软件项目管理方案(共45页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上目 录1 项目实施管理方案我公司通过多年的实践经验积累，形成了整套的软件开发项目的实时管理方案，对项目建设的全程提供过程管理、质量管理，同时支持对客户的系统培训和售后服务。1.1 项目管理流程项目经理是作为项目驱动的主导者，获得公司管理高层的授权和各管理层的认可，在我公司严格的项目管理制度基础上，严格执行工作流程，确保项目的成功实施与交付。在我公司系统开发与交付控制程序的指导下，本项目的开发实现过程会包括以下几个阶段：1.1.1 项目立项根据委托要求规定适于项目的生命周期模型以确定开发过程的活动和任务；明确项目开发原则和项目开发委托合同。1.1.2 需求定义开发部系统

2、分析员向用户讨论详细需求，建立项目功能与性能基准及运行的环境条件、资料定义、数据库要求、用户操作与维护需求等。1.1.3 系统概要设计开发部对软件系统进行概要设计，包括系统的基本处理流程、系统的组织结构、模块划分、功能分配、接口设计、运行设计、数据结构设计和出错处理设计等，为软件的详细设计提供基础。1.1.4 系统开发与现场安装调试由本项目的设计工程师主要负责按照需求进行系统设计与开发。开发过程需要的相关的资源由研发部提供。设计工程师提供项目详细设计方案，设备采购要求等。必要时公司提供调测方案给用户方，并在用户的参与督导指导下进行调试。1.1.5 系统测试首先由项目组确定系统测试方案，方案应包

3、含详细的条款、测试方法、测试目标和系统测试的必需仪器等。然后由项目质量员主导，开发及施工人员共同参与进行系统测试。测试完成后形成测试文档（测试项、测试记录、测试结果、问题点列表、改进方法、最终结论等）。系统测试方案由项目组提交项目总监和质量经理批准，必要时交用户审核。测试过程邀请用户参加，测试文档完成后需提交给用户方。如果系统测试不能满足预定目标时，则在系统改进后，重新进行测试。1.1.6 试运行与验收系统安装、调试达标后，开始试运行。一般在试运行期间进行用户培训。系统平稳运行业务达到用户指定时间（本项目为3个月）试运行时间需要根据招标要求进行后，开始系统验收。验收规范（包括项目、指标、方式和

4、测试工具等）在验收前一个月提交给用户。经双方确认后形成最终验收文件作为验收依据。验收后，即认为我方已按合同规定交付了产品。1.2 项目风险控制本项目的实施过程是一个复杂的过程，在这过程中会牵扯到方方面面的人、物、事、时间等等。在信息化的实施过程中，必然会出现这样或那样的困难与风险。因此，在项目开始前、在项目进行中都必须对可能出现的困难与风险进行深刻地认识、教育与准备。只有这样，企业信息化才能取得预期的效果，取得最终的成功。1.2.1 风险规避总体思路与原则风险控制是项目管理的重要的控制手段，是保证项目正常进行的有效防范措施，我公司在进行项目风险控制时，用分析量化已知风险，防范于未然，预测警惕未

5、知风险，有备而无患的总体思路来进行风险管理。风险规避的原则为：l 文档化管理：跟踪分析潜在风险；l 无极限沟通：及时发现风险根源；l 度量化指标：评估风险潜在数据；l 风险管理储备：从历史项目积累风险管理经验；l 共同目标：一切以项目成功为根本，保证风险出现后，相互谅解，相互支持；l 明确项目计划：基线管理方法，双方达成共识，优先解决主要问题，降低风险影响；l 有序变更控制程序：通过规范化操作有效控制风险规模，有效地化解风险。1.2.2 风险的识别及对策（1）商业风险识别及对策风险类型检查项风险的原因发生阶段风险缓解措施政治法律市场政府或者其他机构对本项目的开发有限制法律法规的变化立项立项时加

6、强立项调查,需求分析可能有不可预测的市场动荡法律法规的变化立项立项时加强立项调查,需求分析可能有不利于我方的官司要打合同等不正规;法律法规的变化立项立项时加强立项调查,需求分析本产品销售后在使用过程中可能导致发生重大的损失或伤亡事故无客户服务立项立项时加强立项调查,需求分析竞争对手可能会有不正当的竞争行为竞争对手的素养立项立项时加强立项调查,需求分析在开发很少有人真正需要却自以为很好的产品公司的发展战略立项立项时加强立项调查,需求分析可能在开发可能亏本的产品公司的发展战略;公司的开发能力立项立项时加强立项调查,需求分析客户客户的需求含糊不清客户的联系人自己不明白;需求调查不清楚需求开发安排充分

7、时间的需求调查,需求文档用户要有承诺客户反反复复地改动需求客户的联系人自己不明白;需求调查不清楚;客户没有承诺;需求开发安排充分时间的需求调查,需求文档用户要有承诺客户指定的需求和交付期限在客观上不可行客户不了解开发;公司的开发能力低于产品需求的开发能力需求开发安排充分时间的需求调查,需求文档用户要有承诺,重新变更合同客户对产品的健壮性、可靠性、性能等质量因素有非常过分的要求客户要求高需求开发安排高水平的项目组,需求文档用户要有承诺客户的合作态度不友善客户与我们的公司关系不好.客户代表与客户公司之间与问题.需求开发需求文档用户要有承诺与客户签订的合同不一定公正.不一定双方互利.合同不公正,不正

8、规,有法律漏洞立项签订合同时应有法律顾问来审查,有必要时应修改合同,需求文档用户要有承诺按客户的需求开发了产品，但是客户可能不购买。客户是信誉不好测试验收需求文档用户要有承诺,法律解决供应商与供应商签订的合同不一定公正.不一定双方互利.合同不公正,不正规,有法律漏洞采购签订合同时应有法律顾问来审查供应商的信誉不好供应商信誉不好,没有执行正确的供应商选择过程采购重新执行正确的选择供应商的过程供应商有可能倒闭供应商产品不好,市场不好.经营差,金融危机,经济危机,没有执行正确的供应商选择过程采购重新执行正确的选择供应商的过程供应商不能及时交付质量合格的产品（或部件）供应商的生产能力弱,跟踪差采购加强

9、跟踪,有可能的话换一个新的供应商供应商没有能力做好售后服务供应商的售后服务能力差采购在采购初期执行正确的选择供应商的过程（2）管理风险识别及对策风险类型检查项风险的原因发生阶段风险缓解措施项目计划对项目的规模、难度估计可能不太正确准确项目估算能力差,工作不够,估算方法不对.估算的参考信息少项目策划增加估算力度,运用合理的方法人力资源（开发人员,管理人员）不够用不合格.公司人员不足,人员水平低项目策划申请人员项目所需的软件、硬件不能按时到位采购部门不能按时采购,所需软硬件无法买到.供方出现偏差项目策划跟踪采购,执行正确的采购确定方案过程项目的经费不足客户预付款没有到帐.公司帐务管理问题.项目浪费

10、项目策划增加估算力度,运用合理的方法,加强费用管理进度安排可能过于紧张,没有合理的缓冲时间工期短.估算不足项目策划增加估算力度,运用合理的方法进度表中可能遗忘了一些重要的（必要的）任务估算不足,需求调查不够项目策划增加估算力度,运用合理的方法进度安排没有考虑了关键路径估算与策划不足项目策划增加估算力度,运用合理的方法可能出现某一项工作延误导致其他一连串的工作也被延误没有考虑关键路径,估计不足项目策划增加估算力度,运用合理的方法任务分配不合理,任务没有分配给合适的项目成员估算与策划不足项目策划重新估算,重新策划,把任务分配给合适的项目成员充分发挥其才能为了节省钱,不采用（购买）成熟的软件模块,一

11、切从零做起项目利润低,工期有富余.项目策划加强决策分析的过程能者多劳,任务分配不平衡估算与策划不足项目策划合理分配工作与任务,建立好的奖励机制项目团队项目成员不团结,存在矛盾员工之间有过节,员工的信仰不同整个过程多开展娱乐活动,促进交流部分的项目成员对工作不认真负责公司福利不好,客户关系不好,员工素质差,工作环境差整个过程多开展娱乐活动,促进交流,建立好的奖励机制,部分的项目成员工作热情不高公司福利不好,客户关系不好,员工素质差,工作环境差整个过程多开展娱乐活动,促进交流,建立好的奖励机制,团队之中可能有“害群之马”员工素质差,技术水平低.员工想离职公司却不放人.整个过程多开展娱乐活动,促进交

12、流,建立好的奖励机制与惩罚机制技术开发队伍中有临时工公司人员不足,人员水平低,有临时人员需求整个过程公司建立临时人员的管理机制,安全措施.对临时人员建立合理的风险控制能力本项目开发过程中可能会有核心人员辞职、调动本项目的级别低,核心人员不想加入这个项目,核心人员在加入项目之前就想辞职了.整个过程公司人员储备不能保证人员流动基本不会影响工作的连续性相应职务与级别的员工比较缺少整个过程建立合理有效的工作记录,加强人才储备项目经理忙于行政事务无暇顾及项目的开发工作项目的干系人总是影响项目,项目经理身兼多职.项目组内成员复杂,水平素质参差不齐整个过程项目经理专职,策划时规范干系人活动并得到承诺.策划时

13、合理安排人员.上级领导行政部门合作部 门上级领导可能随时会抽调本项目的资源用于其他高优先级的项目项目计划时没有承诺,项目工期不紧张.客户要求不高,资源确定时没有考虑.整个过程保证完整的项目承诺,安排项目工期时应有一定的保证.向上级申请项目延期,上级领导不是很重视本项目项目利润不高,规模小,成熟项目整个过程找领导谈话,汇报工作上级领导会过多地介入本项目的事务并且瞎指挥项目计划时没有承诺,领导能力差,项目经理能力差整个过程建立承诺行政部门的办事效率比较低以至于拖项目的后腿行政部门的配合力度不够,项目计划时没有承诺,高层控制不力整个过程协调,必要时向更高级领导反映情况行政部门可能会干一些无益于生产力

14、的事情,以至于骚扰本项目行政部门的配合力度不够,项目计划时没有承诺,高层控制不力整个过程协调,必要时向更高级领导反映情况公司不能全面公正地考核员工的工作业绩考核方法与奖惩办法不力整个过程多开展娱乐活动,促进交流,建立好的奖励机制与惩罚机制机构没有较好的奖励和惩罚措施考核方法与奖惩办法不力整个过程多开展娱乐活动,促进交流,建立好的奖励机制与惩罚机制本项目的合作部门的态度不积极,应付了事,或者做事与承诺的不一致各部门的配合力度不够,项目计划时没有承诺,高层控制不力,项目经理能力不足,与人交恶整个过程多开展娱乐活动,促进交流,建立好的奖励机制与惩罚机制（3）技术风险识别及对策风险类型检查项风险的原因

15、发生阶段风险缓解措施需求开发需求管理需求开发人员不懂得如何获取用户需求无真正的需求开发人员需求开发立项时申请专业的需求开发人员或系统分析师需求开发效率不高客户对需求不清.开发人员能力不足,客串的或临时的需求开发人员需求开发立项时申请专业的需求开发人员或系统分析师需求开发人员不懂项目所涉及的具体业务.不能否理解用户的需求开发人员能力不足,无真正的需求开发人员,客串的或临时的需求开发人员需求开发立项时申请专业的需求开发人员或系统分析师需求文档不能够正确地、完备地表达用户需求开发人员能力不足,无真正的需求开发人员,客串的或临时的需求开发人员,需求开发人员文案能力低下,文档模板不好,需求开发立项时申请

16、专业的需求开发人员或系统分析师需求开发人员不能与客户对有争议的需求达成共识需求开发人员不懂项目所涉及的具体业务,需求开发人员职责权限有限需求开发立项时申请专业的需求开发人员或系统分析师,项目经理参与需求开发需求开发人员不能获得客户对需求文档的承诺,不能保证客户不随便变更需求客户素质差,客户与项目组关系不好,项目经理或需求开发人员与客户交恶需求开发立项时申请专业的需求开发人员或系统分析师,项目经理参与需求开发,项目经理增加与客户的交流综合技术开发能力包括设计测试等开发人员没有相似产品的开发经验公司人力不足,使用实习人员,人员搭配不合理策划-开发立项或项目策划时申请有能力的人员,加强培训待开发的产

17、品可能要与未曾证实的软硬件相连接采购部门更改采购内容,客户提供的资源有变化,集成测试不力,估算与策划不力开发编码按正确的过程确定采购方案,集成方案,提前采购,加强对软硬件的培训.对开发人员而言,本项目的技术难度高公司人力不足,人员搭配不合理,项目是公司业务拓展试点策划-开发培训,申请人员开发人员没有全部掌握了本项目的关键技术培训不足.策划-开发培训,申请人员如果某项技术尚未实践过,开发人员不能在预定时间内掌握技术难度大,开发人员学习能力差,培训差.策划-开发增加前期培训,申请人员开发小组没有采用比较有效的分析、设计、编程、测试工具估计与策划不力,开发小组水平低策划-开发加强估算策划设计.增加培

18、训分析与设计工作过于简单、草率，从而让程序员边做边改需求开发人员工作热情不高.工期短,分析与设计与开发是同一人完成策划-开发划分合理的工作任务安排,确定职责与权限,合理的里程碑开发小组没有采用统一的编程规范公司无规范,开发小级无QA,无评审活动,项目经理管理不力开发制定编程规范,申请QA,加强评审.开发人员对测试工作不重视,不能保证测试的客观性公司不重视测试工作,无专门的测试人员,产品质量与工资无关测试验收建立奖惩制定,产品质量与效益挂钩项目经理对测试工作不重视公司不重视测试工作,无专门的测试人员,产品质量与工资无关测试验收建立奖惩制定,产品质量与效益挂钩客户对测试工作没有要求客户认为公司的质

19、量要求能满足他们的要求.客户对开发工作不了解测试验收不管有没有,都要有测试过程项目没有独立的测试人员,不懂得如何进行高效率地测试公司不重视测试工作,无专门的测试人员,产品质量与工资无关测试验收增加测试人员的策划没有对所有重要的工作成果进行了同行评审（正式评审或快速检查）工期短.重视不足,人员少整个过程增加测试人员的策划开发人员不懂得版本控制和变更控制,不能够按照配置管理规范执行无配置管理员开发加强策划与培训,安排配置管理人员开发人员不重视质量,会在进度延误时降低质量要求公司不重视测试工作,无专门的测试人员,产品质量与工资无关开发加强策划与培训1.2.3 风险的组织级日常管理我公司的软件项目在软

20、件开发的风险控制方面有组织级的策略，以下做简要介绍。（1）建立组织级风险库l 确定风险的来源与类别、风险的级别a）过程改进组收集组织日常动作过程中总结的常见风险和行业内的通用的风险管理方法中的常见风险。b）过程改进组分析这些收集而来的常见风险，确定风险的参数，一般包括风险的来源、类别。c）过程改进组制定风险的等级划分办法。可依据风险的来源、类别、可能性、严重性等、制定一个在风险识别时，对风险进行等级划分的依据和方法。l 建立风险库a）过程改进组将收集来的常见风险归档分类，形成一个组织内部的风险库，一般按来源和类别进行分类。b）过程改进组应将“风险的等级划分办法”作为风险库的一个附件，一同发布。

21、（2）维护组织级风险库l 建立组织级风险维护计划、维护准则组织级风险维护准则应该是不违反组织风险库维护准则。l 增加新的可能发生的风险a）按照组织风险库维护准则的要求和办法，收集项目组、个人、公司内部、公司外部的风险改进建议、各个可能的风险。分析改进建议及各种风险，形成一个能正确的风险描述，排除掉相似、相同的只是说法不一样的风险，排除掉风险库中已经存在的风险。b）过程改进组评审或检查这些风险，认为有必要或确切与组织的实际活动相关的风险，确认风险的来源、类别等，并将其补入风险库中。认为没有可能的风险或没有必要的风险，则被抛弃。l 修改风险来源、类别、可能性等过程改进组依据风险库维护准则定期检查现

22、有的风险库，修改不合适的风险的来源或类别。当检查到在某种范围内从来没有发生的风险时，应通过过程改进组的审核，适当的降低此风险的发生的可能性。l 删除不可能发生的风险过程改进组依据风险库维护准则定期检查现有的风险库，当发现从来没有发生的风险、或不可能发生的风险时，通过过程改进组的审核，从风险库中删除这个风险的描述。l 发布新的风险库过程改进组依据组织财富库的维护及发布准则，定期发布经过修改的风险库。1.2.4 项目的风险管理在组织级之下，在项目中的一些风险管理措施也是非常关键的。（1）确定风险、制定计划l 分析项目情况项目经理组织项目成员或项目干系人，依据已经确定的用户需求说明书、项目过程定义书

23、，掌握项目的现实情况。l 分析风险的情况，确定分析类别、范围项目经理组织项目成员或项目干系人分析项目的实际情况，结合组织提供的风险库，识别出项目中可能存在的风险类别和范围；认定项目有哪些类别的风险要防范。l 确定已识别的风险的参数项目经理组织项目成员或项目干系人依据组织提供的风险库中的风险等级划分，确定本项目的风险等级划分。l 制定风险管理计划项目经理组织项目成员或项目干系人分析项目可能存在的风险，依据工作安排，与项目组成员讨论，一起形成项目风险管理计划。项目风险管理计划中主要包括对风险管理的时间安排，活动安排，人员安排，资源安排等；制定当前项目的风险管理的准则。准则中应包括： 风险如何来分类

24、； 如何确定参数系统； 规定参数的阈值；什么情况下什么范围内的人要参加制定风险缓解方案、执行这个方案等；风险监督的时间安排和力度（一般可以在里程碑时安排）。l 识别风险项目经理组织项目成员或项目干系人分析项目的实际情况，结合组织提供的风险库，识别出项目中可能存在的风险；依据组织风险库的一些经验性文档，排除一些几乎从来没有发生的风险（或这部分风险也没有采取过措施的），确定出本项目的风险，并填写在风险识别跟踪表中的“风险列表”中。项目经理组织项目成员或项目干系人通过对已经识别的风险的分析，确定风险的类别、来源、严重性、可能性等参数，依据组织提供的“风险等及划分”，确定本项目的风险的等级划分。确定风

25、险的排列顺序。项目经理将结果记录在风险识别跟踪表的“风险列表”中的“风险等级”中。将风险的等级划分办法也作为附属表或说明加入到风险识别跟踪表中。项目经理组织项目成员或项目干系人通过对已经识别的风险的分析，确定风险的类别、来源、严重性、可能性等参数，依据组织提供的“风险等及划分”，确定本项目的风险的等级划分。确定风险的排列顺序。项目经理将结果记录在风险识别跟踪表的“风险列表”中的“风险等级”中。将风险的等级划分办法也作为附属表或说明加入到风险识别跟踪表中。l 制定缓解风险措施项目经理组织项目组成员，也可以在必要的情况下组织项目干系人，依据已经识别的风险及等级排序，制定相应的缓解措施方案。当初次识

26、别的风险的参数系数已经超过了规定的阈值时，项目经理组织项目组成员，依据已经建立的缓解措施方案，执行缓解措施。没有超过规定的阈值的风险可以不作任何处理。同时项目经理应组织制定一套完整的风险发生的问题应急预案，用来处理风险转化为问题时的处理。项目经理将缓解措施方案、应急方案记录在风险识别跟踪表中。（2）风险跟踪项目经理定期跟踪、监控风险的现状。l 定期跟踪识别风险只要项目没有结束，项目经理依据项目风险管理计划定期或事件驱动地跟踪、监控风险的现状。定期分析当前风险的可能性，严重性等参数是否发生变化。是否有新的可能的风险会产生。当风险发生变化时，及时组织人员对这个风险进行分析、制定缓解措施方案。1)

27、当风险参数变化超过规定的阈值，但没有转化为异常，或没有造成对项目有明显的影响时，项目经理组织人员依据已经制定的缓解方案，对风险进行缓解。2) 当风险参数变化超过规定的阈值，并已经对项目有明显的影响，产生了不良后果或产生灾难性后果，也就是说风险发生，转化为异常时，项目经理应及时组织项目组成员、项目的干系人（包括客户、高级经理等）分析这个异常，制定一套良好的应急方案。异常有可能导致项目失败。项目经理组织人员执行这个应急方案来解决这个异常，直到各相关项目干系人认为措施已经缓解了风险为止。3) 项目经理应将风险跟踪活动中的，分析分析、制定方案、缓解风险等过程、结果，花费的时间、人力、资源等一一记录在风

28、险识别跟踪表中。（3）总结经验当项目结束时，项目经理总结“风险管理”过程中的一些建议、经验教训、新发现的可能的风险等，形成项目的总的建议、经验教训，可以将这部分写入项目总结报告或过程改进建议中，一并提交到过程改进组。2 项目进度及技术文件交付计划我公司根据招标文件中的具体进度要求，初步排定了项目初步的建设进度和各进度阶段的成果交付计划。2.1 项目阶段及时间安排本项目于项目合同签订后开始，3个月内完成投标系统的详细需求调研与分析；6个月内完成系统的设计、开发、测试和安装部署，开始试运行；9个月内系统正式上线。该部分的内容根据招标的实际情况填写详细计划如下：合同签订后1个月时间根据招标书内容调整

29、，项目准备阶段：项目立项，团队组建，细化项目计划，确立项目目标与评价基准。合同签订后2-3个月时间根据招标书内容调整，项目调研阶段：项目组对用户需求进行详细调研，明确设计要求，与用户沟通设计方案。合同签订后4-5个月时间根据招标书内容调整，项目开发阶段：软件设计与开发，硬件配置与采购，单元测试。合同签订后6个月时间根据招标书内容调整，模拟环境测试，完成测试报表，以及用户现场软硬件安装，调试，具备运行条件。合同签订后9个月时间根据招标书内容调整，完成系统试运行，试运行结束，系统正式上线，项目验收。项目各个阶段的目标、交付物及双方的责任义务如下表：阶段目标交付物责任义务完成详细需求调研与分析详细需

30、求调研及分析报告由我公司与招标方双方共同完成完成设计、开发和测试系统设计、程序代码、测试报告由我公司负责系统设计开发测试工作完成系统安装部署，具备试运行条件系统安装部署计划、试运行方案由我公司负责系统安装部署，并负责用户培训完成系统试运行，系统正式上线试运行报告由招标方安排用户对系统进行试用，由我公司负责对各类系统问题进行解答处理完成项目验收项目验收单由我公司与招标方双方共同完成系统质保期系统运维报告由我公司负责对系统进行运维，并对各类系统问题进行解答处理2.2 沟通计划项目沟通计划采用会议和书面形式进行，项目会议将按沟通计划所规定的方式定期或不定期举行。沟通类型参与/分发人员频率召集/负责人

31、形式实施项目例行会议实施项目小组每天实施实施组长会议各组项目周计划当地实施组,项目领导小组每周五各地项目组组长文档项目状态报告和周计划项目领导小组、项目经理、项目各小组负责人每周五项目组各小组负责人文档项目周例会项目领导小组、项目经理、项目各小组负责人、PMO每周一项目经理会议动员会实施点项目组、项目领导小组每阶段启动时实施点项目组组长会议重大管理问题解决总部层面各省层面项目领导小组、项目总监各单位项目领导小组各实施点项目领导小组，实施组根据要求项目总监各项目组组长会议重大方案问题解决业务组、分析设计组、关键用户根据要求项目经理讨论项目阶段评估报告项目领导小组、项目经理、业务组、分析设计组、P

32、MO下阶段启动前实施点项目组长、关键用户简报项目资料库所有人随时项目经理（或由项目经理指定的专门资料管理员）文件服务器项目资料库2.3 验收计划在系统试运行满3个月时需要注意时间，进行系统初验。验收由我公司提交申请和计划，用户审批计划并配合验收工作。验收以我公司投标内容为依据，对系统的功能和性能进行检测。对检测中发现的问题，要详细记录，并由我公司整改。整改完成，再提交正式验收申请。3 项目质量保证措施我公司为了保障项目的交付质量，建立了对应的项目质量保障体系，采用一系列的质量保证措施对项目的建设过程进行质量管理。3.1 质量计划项目质量管理与进度管理有着同等重要的地位。质量管理包括了质量计划、

33、质量保证、质量控制三部分，其中，质量计划用于指导质量保证以及质量控制。因此，在项目初期的计划过程中，我们就必须建立项目质量计划。项目质量计划应该明确包括的内容主要有：质量方针对项目质量管理的意图，这项意图必须被贯彻到包括我公司在内的所有参与方的工作中；质量标准项目实施中在质量管理上所采用的质量体系（标准），尽管各参与方都有自己的企业质量体系，但仍应该根据本项目的具体情况，建立公共可行的项目质量管理体系；质量目标根据项目的整体目标以及相关的约束，确立项目实施中需实现的具体而可度量的质量目标，而质量目标必须分解和细化到各项相对独立的工作中去；质量职责根据各参与方在项目实施中的工作内容，设立各方在质

34、量管理中的责任分工；质量活动列举项目实施各过程中必须执行的各项质量活动。3.2 质量保证由专门的质量组负责监督和组织执行项目质量计划中规定的各项活动，包括总体设计、应用开发、系统集成、过渡切换等，确保项目实施符合质量管理体系的要求。这些质量活动必须贯彻在项目实施的各个过程中，即所谓，质量合格的产品和服务是从过程中产生出来的，而不是靠在过程后检测出来的。质量保证的重心就应该体现在预防和纠正上。关于著作权和专利问题，我们保证客户在获得其服务时，不存在任何已知的不合法的情形，也不存在任何已知的与第三方专利权、著作权、商标权或工业设计权相关的任何争议。如果有任何因客户使用我公司提供的服务而提起的侵权指

35、控，我公司依法承担责任。同时我们保证我公司提供的资质、集成实施人员等情况的真实性。如有不实，客户可中止其工作，所造成的损失全部由我公司承担，同时取消其在本项目所有的投标资格。3.3 变化控制程序项目实施中，控制变化是项目管理团队在诸多不定因素影响中，掌控局面的关键管理手段。我们可以把需控制的变化大致地分为：实施偏差譬如，由于计划不周或运作受到影响，产生了相对于进度、预算、质量等基准的偏差；被迫调整因项目外无法控制因素的干扰，导致不得不变更进度和预算，譬如，相关政策、法律、法规变化对项目实施的影响；人为调整在已确定的技术或业务方案上提出修改。对于项目管理团队来说，变化控制首先需考虑的是：能控制关

36、键诱发因素，使得变化即使发生也能承受；能觉察已经发生的变化；能管理已发生和正在发生的变化。对变化的控制应该做到：保持项目状况度量基准（譬如进度、预算、质量等）的一致性；确认变化是否会造成项目范围上的偏差；同步所有相关的控制方面（譬如，风险、质量、成本、进度等）。项目管理团队建立的变化控制程序中应该明确：组织预先得到所有参与方认可的变化管理小组，它负责根据变化对各个方面的影响，决策批准与否；提请任何变化的请求都同时需要描述：变化的原因，受到影响的方面（如技术实施方面，管理方面等）；评估对变化界定、分析、评估，明确变化实施过程会产生的影响，以及变化结果对项目总体目标的影响；决策批准或拒绝变更，明确

37、变化实施的责任方；实施制定影响最小的实施方案，调整原计划，然后执行。3.4 配置管理我公司在项目管理的过程中，为每一项目都建立了配置管理机制，用以维护对项目实施中的所有成果和“半成品”成果所做的全部更改记录，使得所有的变化都将在有序的机制下进行。其中需要：建立配置项的基准库，建立并执行更改控制的强制性规范，记录更改内容和原因，统计更改相关数据。应用软件的版本控制必须借助配置管理。配置项可以包括项目实施过程中全部由人工编制的技术文档、程序、脚本、控制文件、数据库定义、配置参数、图形界面、会议纪要、状况报告、备忘录、等等。在整体上，应用软件在一个时间段内至少被分成开发版、测试版、发布版。所有的开发

38、和修改都只能在开发版上进行；测试版用于各项测试；发布版用于投产运行。见下图示意：版本控制必须能够做到：每一个配置项的版本号必须得到管理；每一个被提交的应用软件的发布号（譬如，release number）也必须得到管理；每提交一个版本都记录其中每一个配置项（譬如，源程序和脚本）的版本号。如下图示意：3.5 质量保证活动对如此庞大和关键的项目，在周密制定项目计划（包括规范和制度等）的前提下，项目各项开发任务执行的质量，必须由相应的质量保证活动伴随而行，确保其交付成果符合预定的要求。大多数情况下，质量保证活动由质量组负责组织。这样的组织包括：评审评审人员的确定、评审材料的准备、评审的分工和要求、评

39、审结果的汇总、评审意见的处理结果跟踪；审查审查人员的确定、审查材料的准备、审查的分工和要求、审查会议的准备和组织、审查结果的汇总、审查意见的处理结果跟踪；测试测试计划的制定、测试案例的编写、测试环境的准备、模拟环境的配置、测试人员的确定和分工、支持配合人员的分工、测试记录的收集、测试总结的编写、缺陷处理的跟踪。质量保证活动的主要参与者包括：l 开发任务的执行者负责对评审、审查、测试中出现的问题做出解释和修正；l 开发任务的配合执行者负责对评审、审查、测试中出现的问题做出解释和修正；l 任务的计划和设计者负责确认交付成果是否符合预定要求；l 交付成果的直接和间接使用者负责确认交付成果的可用性；l

40、 专家负责对交付成果做综合评价。l 质量保证活动的评审、审查、测试必须形成结论，即：l 接受部分表示交付成果中符合或基本符合预定要求并可提交下阶段使用的部分（也可以是全部）；l 拒绝部分表示交付成果不符合预定要求且无法提交下阶段使用的部分（也可以是全部）；l 遗漏部分表示交付成果中未包含必须被包含的部分，对被拒绝部分，须指明返工重做的要求，或变化修改的要求；对被遗漏部分，须指明仍需择日提交，或暂时挂起，或不再需要等。4 售后服务方案及计划在系统交付使用后，我公司通过建立完善的售后服务体系，来向用户提供高水准的售后服务，及时解决用户在使用中产生的问题。4.1 售后服务体系我公司从成立之初就投入了

41、大量的精力不断完善企业内部的管理，提高软件开发的质量。公司依据ISO9000质量体系等项目管理方法和公司的特点建立了完整的研发质量管理体系和售后服务体系。我公司为用户提供长期的优质服务。我公司与客户的合作是长期的、伙伴式的合作，客户的成功就是我们的成功。我公司对项目的建立和实施全面负责，包括软件、硬件设备的安装、调试、各种培训，同时我们将根据实施过程中的调查提供对未来系统发展的战略和策略。此外，我公司有专门的技术支持服务队伍，通过现场技术支持服务、热线电话、长期技术跟踪等来保证项目的高效、可靠运转，同时为系统的进一步发展和改善提供建设性意见。（1） 售后服务体系l 服务理念：全心全意，尽心尽力

42、：服务体现了一个品牌的实力和承诺，我公司凭借雄厚的实 力，全心全意为客户提供售前、售中和售后服务，尽心尽力协助客户迈向成功。l 服务宗旨：用户的成功就是我们的成功：我公司奉行“用户的成功就是我们的成功”的宗旨，时刻以客户利益为重，处处为客户着想，不断地开拓创新，为客户创造价值。l 服务规范：诚信、专业、高效、迅捷：为更好地服务客户，我公司建立了标准、规范的客户服务体系，为客户提供的个性化服务，力争以全面、细致的服务让客户满意，进一步增强客户对我公司的信心与认同。l 服务保障：1）售后服务实行24小时服务，若使用的产品发生故障，售后服务部可及时派人到现场解决问题。2）我公司拥有各类专业技术人员，

43、根据需要，售后服务部可向公司各职能部门随时调用所需专业和技能人员，派往用户所在地，提供及时、优质的服务。3）我公司每年不定期的对公司和代理商的技术人员进行培训，以便及时掌握新技术、新材料、新工艺，为用户提供准时、迅速、优质的服务。4）市场部配合服务部定期向订购和使用的产品的客户进行回访。通过接受客户投诉和沟通，建立起信息反馈渠道获取各种信息，采取相应的纠正（预防）或改进措施，确保向客户提供满足要求的产品。l 违约承诺：如果我公司员工在售户后服务工作中违背承诺给工程造成直接损失的，由我公司根据法律规定及有关规定负责赔偿。凡因我公司原因违约，按其条款承担全部违约责任，并按合同规定的比例赔偿其经济损

44、失。我方未按本合同的规定和“服务承诺”提供伴随服务/售后服务的，应按合同规定单位总价款的相应比例向客户承担违约责任。（2） 售后服务流程图片已更改客户通过电话、传真、电子邮件等多种形式提出支持服务需求；客户服务助理定期调查客户满意度得到支持服务需求；售后维护组成员也会在支持维护期挖掘客户的潜在服务需求。支持维护需求的获得如下图所示：维护服务过程中，我们的工程师将认真解决客户提出的问题，并将维护的过程和解决方法填写在支持维护记录中，也要求客户对我们的维护服务质量做一评价。服务台接收到客户提出的问题或服务需求后，对用户的问题或需求机型初步的分析，通过历史维护记录中的相似问题给出解决方案。解决方案无

45、效或无参考方案的，则通知相应的运维人员进行解决。如下如所示：在支持服务结束后，支持维护人员应请客户验收工作结果，并填写维护总结。（3） 售后服务承诺服务目标：服务质量赢得用户满意。服务效率：保修期内或保修期外如系统出现故障，供方在接到通知后，服务维人员在24小时内可达到现场并开始处理。（4） 技术支持响应承诺我公司的技术支持响应时间承诺如下：故障类型支持方式响应要求系统出现问题立刻专人应答及处理2小时内现场系统严重故障、部分服务不正常2小时内答复4小时内现场系统个别服务不正常2小时内答复4小时内现场（5） 售后服务响应时间我单位将提供724小时的故障服务受理。我单位将对重大故障提供724小时的现场支援，一般故障提供58小时的现场支援。我单位故障服务的现场响应时间小于4小时，即4小时内有能够处理故障的技术人员到达现场。