人力资源二级考试简答题复习资料(共10页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上20XX年11月第三版新教材第一章 人力资源规划第一单元 企业组织结构的设计组织设计的原则(五条)(多选或简答)1 任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。2专业分工和协作的原则：3有效管理幅度原则：管理的幅度和管理的层次成反比。4 集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权有利于统一领导和指挥，分权有利于调动下属积极性，有利于领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。5稳定性和适应性相结合的原则：3排除组织结构变革的阻力（选择题或简答题）变革根本原因：1.习惯业

2、务知识技能,失去安全感2.因循守旧思想不了解发展的必然性措施：1.让员工参加 2.推行培训计划3.大胆起用年富力强有创新的人才（三） 企业组织结构评价 结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备 二、企业组织结构的整合组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（单选）注意事项（案例题中的一小题）组织结构变革需注意以下几点：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。 2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备

3、工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 第三单元 工作岗位设计 四、制定企业人员规划的基本原则：（多选或简答）在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则（人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题），与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。能力要求一、制定企业人力资源规划的基本程序：（简答）狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡

4、三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：1 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（收集信息）2 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。（了解现状）3 在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（进行预测）4 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。（协调平衡）5 人员规划的评价与修正。（评价修正）第三节 企业人力资源的需求预测五、影响人力资源需求预测的一般因素：（简答

5、、多选）一般因素主要有11个：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法二、内部供给预测的方法（多选）（一）人力资源信息库：人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。分为技能清单和管理能力清单。（二）管理人员接替模型：（三）马尔可夫模型：马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型，它

6、的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。第二单元 企业人力资源供给与需求平衡能力要求企业人力资源供求关系有三种情况：一、 人力资源供求平衡二、 人力资源供不应求（简答），企业设备闲置，固定资产利用率低。1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局

7、。 5、制定聘用非全日制临时工计划。 6、制定聘用全日制临时工计划。 最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。三、 人力资源供大于求（简答）结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 2、合并或精简某些臃肿的机构。 3、鼓励提前退休或内退。 4、提高员工整体素质，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。 5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可

8、拨出部分资金，开办第三产业。 6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。 7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的，都是减少员工工作时间，降低工资水平。第五节 人力资源制度规划（全部新增）五、人力资源管理制度规划的基本原则（多选或简答）1、将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展（基本原则，单选）；2、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力；3、企业人力资源

9、管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进；4、企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行；5、企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；6、必须重视管理制度信息的采集，沟通和处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。六、 制定人力资源管理制度的基本要求从企业具体情况出发、满足企业实际需要、符合法律和道德规范、注重系统性和配套性、保持合理性和先进性。能力要求一、 人力资源管理制度规划的基本步骤（排序型的单选题）提出人力资源管理制度草案、广泛征求意见认真组织讨论、逐步修改调整充实完善。二、 制定具体人力资源管理制度

10、的程序一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。第二章 招聘与配置三、员工素质测评的主要原则（多选或简答）（一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合（三）静态测评与动态测评相结合（四）素质测评与绩效测评相结合（五）分项测评与综合测评相结合二、 测评标准体系构建的步骤（新增，简答、案例分析）（一）明确测评的客体与目的（二）确定测评的项目与参考因素1、工作目标因素分析法2、工作内容因素分析法3、工作行为特征分析法（三）确定素质测评标准体系的结构（四）筛选与表述测评指标（五）确定测评指标权重（德尔菲法、主观经验法、层次分析法）（六）规定测评指标的计量方法；（七）

11、试测或完善素质测评标准体系第二节 应聘人员笔试的设计与应用（本节全部新增）知识要求一、应聘笔试的概念和种类应聘笔试是采用笔试测验的方法应对应聘人员初次选拔的活动过程。笔试优点：（多选或简答）可以同时对大批应聘者进行测试，费时少、效率高；笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强；试卷评判比较客观，体现出公平、准确的特点；应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平；涵盖范围广泛，测试内容呈多样性；可以构建试题库长期使用。笔试缺点：（多选或简答）无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操作能力等；可能有出现“高分低能

12、”现象；一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分；第三节 面试的组织与实施二、面试中的常见问题（多选或简答）1面试目的的不明确2面试标准的不具体3面试缺乏系统性4面试问题设计不合理5面试考官的偏见（1）第一印象（2）对比效应（3）晕轮效应（4）与我相似心理（5）录用压力三、面试的实施技巧（多选或简答）1充分准备2灵活提问3多听少说4善于提取要点6 进行阶段性总结7 排除各种干扰8 不要带有个偏见9 在倾听时注意思考10注意肢体语言沟通注意事项员工招聘时应注意的问题：（多选或简答）1 简历并不能代表本人2 工作经历比学历更重要3 不要忽视求职者的个性特征4 让应聘者更多地

13、了解组织5 给应聘者更多的表现机会6 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7 关注特殊员工8 慎重做决定9 面试考官要注意自身的形象第二单元 结构化面试的组织与实施结构完整的面试的程序：（一）面试的准备阶段1制定面试指南（1） 面试团队的组建（2） 面试准备（3） 面试提问分工和顺序（4） 面试评分技巧（5） 面试评分方法2准备面试问题3评估方式确定4培训面试考官（二） 面试的实施阶段一般包括5个阶段1关系建立阶段：面试考官应消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。可以预料到的问题开始发问 用封闭性问题2导入阶段：面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目。

14、用开放性问题3核心阶段：核心胜任力的事例 用行为性问题与其它问题配合使用4确认阶段：面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。常用开放性问题5结束阶段：常用行为性和开放性问题（三） 面试的总结阶段1结合面试结果2面试结果的反馈3面试结果的存档二、面试中的常见问题（多选或简答）1面试目的的不明确2面试标准的不具体3面试缺乏系统性4面试问题设计不合理5面试考官的偏见（1）第一印象（2）对比效应（3）晕轮效应（4）与我相似心理（5）录用压力三、面试的实施技巧（多选或简答）1充分准备2灵活提问3多听少说4善于提取要点10 进行阶段性总结11 排除各种干扰12 不要带有个偏见知识要求一、结构化面试

15、问题的类型（选择或设计）具体可分为七种类型：1、 背景性问题（个人背景、家庭背景、兴趣爱好等）2、 知识性问题（如专业知识）3、 思维性问题（你认为一个人成功的标准是什么）4、 经验性问题（你做过什么事）5、 情境性问题（假如、如果开头的）6、 压力性问题（你好像不适合我们这里的工作？）7、 行为性问题（你以前是如果做这件事的）四、无领导小组讨论的优缺点（多选或简答）（一）优点1具有生协的人际互动效应比如财务管理人员和研发管理人员的选拔，无领导小组讨论一般不适合。2能在被评价者之间产生互动1 讨论过程真实，易于客观评价2 被评价者难以掩饰自己的特点3 测评效率高（二）缺点1题目的质量影响测评的

16、质量2对评价者和测评标准的要求较高3应聘者表现易受同组其他成员影响4被评价者的行为仍然有伪装的可能性能力要求无领导小组的操作流程（步骤）一、前期准备（一）.编制讨论题目1、进行工作分析了解岗位需要的能力和素质2、收集编制有争论性、结合工作实际的题目（二）设计评分表（三）编制计时表（四）对考官的培训（五）选定场地：（六）确定讨论小组,同一岗位安排在同一组，69人一组，保持同组成员相互陌生二、具体实施阶段1.宣读指导语 2.讨论阶段(发言内容发言的形式和特点发言的影响)三、评价与总结考官应该着重评估被评价者以下几点：1.参与程度 2.影响力 3.决策程度 4.任务完成情况 5.团队氛围和成员共鸣感

17、第二单元 无领导小组讨论的题目设计第五节 企业人力资源的优化配置（本节全部新增）知识要求一、企业人力资源配置的概念 人力资源配置是指在多种因素综合作用下，企业内各个部门实际投入和占用的劳动力总量。 按照企业员工的工作性质，将其劳动活动分为：工艺性劳动辅助性劳动技术和管理性劳动 从配置的方式上看，可以将其区分为空间上和时间上的优化配置； 从配置的性质上看，可以分为数量配置与质量配置； 从配置的成分上看，可以分为企业人力资源的总量与结构配置；从配置的范围上看，可以分为企业人力资源的个体配置与整体配置。二、企业人力资源配置的意义三、企业员工个体素质的构成：年龄、性别、体质、性格、智力、品德。能力要求

18、二、企业各类人员比例关系的分析处理好五种人员比例关系1、生产人员与非生产人员的比例关系。2、生产人员内部的各种比例关系。3、企业男女两性员工的比例关系。4、技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系。5、其他的比例关系，如：企业中青年、老年员工的比例关系。三、 人力资源个体与整体配置的方法1、劳动定额配置法2、企业定员配置法3、岗位分析配置法四、企业人力资源配置效率的分析生产率指标是衡量企业经济效益的一项极其重要的指标，企业生产率的测定指标，按照其构成的不同，可以分为：单要素生产率多要素生产率全要素生产率三类指标。劳动生产率作为企业生产率测定的基本指标，是研究企业人力资源配置状况的基本依据之

19、一。 具体来说，劳动生产率指标可采用正指标和逆指标两种表示方法。产量表示法。时间表示法。 劳动生产率的高低与产品数量或产值成正比，与活劳动消耗量成反比。第三章 培训与开发 4、进行综合平衡（选择或简答题） 主要从五个方面进行综合平衡： （1）在培训投资与人力资源规划之间进行平衡 （2）在企业正常生产与培训项目之间进行平衡 （3）在员工培训需求与师资来源之间进行平衡 （4）在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡（5）在培训项目与培训完成期限之间进行平衡年度培训计划设计的主要步骤：（一）培训需求的诊断分析（二）确定培训对象：分析员工状况、分析员工差距、筛选培训对象（有意愿、工作联系、能马上应用、

20、满足必备条件且需要技能、能完成、能把培训损失时间弥补回来）；（三）确定培训目标：培训目标层次分析、培训目标可行性检查（准确定位、具体明确可量化、能够合理分解、有相应时间限制）、目标的订立；（四）根据岗位特征确定培训项目和内容；（五）确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发；（六）做好培训经费预算与控制：确定培训计划方案以及全部经费预算情况、确定年度培训计划、分配培训预算、估算部门培训费用、调整部门培训预算方案、确定培训项目；（七）设计培训评估项目和工具：内容效度、学习效度、反应效度；（八）年度培训计划的确定方式：召开会议，参加人员会议组织者、会议参加者、会议决策方式。第三单元 企业员工

21、培训计划的实施（一） 聘请企业外部培训师 1、外部聘请师资的优点：（简答题,多选）（1）选择范围大可获高质量队伍（2）带来全新理念（3）有较大吸引力（4）提高档次,引起重视（5）容易营造气氛,获得良好的培训效果2、外部聘请师资的缺点：（多选简答） （1）缺乏了解，加大风险（2）适用性降低（3）缺乏实际工作经验，纸上谈兵（4）成本较高3外部培训资源的开发途径(多选)(1)从大中专院校聘请教师。(2)聘请专职的培训师。(3)从顾问公司聘请培训顾问。(4)聘请本专业的专家、学者。(5)在网络上寻找并联系培训教师。（二）开发企业内部的培训师（培训已经处于成熟期或定期开展的培训）1、内部开发途径的优点：

22、(多选简答)（1）比较了解,更有针对性,提高效果（2）学员互熟,交流顺畅（3）易于控制（4）成本低2、内部开发途径的缺点：（1）不易树威望,影响学员参与态度（2）选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍（3）受环境决定,不易提升二、 绩效考评指标的来源（新增、多选、案例）组织战略与经营规划（要什么考什么）、部门职能与岗位职责（要什么考什么）、绩效短板与不足（即缺什么考什么）。四、绩效考评指标设计原则：（和原教材说法有改变，新增五条，多选或简答）针对性、关键性、科学性、明确性、完整性、合理性、独立性、可测性。（一） 头脑风暴法（多选）头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一，这是由亚历克奥斯本提

23、出的。这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。 二、绩效考评标准的设计原则（多选、简答）（一） 定量准确的原则绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能用量化的，应尽可能使用数量表示和计量。（二） 先进合理的原则考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求，所谓先进是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性。（应以70%-80%的员工能达到）（三） 突出特点的原则绩效考评标准要突出各类工

24、作岗位的性质和特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。（四） 简明扼要的原则（避免模糊性语言）第三单元 关键绩效指标的设计与应用三、选择关键绩效指标的原则（简答、多选）（一） 整体性（是由定量化、行为化指标和标准构成的有机整体）（二） 增值性（体现出对企业的增值作用）（三） 可测性（数据的采集获取和处理）（四） 可控性（员工通过努力可以达到）（五） 关联性（指标之间具有一定的关联性）二、提取关键绩效指标的程序和步骤（简答、多选）（一）利用客户关系图分析工作产出（二）提取和设定绩效考评的指标（SMART原则）在确定了团队或个体的工作产出，

25、并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。SMART原则：Specific，具体的；Measurable，可度量的；Attainable，可实现的；Realistic，现实的；Time-bound，有时限的一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种。（三） 根据提取的关系指标设定考评标准KPI的标准水平可作出以下区分：先进的标准水平；平均的标准水平；基本的标准水平（四）审核关键绩效指标和标准审核关键绩效指标的要点包括：1.工作产出是否为最终产品2.多个考评者对同一个指标标准,结果是否具有可靠性和准确性.3.指标的

26、总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标4.指标和标准是否具有可操作性5.考评标准是否预留出可以超越的空间.（五）修改和完善关键绩效指标和标准三、设定KPI时常见的问题与解决方法（多选、案例）工作的产出项目过多列出15-20项的工作产出删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项等绩效考核指标不够全面如重数量不重质量设计更全面、更深入的绩效考评指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多正确回答客户问题的比率改为跟踪错误率绩效标准缺乏超越的空间绩效标准中使用“零错误率”“从不”等如果必须100%达到的，保留；如果不是，修改绩效标准，使其有超越空间第二节 绩效监控与沟通（本节

27、全部新增）三、绩效沟通的技巧（案例）1、沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感2、沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效相关的具体信息3、要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作4、不能仅仅看到问题，要看到成绩，鼓励多于批评5、注意倾听，少说多听6、沟通应及时，出现问题及时组织沟通7、沟通应具有建设性第三节 绩效考评方法应用二、 考评者的培训（新增） （一）绩效考评者培训的目的： 1、认识到绩效考评在HR中的地位和作用，认识自身在绩效考评过程中的作用； 2、统一各个考评者对于考评指标和考评标准的理解； 3、使考评者理解具体考评办法，熟悉绩效考评中使用的各种表格，了解具体程序； 4、

28、避免考评误区的产生； 5、帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。 （二）考评者培训内容：考评者误区培训、关于绩效信息收集方法培训、绩效考评指标培训、关于如何确定绩效标准培训、考评方法培训、绩效反馈培训。（三）考评者培训的时间管理者刚到任时、进行绩效考评前、修改绩效考评办法之后、在进行日常管理技能培训的同时。（四）考评者培训的具体形式1、绩效考评的实战培训。2、绩效反馈面谈的实战培训。3、培训总结。第二单元 360度考评方法二、360度考评方法的优缺点多选、简答（一） 360度考评方法的优点1. 360度考评具有全方位、多角度的特点2. 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的

29、胜任特征3. 360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。4. 360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。5. 360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。6. 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7. 促进员工个人发展。因为结果反馈，可以作为员工职业生涯规划的依据（二） 360度考评方法的缺点多选简答1. 360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较

30、少。2. 360度考评的信息来源渠道广， 但是从不同渠道得来的并非总是一致的。3. 360度考评增加了收集和处理数据的成本。4. 在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。能力要求二、实施360度考评需要注意的问题 （案例题中的简答）1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。2、实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过度时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评方法。3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。4

31、、使用客观的统计程序。5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。（一） 绩效反馈面谈的技巧 关注以下五方面的技巧问题：（案例、多选）1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，面谈不是宣讲，而是沟通。2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。5、针对

32、考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。第四单元 考评结果的反馈与应用一、 绩效考评结果反馈体系设计（二） 绩效反馈面谈的技巧 关注以下五方面的技巧问题：（案例、多选）1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，面谈不是宣讲，而是沟通。2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。第五章 薪酬管理（二）薪酬调查的作用1为企业调整员工的薪酬水平提供依据2为企业调整员工的薪酬制

33、度奠定基础3有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力表5-8 薪酬满意度调查内容薪酬满意度调查内容员工对薪酬水平的满意度员工对薪酬结构、比例的满意度员工对薪酬差距的满意度员工对薪酬决定因素的满意度员工对薪酬调整的满意度员工对薪酬发放方式的满意度员工对工作本身(如自主权、成就感、工作机会等)的满意度员工对工作环境(如管理制度、工作时间、办公设施等)的满意度一、 影四、薪酬制度设计的原则简答多选（一）公平性原则（内部公平和外部公平）（二）激励性原则激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。（三）竞争性原则要有竞争力，企

34、业员工的薪酬水平应该比行业的平均水平高15%。（四）经济性原则（五）合法性原则企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。能力要求制定薪酬制度的基本程序简答(一)确定工资策略 1高弹性类。该类工资结构的特点是：员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与资金占的比重较大。以绩效为导向的工资结构属于这种类型。单选2高稳定性。该类工资结构的特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况。单选3折中类。即有高弹性成份，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。(二)岗位评价与分类岗

35、评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础来保证工资制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。(三)薪酬市场调查薪酬的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。(四)薪酬水平的确定1将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。2根据工资曲线确定工资水平。(五)薪酬结构的确定1薪酬构成项目的确定2薪酬构成项目的比例确定(六)薪酬等级的确定1薪酬等级类型的确定：（1）分层式薪酬等级类型（2）宽带薪酬等级类型2薪酬档次的划分3浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）的设计 员工的浮动薪酬（奖金或绩效薪

36、酬）不仅要与企业经济效益、部门 业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩。(七)企业薪酬制度的实施与修订(三)制订薪酬计划的工作程序简答1通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 （这里的薪酬水平上是指总薪酬水平，包括工资、资金、福利、长期激励等）。2了解企业财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平。3了解企业人力资源规划。4将前三个步骤结合画出一张薪酬计划表。5根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年

37、水平，则该薪酬计划可行；如果大于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。6各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。7如果汇总的各部门薪酬计划与整体计划不一致，需要再进行调整。8将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。一、 劳动关系与劳务关系的区别新增多选或简答1、两者产生的原因不同。2、适用的法律不同。3、主体资格不同。4、主体性质及其关系不同。这是劳动关系与劳务关系最基本、最明显的区

38、别。5、当事人之间权利义务方面有着系统性的区别。6、劳动条件的提供方式不同。7、违反合同产生的法律责任不同8、纠纷的处理方式不同9、履行合同中的伤亡事故处理不同10、劳动报酬与劳务报酬的决定方式、支付方式、支付时间方面，权利保护时效方面等都存在差异。（三）劳动争议仲裁的基本制度和原来有改变多选、简答、单选1仲裁庭制度：一案一庭制2一次裁决制度：一个裁级一个裁决；一次裁决即为终局裁决3合议制度：少数服从多数；以保证裁决的公正性4回避制度：与当事人有关系，可能影响公正裁决的人员回避5管辖制度：劳动争议由劳动合同履行地或者用人单位所在地的劳动争议仲裁委员会管辖。 6区分举证责任制度：在履行劳动合同而

39、发生的争议中，反映平等主体关系，“谁主张谁举证”；能力要求一、劳动争议处理的基本程序案例、单选 1根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；2不愿协商或协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解；3调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁；4当事人一方或双方不服仲裁规定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。二、企业劳动争议的协商解决案例、单选协商的具体步骤：1、 发生劳动争议，一方当事人可以通过与另一方当事人约见、面谈等方式协商解决。2、 劳动争议当事人的劳动者以防可以要求所在企业工会参与或者协助其企业进行协商。3、 一方当事人提出协商要求后，另一方当事人应当积极做出口头或者书面回应。5日内不作出回应的，视为不愿协商。4、 协商达成一致，应当签订书面和解协议。5、 发生劳动争议，当事人不愿协商、协商不成或者达成和解协议后，一方当事人在约定期限内不履行和解协议的，可以依法向调解委员会或者乡镇、接到劳动就业社会保障服务所（中心）等其他依法设立的调解组织申请调解，也可以依法向劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁。专心-专注-专业