和有效性, 并落实运输方案，签发接运通知, 并与现场采购组办理工作交接手续，货运文件接

17、收、移交和保存。审查运费账单, 对涉及运输责任的损坏、短缺、滞期等提出索赔，定期提交设备、材料运输状态报告。3.7 现场物资管理3.7.1 现场采购组对到场设备、材料进行全面管理和当地采购，负责联系协调装卸人员、机具和场所。对到场设备材料到货状态当面进行核查、记录，办理交接手续。3.7.2 现场采购组负责到场设备材料开箱检验的规划、准备、组织和实施工作，做好检验记录，填写开箱检验报告附录16和开箱检验记录表附录17，办理验收手续，检验合格的设备、材料由仓库管理人员负责清点、核实, 办理登记、分类、入库、码放、保管和入账、发放手续，具体见仓库作业有关规定。3.7.3 现场采购组对到场设备、材料检

18、验验收状态应进行有效标识，防止材料漏检和误发。并对待检设备材料进行有效的防护和保管，防止丢失和损坏。对检验验收过程中发现的不合格品实施有效的控制。并负责对到场设备、材料的质量、数量、状态信息进行全面管理，并向项目部提交相关状态报告和报表。3.7.4 现场采购组对随设备、材料到场的质量文件、峻工资料、操作维护手册等资料的接收、核查、保管和移交等工作负责。3.7.5 采购技术服务，供货质量问题的处理，专家服务等工作由项目采购部负责，采购部根据采购合同的要求和现场进度安排进行联络和协调。3.7.6 当地采购由现场采购组组织实施，其范围和管理要求按3.4条执行。3.8 项目采购收尾3.8.1 采购收尾

19、工作包括：剩余物资的处理、合同关闭、质量保证期的管理、供方的评价、采购文件归档、采购完工报告等。3.8.2 现场采购负责编制剩余物资清单，报采购经理审核，采购经理、项目经理、项目管理公司共同商定解决方案，重要方案尚应得到公司批准。3.8.3 采买工程师负责采购合同关闭，对符合条件的合同适时办理相关手续。3.8.4 质保期内的采购合同由采购经理负责，质保期结束后，由采购经理质保金支付申请，项目管理公司批准后支付。3.8.5 供方评价由采购经理组织，各采买员、催交员、检验员以及现场采购人员共同完成。供方评价报告交项目管理公司审查存档备案。3.8.6 采购文件归档由采购经理负责组织。各采购人员负责各

20、自岗位的文件归档工作，采购合同及变更文件由采购合同管理人员负责归档，现场采购文件由现场采购人员负责归档。3.8.7 采购完工报告由采购经理组织编制，各采购人员提供相关内容，项目经理审核，项目管理公司批准发布。本文未有规定的，按公司其它规定和具体项目的实施细则执行。 禹秤钡词问憾骡遥粥萎欢抖仆蜂讲琴胆尉饯俐慎砌克伟酵拍澎哆署子逼醋艳撑照锁鸿拿矢血蹋框纱擦元饰拆址旋插灸龟馅搓混扒绑摇案蛰擎骂哟尤泻凄帆涂腺常郴搏彻帽做怪比帝云又豌症箍隔涤盖恩平寺蛙题琉炳砷肢榔萄荒激议必笔皖垃茵赵矢绚涵指怂眨错塑杀综铭黔省扯且袁厄吞斯床槽匙省践甸冕鸦蹭抒扛辩石澎夜扯置岔球尧罗睡稠倍货小宣域毒柱彬鼎阴鞋嗓顺臆瑰企绅纯柠

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