TPM的基本概念(共37页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第1讲 TPM的基本概念【本章重点】TPM的概念和发展历史TPM的八大重点TPM的推进原则TPM产生的效果及与5S、TQM的关系TPM的概念和发展历史生产保养的历史生产保养是从1951年开始的，1951年以前被称为事后保养（BM）时代，以后又经历了预防保养（PM）、改良保养（CM）、保养预防（MP），继而出现全员生产保养（TPM），到80年代又被称作预知保养（PdM）时代。生产保养的历史虽然仅有半个世纪，但是发展得却很迅速，如图1-1所示。图1-1 生产保养的发展历史事后保养时代（BM）1951年以前，工厂只是使用设备，一般不对设备进行保养和维护，直到设备出现故障才进

2、行维修。这种使用方法会造成设备的损坏，降低机器的使用寿命。因此，这种保养方法亟待改善。预防保养时代（PM）1951年，美国人最先提出了预防保养的概念。预防保养主要是对机器设备进行一些简单的维护，如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有很多好处，但是依然远远不够。改良保养时代（CM）1957年，人们开始对原来的保养方法进行改良，根据设备零件的使用周期更换零件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，可以在零件使用寿命到期之前更换，这样既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。保养预防时代（MP）从1960年开始，进入了保养预防时代。企业不但对设备进行保养，

3、而且把保养和预防结合起来。通过对设备的运行情况进行一定的记录，根据设备的运行情况（如声音、颜色的变化），从而判断设备是否正常。全员生产保养时代（TPM）1971年，日本导入了TPM的概念。在保养预防时代，设备的保养主要由设备科的专业人员进行。全员保养时代与保养预防时代的区别主要在于：全员生产保养要求所有员工都对设备保养负责，强调全员参与。预知保养时代（PdM）进入20世纪80年代之后，出现了预知保养的概念。预知保养就是预测设备及其零件出现故障的原因、时段，然后采取有目的的维护，尽量延缓设备的老化。同时，要预测设备的报废，更换可能出现故障的设备，使设备零故障运行，防止事故发生，进而提高效率。TP

4、M的概念TPM概念的狭义与广义TPM是全员生产保养（Total Productive Maintenance）的英文缩写，在1971年首先由日本人提出来，并在日本取得巨大成功。随着TPM在世界各地实施开来，1991年在日本东京举行了第一次TPM世界大会，有23个国家700余人参加，但是只有瑞典和新加坡的两家公司成为日本以外获得TPM认证的企业。TPM最初狭义的定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修和保养体制。TPM的目的是为达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及设备全系统。随着TPM活动的扩展，TPM的内容发生了变化。1989年，TPM被重新定义，即为广

5、义的TPM。它是以建立健全的、追求生产系统效率化极限的企业体系为目标，从生产系统的整体出发，构筑能避免所有损耗（灾害、不良、故障等）发生的机制，涉及生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，通过公司从上层到第一线员工的全员参与和重复的小集团活动，最终实现零损耗的目的。从80年代开始，在日本TPM已在汽车、半导体、家电、木工、机械等组装产业及钢铁、化工、食品、医药品、造纸、印刷、石油、燃气等装置产业中实施，几乎涵盖了所有制造行业，均取得巨大成果。广义的TPM与狭义的TPM的比较从活动的目标和对象、参与的部门和人员等方面来看，广义的TPM的内涵要比狭义的TPM更为全面，更能提高生产效率。下面

6、是两种定义的比较，如表6-1所示。表1-1 狭义的TPM与广义的TPM的区别比较对象狭义TPM广义TPM活动目标提高设备的效率提高整个生产系统的效率活动对象建立良好的设备维护体系构筑零损耗的管理机制参与部门生产部门企业的所有部门参与人员相关部门的所有人员企业的全部人员活动方式自主的小集团活动自主活动和职务活动相结合TPM的八大重点TPM的实施有八个重点，也被称为TPM的八大支柱，如图6-2所示。TPM是以5S为基础，并以八大支柱为依托，通过重叠式的小组活动来实现意识的变革和行为的变更，从而达到最佳的设备综合效率和经营效率。图1-2 TPM的八大支柱设备效率化的个别改善TPM的第一个支柱是设备效

7、率化的个别改善，即根据设备的不同状况，例如设备的利用情况、性能开动率、合格率、生命周期等，个体化地利用设备，使企业设备的总体化利用率达到最高。这个体系需要全体部门的配合。自主保养体系的确立自主保养体系的确立是指“设备谁使用，谁负责保养”。如果将自主保养推广到企业的管理之中，也就是提倡员工培养主人翁的敬业精神。一般说来，自主保养体系主要由生产部门来确立。计划保养体系的确立对于设备的维修和检查必须要制定计划。如制作查检表，促使生产部门的操作员工定时给机器加油、拧螺丝、擦灰尘；使设备部门定时进行巡检，检查机器是否存在问题，然后利用生产的间歇，对设备进行小修和大修。这些都是由整个计划来保障的，计划保养

8、体系由设备部门领导完成。预防与初级流动管理体制的确立采购某个设备时，要考虑设备的保养方法，以便购买到适合自己生产过程的最佳设备。如果错误地购买设备，不但浪费开支，还增加了保养的难度。因此，这一体制侧重考虑预防，即在设备购买或设计之前就充分考虑日后的保养问题。主要由研发部门负责。建立品质保养体系ISO 9000品质保养体系也被称为ISO 9000。产品的品质是企业的生命，没有合格的品质保证，就难以使客户感到放心。虽然很多企业都达到了ISO 9000的认证，但是真正做到完全符合ISO 9000要求的并不多。因此建立这一体系需要全体员工全身心的投入，以精品战略来完成产品的生产。教育训练在5S推动的整

9、个过程中都要不断地进行教育训练。在教育训练中，要以员工的心态教育为主，再培训员工发现问题、解决问题、提高效率的能力，同时在企业中进行提案改善活动，发挥员工的创造性。教育训练由人事部门负责。管理间接部门的效率化与5S活动类似，生产部门、设备部门、开发部门需要实施TPM以外，其他部门也要配合TPM的推行。因此，所有间接部门实现生产效率化也是非常重要的。安全、卫生和环境的管理ISO 14000一些5S和TPM实施情况比较好的企业，虽然并不一定开展了ISO 14000的管理，但是一般都将ISO 14000的精神贯彻得很好。TPM的推进原则坚持自愿自律TPM小组活动是员工自愿参与的，在业务中相互交换情报

10、与信息，共同提高，并谋求解决问题的方法的自律性的小组活动。如果只是少数人的活动或者为了应付诊断搞一些突击行动，那么，TPM是绝对不会成功的。TPM是一个循序渐进的活动。作为管理者，一定要安排好时间，提示活动的方向，给予足够的关心和有力的支援。对于落后的小组要给予特别指导。坚持实践主义TPM是彻底的实践活动，改善不能急于求成。如果省略过程，只重视结果的话，那么在现场要遵守的基本原则将不复存在。整理、整顿、清扫3S活动要习惯化，维持好干净的工作现场，制定并遵守有活力的标准，对不符合标准的摆放要及时发现和复原，改善不合理的状况。不断改善业务TPM使现在的业务更容易、更方便、更具有效率、更安全地进行。

11、在业务已改善的TPM活动中，不同的小组要体现特色和价值，明确目的。改善后，变更点必须反映到标准管理项目上，做好TPM与标准管理的衔接。明确各阶段的目标正确把握目前的水准，以最佳状态作为决定的目标来开展活动，最好是以零缺陷为目标，各阶段的目标要能够体现阶梯式上升的差异性。个人与组织共同发展要进行以人为中心的TPM活动。每个人都有潜力，要开展激发每个人潜质的小组活动，最大限度地提高每个人的积极性，奇迹是可以创造的。TPM产生的效果及与5S、TQM的关系TPM产生的效果有形效果企业推行TPM活动后，能够比较明显地提高人力和设备的生产效率，降低产品的不良率，并能够缩短生产及管理周期，减少各类不必要的损

12、耗，节约成本，从而使企业获得更多的利润，取得更好的综合效益,这些都是TPM活动的有形效果。由于有形效果能够以利润等方式直观地体现出来，因而受到大部分企业管理者的重视。如表6-2所示为已取得TPM认证的企业的总体有形效果。表12 已取得TPM认证的企业的总体有形效果类 别项 目效 果P（效率）附加价值生产性 提升至 1.52倍设备综合效率提升至 1.52倍突发故障件数 减少至 1/101/250Q（品质）工程内不良率 减少至 1/10市场投诉件数 减少至 1/4C（成本）制造原价 减少 30%D（交期）完成品及中间在库减少 50%S（安全）停业灾害0，公害0停业灾害0，公害0M（士气）改善提案件

13、数 提升 510倍【案例】深圳理光TPM推进成果简介TPM在理光实施两年以来，全公司改善提案的件数为37 354件，1999年人均提案件数为3件/月以上,是实施之前的40倍。全公司改善风气浓厚，充满活力。累计改善金额（19971999年）1 800万元。四方面的改善效果如下：1生产线效率改善效果：效率提高40%，人数减少70人。2仓库动力叉车台数减低改善效果：物流量上升30%，动力叉车台数反而从33台减至22台3制造部工程内不良损耗金额减低改善效果：一年内不良损耗金额减少96.6%。4品质不良预测改善效果：新品种达到品质稳定的时间从6个月短缩至2个月。无形效果除了有形效果，企业开展TPM活动还

14、可以产生一些无形效果，这些无形效果相对于有形效果来说往往更有意义，对企业的长期发展影响更加深远。无形效果主要包括以下三种：增强员工的改善意识企业开展TPM活动以后，员工认识到企业追求的目标是零损耗，意识到需要进行不断的努力，因而会将不断改善的信念牢记于心。这种改善意识以及参与意识的培养，会给企业带来长久利益。提高员工的技能水平TPM活动的开展，使得员工有机会不断地改善自身的工作技能，如操作机器的技能、观察机器是否正常运作的技能、维护机器的技能等。员工工作技能的提高会使公司大大受益，使得人才储备的数量和质量都会有质的飞跃。培养积极进取的企业文化TPM将有助于培养积极进取的企业文化。企业文化是企业

15、进行竞争的有利武器，企业文化的形成需要一个踏踏实实的工作过程。不管是5S还是TPM，都是通过持续的、踏踏实实的工作来培养企业文化。通过这些活动，员工的精神面貌得到改善，自信心有所增强，企业的凝聚力自然也得到增强。TPM与TQM、5S的关系TPM与TQM、5S的联系TQM即全面质量管理，也被称为TQC。全面质量管理与TPM的目的是一致的，都是为了改善企业的管理体制，提高管理水平，培养高素养的员工，最终实现企业效益的增加。一般来说，5S是TPM的基础，TPM脱离了5S活动是无法实现最终目标的。但是，如果只推行5S活动而不实施TPM，那么企业也是无法达到零消耗的目标的。因此，5S和TPM都非常重要，

16、两者之间相辅相成、缺一不可。TPM与TQM、5S的关系如图6-3所示。图1-3 TPM与TQM、5S的关系TPM与TQM的区别TPM与TQM之间在改良对象、达成手段、培养人才、活动方式、追求目标等方面存在着本质的区别，如表6-3所示。其中，两者的改良对象和达成目的的手段不一样：TQM是从质量角度考虑，TPM是从设备和工厂全部的投入因素进行考虑；TQM主要考虑管理体系化和标准化，主要是软件指向，而TPM是理想状态的实现，属于硬件指向。表1-3 TPM与TQM的区别考虑的角度TPMTQM改良对象工厂的投入质量达成手段硬件指向软件指向培养人才技能提高QC方法活动方式自发与职务结合自发性追求目标零消耗

17、质量的提高【本讲小结】TPM（全员生产保养）强调从企业的最高领导到一线职工全都要参与设备生产维修，从生产的整体出发，构筑避免损耗发生的机制，最终达到零损耗的目的。TPM以5S为基础，依靠八大支柱为依托，通过重叠式的活动来达到意识的变革和行为的变更。TPM可以为企业增加有形资产和无形资产，培养积极向上的企业文化，建立轻松活泼的工作氛围，使企业不断发展进步。在TPM的推行中要遵循如下原则：坚持自愿自律、坚持实践主义、不断改善业务、明确各阶段的目标、个人与组织共同发展。第2讲 TPM的推行准备【本讲重点】推行TPM的困难及解决方案推进TPM活动的要点TPM的推行步骤推行TPM的困难及解决方案推行TP

18、M的困难根据日本和美国企业的实施经验，推广TPM比推广5S的难度更大，一般都会遇到较多的障碍。产生这种情况的主要原因是TPM的推广过程中活动太多，牵涉面过广，难以突出重点。另外，TPM的推广活动体系相当复杂，推广时间较长，不容易看到直观的实施效果。员工对于TPM不了解也是TPM推行困难的原因之一。对于大部分普通员工来说，他们并不清楚TPM实施后会给自身带来何种利益，对TPM的重要性认识不足；TPM推行过程涉及面很广，这也会使员工感觉过于繁琐，心里产生抵触情绪。【案例】世界著名企业福特公司在推广TPM的初期也遇到过很多实际困难。如大多数员工从没有听说过TPM，对TPM的实施效果始终持怀疑的态度。

19、有些员工认为TPM是一种“月计划”，并不适合实际管理，也不可能得到长久的坚持；有些员工甚至担心推行TPM后会由于效率的提高而导致裁员或失业，因而对TPM的推行采取敌视的态度。很多工会的领导人宁可安于现状，也不愿意支持革新方案去改变“社会现实”。为此，福特公司花了相当大的气力来改变员工的认识，才使TPM的推行较为成功。TPM简化后的活动为了解决TPM推行中遇到的困难，我们可以将TPM的八大支柱简化为四个主要部分来执行，这四个主要部分分别为：提案改善活动、自主保养活动、生产效率化改善活动、计划保养活动。提案改善活动提案改善活动就是充分发动所有员工的创新能力，让员工针对企业目前存在的问题提出自己的建

20、议和解决措施，并由推行委员会负责审查这些建议和解决方案。如果方案切实可行，则可将这个方案进行推广，并可以让提出该方案的员工参与实施方案。如果员工的解决方案获得了成功，不但可以解决企业中存在的问题，还可以激发其他员工参与TPM的热情。由于大多数员工直接接触生产现场，对现场情况了解较多，他们所提出的方案往往能够起到立竿见影的效果。因此，提案改善活动是解决TPM推行困难的最重要的手段之一。自主保养活动自主保养活动是让操作设备的员工尽可能多的了解设备的工作原理、故障产生的原因和维修原理。作为操作工，学习了这方面的知识后，就会对设备更加爱护，也会具备这样的概念：设备是自己的，要好好爱护。这正是自主保养活

21、动的核心思想，能够激发员工“爱设备、爱现场、爱生产过程”的主人翁精神。生产效率化改善活动生产效率化改善活动，就是在整个生产过程中找出一些可以继续改善的地方，使员工在改善的过程中能够不断地看到改善的成果。这样，员工就会对推行TPM更有信心，而且这些小的改善成果不断地累积，就会产生巨大的成果。计划保养活动计划保养活动要求在设备运转之前做好预防和保养计划。企业在采购设备和设计设备的过程中，应考虑到设备运行中可能出现的故障，并在设备的整个运转过程中不断地制定预防措施。通过这样的计划保养活动，能够在设备发生故障前排除隐患。推进TPM活动的宣传和培训推进TPM的宣传为了营造适合开展TPM活动的气氛，企业需

22、要进行一定的宣传。标语、板报、报纸、横幅以及口号征集等工作都是宣传过程中不可忽视的环节。企业可以让员工自发地提出标语，按照择优录取的原则，选择合适的宣传口号并在工作现场加以张贴，这样就能极大地激发员工的参与热情。企业还可以开辟TPM专版，按照一周一期的频率，采取多种多样的手段进行宣传。新TPM专版的内容可以是TPM知识的宣传与讲解，也可以是员工的参与心得和改善内容等。另外，还可以在各科室制定白板，由员工自己来负责设计板报，发动全体员工参与TPM的宣传准备。推进TPM的培训对各个层次的员工进行系统的TPM培训，对于企业深入开展TPM活动是很有必要的。培训的目的主要有两个：让员工理解TPM活动的基

23、本内容和推进程序，教给员工学习的方法；使员工充分理解开展这项活动的重要性，改变员工的旧有观念。TPM的培训应贯穿TPM的全过程，在调查研究的基础上有准备，有实施，有检查，有修正。培训的内容应紧密结合设备保养和维护的内容，联系生产现场实际。培训不仅可以使员工的技术水平得到大的提高，而且还可以解决现场的实际问题，如图7-1所示。图2-1 培训的作用和结果值得注意的是，小组讨论是TPM培训活动中重要的一环。通过小组讨论的方式，可以让员工亲身参与活动，在激烈的讨论中激发热情、迸出思想的火花，进而更深刻地理解实施TPM的好处，理解TPM的实施可以提高员工自身的技能、观念和素质。TPM活动中推进委员会的建

24、立推进委员会由企业的高层组成，主要包括公司的最高负责人（董事长或总经理）和各部门负责人，董事长或总经理一般担任推进委员会的委员长。如图7-2所示，TPM推进委员会根据推进的四个部分分为四个组织。推进委员会主要负责活动方针的制定、年度TPM大会的召开以及对推进事务局提出的重要推进事项的审议和决策；专门的项目组负责对TPM推进进行技术指导、培训，解决现场推进的困难。图2-2 TPM推进委员会组织图推进事务局是为活动推进而设立的常设机构。对于较大规模的企业可以由专人负责推进事务局的工作，而较小的企业可以任命兼职人员进行负责。推进事务局负责全公司TPM活动的计划、目标制定、员工培训、各种活动任务的布置

25、、活动的运营管理以及各种与活动推进相关事项的协调和处理等等。无论企业的组织形式如何，TPM的组织框架都应尽可能遵循扁平化的原则，且不与原来的生产组织结构相冲突，只要形成一个指挥灵活，能上下贯通，体现全员参与的金字塔形式即可。TPM的推行步骤推进TPM的三大阶段推进TPM的三大阶段如图2-3所示，分别为准备发动阶段、落实推行阶段、评值改进阶段。其中，在准备发动阶段主要的工作是进行人员的培训和概念开发；在落实推行阶段则是根据既定目标，具体实施各项计划；在评估改进阶段，主要工作为通过检查评估，找出需要改进的地方。图2-3 推进TPM的三大阶段和内容推行TPM的步骤TPM的推行可按三个阶段、18个步骤

26、来具体进行。18个步骤并不是一成不变的，仅仅作为借鉴，应根据企业的实际需要进行调整。经过这些步骤，企业就可以一步步把TPM推向深入，如表2-1所示。表2-1 TPM的推进步骤阶段步骤阶段步骤主要内容引进准备阶段1经营层的决策导入领导宣布TPM开始，表示决心2幕僚人员的设置考虑选择一些幕僚人员3TPM的导入教育按不同层次组织培训4基本方针与目标的设定找准基准点和设定目标5建立TPM的专职机构成立推进委员会6展开TPM的宣传利用各种方式开始宣传引进开始7TPM正式启动举行仪式，宣布开始推进实施阶段8彻底的5S活动把5S活动再彻底的实施一次9开展提案改善活动举行提案改善活动10效率化的个别改善先建立

27、一些示范工程11建立自主养护体制步骤、方法和诊断方式12建立保养部门计划保养体制定期维护、预知维护13提升操作和保养的技能分层次进行各种技能培训14建立设备初期管理体制维护预防设计，前期管理程序巩固阶段15整个生产效率化活动的推升把整个生产活动进行推升16阶段的成果总结一个阶段的总结17整个自主管理体系的建立把活动进行深化，让TPM的深入人心18持续不断地进行改善按步骤不断地进行，持续不断地进行改善【本讲小结】在TPM的推进过程中会遇到一些难以解决的问题。解决了这些难题就可以使设备状况得到改善，使全员维修更容易进行，同时也可以使全体职工增加TPM成功的信心，使TPM工程顺利进行。TPM的推进活

28、动，可以简化为四个主要部分来进行。TPM的实施要循序渐进，主要分为引进准备阶段、推进实施阶段、巩固阶段。在实施当中不要刻意模仿别的企业，而要有倾斜、有重点地制定自己的发展策略，把TPM推向深入，以达到TPM最有效利用设备的目的。第3讲 TPM之一：提案改善活动【本讲重点】提案改善活动的基本概念提案改善活动的组织和制度提案改善活动的推行要点提案改善活动的基本概念提案改善活动的定义所谓提案改善活动，指的是鼓励公司内的员工发挥主观能动性，针对工作中存在的问题提出创新的意见或方法，并对提案的员工给予适当的奖励与表扬。任何行业的任何工作，不论是现场操作、文书或管理工作，都存在着许多浪费，例如时间、场所、

29、士气的浪费等，这些都直接造成了企业金钱与生命的浪费。因此，必须对这些不合理的现象加以改善。提案改善活动的目的企业内各阶层管理人员由于每日忙于应付日常性的工作，往往忽略了改善工作，造成头绪混乱、效率低下的后果。早期的国有企业曾鼓励员工提出合理化建议，这就是提案改善的前身。但是，合理化建议和提案改善还是有一定区别的，前者不一定对每个建议都进行答复和实施，而后者对每一个建议都进行探讨、研究，并且对比较好的建议进行奖励。通过提案改善的实施，可以提高员工的士气和工作效率，从而提高生产率，产品的品质也将得到加强，产品的成本会有所降低，工作环境会更加舒适，使得员工对工作的场所有种归属感。提案改善活动的组织和

30、制度提案改善委员会提案改善的实施和监督，需要一个活动组织进行保障和维护，这个活动组织被称为提案改善委员会。提案改善委员会属于特别机能组织，委员会的组织关系如图8-1所示。委员会一般包括召集人一人（召集人一般是企业或部门的最高主管），委员若干人，干事一人。其中，召集人一般负责进行战略性的部署，了解现阶段提案改善的实施情况，布置下一阶段的任务；干事负责协助召集人联络各个委员，沟通信息，从事一些实质性的工作；委员一般分管各个部门，或者分管不同的任务。图3-1 提案改善委员会的组织关系图提案改善的流程体系图3-2 提案改善的流程体系提案改善实施的流程如图3-2所示。首先由提案者提出提案，然后由提案部门

31、的主管就该提案进行初审；初审后交与事务局进行登记编号，然后由审查委员会进行复审；复审时如果确定该提案有一定价值，就可以对提案者进行一定的奖励；然后讨论此提案能否实施，如果可以，则交给被提案部门去实施，实施后再由事务局整理成果，然后交审查委员会审查。这就是提案改善的整个流程。提案改善的范围员工一般都会从自己身边发现一些需要改进的地方。如企业的经营制度、生产过程、设备改进、工作的环境等。因此，有必要对这些意见进行分类汇总，以便在提案改善的实施过程中更有条理，更易于管理。企业经营制度的改善发动所有员工对企业当前的经营制度进行检验，考察现有经营制度中是否存在不合理的、需要进行改善的地方。有些经营制度是

32、在特定的条件下或在没有进行调研的情况下制定出来的，已经不适用当前的状况。这些不合时宜的规章制度会降低生产率，打击员工的积极性。因此，只有给员工提供反馈意见的渠道，使员工和主管相互沟通，企业才能消除弊端。设备的改进或生产效率的改善操作设备的员工工作在第一线，对设备和生产的流程都比较了解，对于设备的操作、工作流程都会有一些切身的体会，会提出一些如设备自动化、省力化、省人化、省时化的改善意见。他们对于原料的节省、废料的降低、能源的节省、成本费用的降低等提出建议，这对于企业来说都是很珍贵的，往往能产生立竿见影的效果。环境卫生和安全措施的改善工作环境的好坏直接影响着员工的心情和工作效率。企业除了应投入一

33、些资金改善员工的工作环境之外，还需要让员工养成勤打扫、讲卫生的习惯。安全规程要做到条理化、程序化，对于某些操作怎样进行改进才能更安全，才能消除安全隐患，这些都是提案改善的内容。不应受理的提案很多提案良莠不齐，有些对于公司是完全没有价值的，企业对于这种提案应不予受理。如非建设性的批评和意见、人身攻击、个人的薪金与人事变动等，都不属于提案的范畴，应不予受理，也不给予奖励，但必须回复提案者，说明不受理的理由，并且鼓励提意见的人员继续提出宝贵的意见。提案改善活动的推行要点提案改善的审查要点审查提案时，要根据实际情况给予不同的奖励措施，要做到公平、公开和公正。一般评审参考的因素有以下几个方面：提案人、创

34、意性、具体性、可行性、范围、效益，如表8-1。表3-1 提案审查的标准审查标准审查标准提案人4分一般员工3分领班、班长1分组长以上人员创意性3分极富创意2分经相当研究1分普通具体性3分很具体即可实施2分稍加修正即可实施1分无具体方案可行性3分可实施2分不容易1分无法实施范围3分可应用于全公司2分只适用数个部门1分只适用于一个部门效益6-5分极大4-3分大1-0分小提案人一般员工提出提案记4分，班长或领班提出提案记3分，组长以上的记1分。为什么要进行这样的区分呢？因为企业应尽量鼓励一线员工提出提案。一线员工从事最具体的工作，最能了解改善的问题所在，也最能提出改善的方法。创意性越有创意的方案，实施

35、的效果就会越好，越能发掘出公司的潜力。具体性具体的方案可以立即得到实施，会比较容易产生效益；有的提案只提出问题而没有制定解决问题的方案，对于这种提案相应的奖励会少一些。可行性越是投入的资金少、花费的物力少，需要其他部门的配合也少的提案，可实施性就越强，即投入少、产出大的方案比较容易实施。范围适用于全公司的提案效果最好；适用于几个部门的，效果会稍微差一点；如果只适用于一个部门，则效果最差。效益提案产生的效益越好，应该给予的奖励越高。例如，根据得到的不同分数，可以设立不同的奖项，如果得分在12分以下可以设立提案奖，12-16分的设立创见奖，17-19分的设立改进奖B，20分以上的设立改进奖A。根据

36、不同的奖项发给提案者不同的奖金。提案改善的要点实施提案改善的主管应具备的条件作为实施提案改善的统帅主管必须具备优秀的品质，能承受高压的工作。主管必须充分理解提案改善的目的及做法，积极主动地推行提案改善，意志坚定，在遇到困难时勇于克服，不会半途而废；能接受新观点，不拘泥于现状。在与下属沟通方面，要多鼓励、少责备，随时随地准备指导属下，给属下以启发；尊重他人，能够接纳他人的意见和想法。事务局（干事）的主要工作干事是实施提案改善的中坚人物，主要负责拟定章程、掌握进度、定期召开会议、开展宣传工作等等。当然，实施提案改善，要依靠所有人员的力量。一个优秀的干事不是一个繁忙的干事，而是一个能善用下属、领导有

37、方的干事。提案改善的主要指标评价提案改善的指标主要有两个：第一是提案件数率，即当月提案的总件数除以有提案资格的总人数；第二是提案的参加率，即提案的人数除以有提案资格的总人数。根据这两个指标，就可以判断员工参与的积极性，以及提案改善活动进行得是否彻底和成功。另外可以统计一些其他的数据，如采用率、实施率、每人提案经济效率等。提案改善的主要指标如表3-2所示。表3-2 提案改善的主要指标统计指标计算方法每人提案件数率当月提案总件数 / 有提案资格的总人数提案参加率本月有提案人数 / 有提案资格的总人数 100%采用率评为采用的件数 / 提案总件数 100%实施率实施的件数 / 评为采用的件数 100

38、%每人提案经济效率经济效益（会计承认） / 有提案资格总人数 100%如何使提案改善活泼化在企业实施提案改善的过程中，最初大家都比较有积极性，但过了不久，提案改善就陷入了低潮。原因是什么呢？提案改善陷入低潮的原因提案改善处于低潮，有员工的原因，也有管理者的原因。人的惰性使人们总是满足于现状，而不想进行创新。另外，执行、宣传、颁奖等方面出现的问题也会使提案改善处于低潮，如宣传力度不够，领导者关心程度不够，下属与领导者之间缺乏沟通而存在隔膜。使提案改善活泼化要使提案改善活动按部就班地进行下去，就要消除员工的消极情绪，使活动的形式更加活泼化，如举办教育训练，让专家到场演讲和授课，制作一些宣传海报和刊

39、物，在公司的布告栏里公布提案改善荣誉榜，举办提案改善发表会，并让员工积极参加一些活动，如举办标语、漫画、壁报、短文竞赛。同时，一定的物质奖励是必需的。对于获奖的员工，每月都要把奖金发放到位。对于在提案改善活动中表现突出的员工，应给予提拔或者物质奖励。对于所采用的方案要切实地实施，一方面是对员工的肯定，一方面能提高企业运作的效率。这样，可以彻底改善员工的“三不”（视而不见、听而不闻、言而不语）做法，使提案改善活动继续进行下去。【本讲小结】所谓提案改善活动，指的是鼓励公司内的员工发挥主观能动性，针对工作中存在的问题提出创新的意见或方法，并对提案的员工给予适当的奖励与表扬。推行提案改善活动，就是鼓励

40、公司员工发挥创造性，针对工作中存在的问题提出创新的意见，使公司不断改善、不断进步。在提案改善活动中，要建立组织和制度，有步骤有计划地进行推广，以表扬和奖励为手段，激发员工参与的积极性，为公司增加效益、增强活力。第4讲 TPM之二：自主保养【本讲重点】自主保养的基本概念自主保养的展开步骤自主保养的基本概念自主保养的定义自主保养是指企业员工自主地对企业实施全面的管理、维护和保养。自主保养的关键之处在于真正做到“自主”，使现场设备的保养、维护成为操作人员的自觉行为，使之成为工作人员一种良好的工作习惯和内在素质。自主保养是以生产现场操作人员为主，按照人的感觉（听、触、嗅、视、味）对于设备进行检查，并对

41、加油、紧固等维修技能加以训练，使员工有能力对小故障进行修理。通过不断的培训和学习，使现场操作人员逐渐熟悉设备构造和性能，不但会正确操作、保养和诊断故障，而且会处理小故障。自主保养的范围自主保养主要围绕现场设备进行保养，包括清洁、整顿、维修等基础工作，它的基本范围可以区分为五种，如表9-1所示。表4-1 自主保养的范围范围涵义整理、整顿、清扫是5S中的3S，延续了5S活动基本条件的整备包括机械的清扫、给油、锁紧重点螺丝等基本条件目视管理使判断更容易、使远处式的管理近处化点检作业前、作业中、作业后点检小修理简单零件的换修、小故障修护与排除其中，点检包括三个方面：作业前点检、作业中点检和作业后点检。

42、作业前点检就是在每次开动设备之前，确认此设备是否具备开机条件，并将所有的关键部位检查一遍。养成这个习惯后，就可以降低故障产生的途径。作业中的点检就是在机器运行的过程中，确认机器的运行状态、参数是否正常，如果出现异常应该立即排除故障或者停机检修。如果对小问题不重视，这些小问题往往会变成大问题，进而酿成事故。作业后的点检是在一个生产周期结束后进行停机，然后定期对设备进行检查和维护，为下一次开机做好准备。保养得好的机器，寿命往往可以延长几倍。设备的维护观念自主保养观念的建立不仅对设备的维护有益，也提升了员工的技能，培养了员工的自觉意识和主人翁意识。在企业中，意识的培养是一件难度较大、又必须做好的工作

43、，意识的培养对于企业效益、企业文化都会产生不可估量的影响。图4-1展示了自主保养观念的成效。图4-1 自主保养观念的成效自主保养的阶段自主保养主要分为三个阶段：防止劣化阶段、发现和测试劣化阶段、改善劣化阶段，这三个阶段是保养设备的一般方法。具体内容就是：开始时进行预防，一旦发现故障，就应尽快找出故障发生的原因，进行维修，在故障排除后要进行总结，避免类似故障再次发生。防止劣化阶段防止劣化阶段主要是做基本条件的准备工作。有些人认为：自主保养要开展三项工作：清扫、给油、锁紧螺丝，其实这就是防止劣化阶段的工作内容。企业员工要把这三项工作作为一种习惯来完成，每天都对设备的适当的部位清扫灰尘，加油，检查螺

44、丝是否锁紧，之后，才能操作机器。除了这三项工作之外，还要对设备的运行情况进行日常的记录，特别是对设备异常的声音、异常的情况进行记录，这些记录可作为此设备的档案。总之，防止劣化阶段是防止对于设备人为的劣化，将由于设备突发故障造成的损失降至最低点。发现和测试劣化阶段在发现和测试劣化阶段中，主要的工作是定期进行检查，特别是对设备的重要部位进行检查，并记录检查结果。其次，可以用器官的感觉（听、触、嗅、视、味）来发现劣化，把潜在的错误和缺陷迅速地解决和处理掉。改善劣化阶段在改善劣化阶段中，主要的工作是处理异常情况。在处理之前，可以做一定的准备工作，如更换油封、油垫、螺丝等这些应急措施，这些小的部位完全可

45、以由操作人员自主保养，而不是一出现故障就找维修人员。当然，如果发生大的故障，应该马上找维修人员，此时操作人员可以在旁边协助，以加快维修的进程，同时也可以学到一些维修的知识。自主保养的展开步骤自主保养是深化推行TPM的一个重要部分，自主保养体系的展开，需要稳打稳扎、有条不紊地进行。它主要分为七个步骤，如图4-2所示。图4-2 自主保养展开的七个步骤初期清扫清扫习惯的培养初期清扫也是清洁的开始。清扫虽然是小事，但是也要认真地对待，培养良好的习惯。操作人员应自己动手，彻底清除常年堆积的灰尘、污垢，恢复设备的本来面目。清扫的目的初始清扫是以设备为主体，将其垃圾、灰尘、油污、切削屑等一并扫除干净，通过清扫活动寻找出潜在的缺陷并及时有效地加以处理。另外，清扫的过程中还应该拆除不必要、近期不使用的物品或设备，使现场达到最能有效开展工作的状态。清扫的重点清扫的重点是：通过清扫、给油、锁紧重点螺丝、写标签、取标签等对设备进行整备，使一些基本的问题，如垃圾、灰尘、油污、切削屑等，都能在本步骤中一一解决。在清扫中进行点检时，应以与设备故障缺陷相关的部位和问题为着眼点。技术对策和攻关对策攻关的目的对策攻关的目的是消除废弃物、尘埃、污垢的发生源；解决清扫清洁中的障碍，即难于清扫的部位和易于污染的部位，对于难