两化融合管理体系贯标项目实施方案(共16页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上XX公司两化融合管理体系贯标项目实施技术方案XX公司专心-专注-专业一、项目概要（一）项目背景两化融合是指信息化与工业化的融合发展。为推进企业两化融合发展，工业和信息化部组织制定了两化融合管理体系标准，指导企业建立符合自身发展战略的两化融合管理体系。按照信息化和工业化深度融合专项行动计划（2013-2018年）（工信部信2013317号）工作部署，工信部组织并于2017年6月发布了GB/T23001-2017信息化和工业化融合管理体系 要求。为切实做好各项贯标工作，确保务期必成，XX公司两化融合管理体系贯标项目计划成立两化融合管理体系贯标组织机构，并逐步按项目前期准备

2、、体系建立、体系实施、体系认证、体系保持与改进分阶段推进。（二）项目需求根据XX公司现状，本项目的主要目标为建立符合工信部发布的GB/T23001-2017信息化和工业化融合管理体系 要求标准要求的两化融合管理体系，并进行体系实施、体系认定，确保两化融合管理体系贯标项目按照进度完成。二、项目总体目标XX公司两化融合管理体系贯标项目实施过程中，我们将借助内内外部资源向XX公司深入解读两化融合管理体系要求，并结合公司发展战略目标，夯实两化融合实施基础，切实开展管理体系贯标，不断提升数据共享与业务融合水平，形成获取可持续竞争优势所要求的信息化环境下的符合XX公司的新型能力，保障XX公司通过两化融合管

3、理体系认定且获得证书，将XX公司全面建成示范性工业化与信息化融合的标杆企业。项目目标如下： 建立XX公司的两化融合管理体系，本次体系梳理只针对与两化融合相关的公司级制度。 通过两化融合管理体系贯标评定。三、项目实施方案（一）前期准备1、 项目准备（1） 工作内容：1）成立两化融合组织机构。XX公司应确定两化融合管理体系最高管理者和管理者代表，成立两化融合领导委员会、两化融合推进工作组作为常态性的机构，以便于贯标后两化融合管理体系持续有效的运行。另外，需要成立贯标阶段的体系文件编写组及内审小组，发布XX公司两化融合管理组织机构成立的相关文件。2）项目组进驻XX公司。贯标阶段，顾问团队进入公司，与

4、XX公司两化融合项目组（以下简称项目组）组成贯标项目联合工作组（以下简称联合项目组）。（2） 各相关组织人员配置建议及职责1） 两化融合领导委员会 人员配置建议领导委员会由最高管理者、管理者代表及其他公司高层构成。最高管理者可为公司董事长或者总经理；管理者代表可为公司分管信息化领导； 职责a) 在战略层面统筹推进两化融合，围绕公司发展战略梳理出两化融合方针和目标，审批公司两化融合工作的顶层设计方案；b) 向全员传达推进两化融合以打造信息化环境下新型能力的重要性和必要性；c) 制定公司两化融合方针和目标；d) 建立健全两化融合的职责与协调机制，定期听取两化融合工作的汇报，对其中的重大问题进行决策

5、；e) 协调解决体系建立过程中的重大问题，给予人、财、物的保障，对体系方向、实施策略、资源配置和风险控制等方面提供指导；f) 组织两化融合管理评审工作；g) 督促体系的建立、完善、运行和维护，确保体系运行的有效性。2） 两化融合推进工作组 人员配置推进工作组组长由管理者代表担任，副组长由信息化部门领导担任，核心成员由主要参与体系建设的部门负责人担任组员。 推进工作组职责a) 负责公司两化融合管理体系的建立、实施、保持和改进；b) 负责向领导委员会报告两化融合管理体系的绩效和改进需求；c) 负责建立培训、评价和考核机制，确保体系有效运行；d) 负责公司两化融合管理体系贯标工作的具体实施策划，推进

6、两化融合贯标的工作进程；e) 负责审核公司两化融合管理体系贯标工作的总体规划；f) 负责组织编写和评审两化融合管理体系文件；g) 负责两化融合管理体系贯标的日常管理工作，及时向领导委员会汇报工作进度及问题；h) 协助公司两化融合领导委员会与外部单位的联络，协调与公司内部各部门的关系。 贯标项目组职责a) 负责起草公司两化融合管理体系贯标工作的总体规划；b) 负责两化融合管理体系贯标工作的具体组织实施；c) 负责对全公司两化融合管理体系贯标工作的实施、管理、应用、培训等内容进行考核，报领导委员会审批。（二）体系建立1、现状调研、评估与诊断工作内容：（1）文件资料收集：联合项目组负责筛选并识别公司

7、现有的、涉及两化融合体系要求的文件和资料，整理并提出资料需求清单，各业务部门负责按照清单提供文件和资料。（2）开展调研访谈：结合梳理出的文件、资料分析，由联合项目组主导，对体系覆盖部门开展调研访谈。（3）进行差异分析：联合项目组负责梳理收集的文件和资料，分析出XX公司已有文件、制度与两化融合管理体系要求之间的差别。（4）形成诊断报告：根据文件、制度梳理情况以及调研结果，由联合项目组负责分析公司当前两化融合工作的现状，对比公司现状与标准条款要求的差距和不足。定性地评价XX公司的管理现状、定位自身与行业标杆水平及平均水平的差距，分析主要矛盾和关键问题，探究问题产生原因，从能力建设和机制建设等角度提

8、出改进方向，形成诊断报告，提交管理者代表和最高管理者审核。2、体系分析与策划工作内容：（1）起草方针：由两化融合推进工作组主导、联合项目组配合起草两化融合方针，提交领导委员会审批。（2）识别新型能力：由联合项目组主导、两化融合推进工作组审核确定公司可持续竞争优势，明确公司所需新型能力，提交领导委员会审批。（3）制定两化融合目标：由联合项目组主导、两化融合推进工作组配合确定两化融合总体目标和阶段性目标，提交领导委员会审批。（4）策划文件体系框架：由联合项目组负责策划识别并建立两化融合管理体系的相关过程，根据确定的两化融合过程，策划文件体系框架、清单，包含确定实现两化融合目标必须的过程、职责、所需

9、的资源，设计符合XX公司的业务流程及职能体系，确定两化融合管理体系的评测与改进方法。 3、体系文件编写与发布工作内容：（1）制定文件编写计划：由项目组主导落实文件编写中所涉及的部门、业务流程职责，组建文件编写组，形成文件编写计划。（2）体系文件编写培训：由项目组主导制定文件编写规范，开展体系文件编写培训及指导。（3）编写管理手册：由项目组主导、两化融合推进工作组和业务部门配合，梳理并明确公司推进两化融合工作的组织职责，以及两化融合管理体系实施、保持与改进涉及的所有过程的流程，形成两化融合管理手册（包括两化融合的边界与范围、两化融合方针、目标）。（4）其它体系文件编写：由项目组主导、两化融合推进

10、工作组配合组织文件编写培训，由文件编写组负责开展程序文件等体系文件编写工作，业务部门给予配合。（5）体系文件评审与发布：由项目组主导、两化融合推进工作组配合进行体系文件的评审与发布。（三）体系实施1、体系试运行工作内容：体系文件正式发布实施后，进入体系试运行阶段。全体员工学习了解公司两化融合体系文件主要内容、与自己直接或间接相关的文件中的重点内容和操作要求；试运行期限约为3个月。2.评测与改进工作内容：指导XX公司进行两化融合管理体系的评测与改进，根据试运行结果，调整完善不适用的体系文件、表格，达到XX公司两化融合管理体系的方针与目标要求，使XX公司业务流程与组织结构匹配得到固化。3、内部审核

11、工作内容：（1）组织内审员培训：对公司内审员进行内审员培训，两化融合推进工作组负责组织协调工作。（2）制定内审计划：项目组编制内审计划，明确内部审核目的、范围、准则及方法，设计、编写检查表，提交两化融合推进工作组审核。（3）实施内部审核：由内审组成员对相关部门进行内部审核。做好审核记录并对各部门提出的意见和建议进行汇总、分析并举一反三修订体系文件中涉及到的相关内容。（4）编制形成内审报告：内审组汇总审核记录，总结、分析两化融合管理体系运行情况，评价试运行效果和绩效，编制审核报告。4、管理评审工作内容：（1）编制管理评审计划：项目组编制管理评审计划，明确管理评审的目的、管理评审输入、输出等，下发

12、管理评审通知，业务部门总结试运行阶段的经验，并提供相关管理评审资料。（2）召开管理评审会议：由最高管理者主持召开管理评审会议，决策层成员、各部门主要负责人和有关人员参加。各部门做内审汇报，其中受审部门针对内部审核报告中提到的不符合项，针对性提出纠正与预防措施，由最高管理者评价管理体系运行情况，提出改进建议，会议输出管理评审报告。（四）体系认定1、认定准备工作内容：两化融合推进工作组按照准备认定的范围（试运行范围），准备相应材料（体系文件、试运行产生记录等），组织各部门在思想上、知识上、行动上做好认定的准备工作。2、认定审核及问题整改工作内容：（1）提交认定审核资料两化融合推进工作组向工信部指定

13、的认定机构提交公司两化融合管理体系文件，由认定机构审核文件是否满足标准的要求。（2）开展现场认定审核在文件审核通过后，两化融合推进工作组组织业务部门等配合认定机构开展现场审核，对审核所开具的不符合项，协助XX公司进行原因分析，制定纠正措施进行整改。（3）出具认定审核结果认证机构向XX公司出具认定审核最终结果。（4）进度安排及双方工作任务见附件一：项目实施计划（五）体系改进1、体系保持与持续改进工作内容：（1）建立持续改进机制两化融合推进工作组通过建立完善的持续改进机制，将公司内审中需要长期改善的问题点、管理评审上输出的改进项等作为持续改进机制的输入，由专人跟踪改善，改善进度及结果作为下次内审、

14、管理评审的输入项目，形成闭环管理，保持两化融合管理体系在公司运行过程中持续的适宜性、充分性，不断提高体系运行效率和绩效。（2）提升体系运行符合性对体系运行中未遵照执行体系文件的情况，分析原因，采取针对性措施，保障体系运行的符合性并达到预期效果。四、项目实施保障（一）人员保障（1）最高管理者XX公司最高管理者应对项目足够重视，两化融合管理体系贯标项目是“一把手工程”，决策层的观念和认识问题是决定贯标能否取得预期成效的最关键因素，如果没有公司领导的高度重视，项目的成功率较低。（2）各部门领导机构和常设工作机构是对贯标工作能否顺利实施并达到预期目标的强有力的组织保障手段。领导机构的成员应在各自分管的

15、领域内配置资源、组织协调、督促检查。XX公司应下发正式文件，明确项目小组成员名单及其职责，并在贯标工作各个不同阶段召开专题会议，督促各部门积极配合开展贯标工作。（3）运行专员为了体系能够有效运行，达到实质贯标的目的，建议XX公司在各部门配置1名两化融合体系运行专员，在体系建立和认证过程作为项目核心成员深度参与，认证通过后，负责体系运行的日常管理（检查、监督、文件修订、整改等）内审、管理评审、外审等工作。 各部门两化融合运行专员主要职责如下表，部门总体要求职责（贯标阶段和体系长期运行中涉及的职责）信息中心 1、了解或熟悉两化融合管理体系。2、熟知本部门业务流程、部门职责，其他岗位职责，基本了解公

16、司其他部门业务流程、部门职责、岗位职责等。3、信息化基础较好，沟通协调能力强，熟练使用office。负责在整个公司范围内贯彻落实两化融合管理体系标准，并监督检查公司体系运行与保持情况，确保体系运行的充分性、有效性、适宜性。1、负责部门两化融合涉及到的文件编写、评审及确认，文件受控、发布，建立部门两化融合文件清单。2、负责部门两化融合进体系运行记录的维护与保持，建立部门两化融合记录清单。3、组织识别确定两化融合新型能力，两化融合方针、两化融合目标。4、组织建立两化融合自评估体系、考核体系。5、负责主导两化融合目标分解到各部门，督促跟进各部门两化融合目标完成情况，并对未完成的目标进行原因分析制定整

17、改措施。6、负责主导公司两化融合内外审，管理评审。具体工作包括： 编制内审计划，组织内审，输出内审报告，编制管理评审计划，输出管理评审报告。作为两化融合外审对外的唯一接口人，主导各部门准备外审资料，外审人员接待等。外审陪审及在公司各部门统一协调资源。负责与外审专家组沟通，并完成两化融合工作平台资料上传与维护工作。负责督促跟进公司各部门内外审发现的不符合项跟踪整改至关闭。组织两化融合内审员培训。7、两化融合涉及的变更的控制及申报。其他部门1、了解或熟悉两化融合管理体系。2、熟知本部门业务流程、部门职责，其他岗位职责。3、有信息化基础，沟通协调能力强，熟练使用office。1、负责部门两化融合涉及

18、到的文件编写、评审及确认，文件受控、发布，建立部门两化融合文件清单。2、负责部门两化融合进体系运行记录的维护与保持，建立部门两化融合记录清单。3、协助确定两化融合新型能力，两化融合方针、两化融合目标。4、跟进本部门两化融合目标完成情况，并汇总提交给信息化部门，并组织本部门对未完成的目标进行原因分析制定整改措施。5、负责协助公司两化融合管理体系内外审，管理评审，作为两化融合内外审对内唯一的接口人，主导本部门准备审核资料，内外审陪审，对于内外审发现的不符合项跟踪整改至关闭。（二）管控机制为了项目的顺利开展和进行，及时解决实施中遇到的问题，我们建议联合项目组采取如下的沟通机制：阶段性汇报：两化项目组

19、根据项目工作进程，准备相关材料进行相关汇报；根据项目进度和过程中出现大的风险点，邀请相关领导和工作组人员参加。紧急沟通：对于项目中的紧急事项，由项目经理召集双方工作组人员及其他相关人员进行交流与沟通，持续就项目过程中的突发问题与项目组和管理层保持及时充分的沟通。五、项目工作要求（一）提高认识两化融合不是传统意义上的信息化项目建设实施过程，而是“打造信息化环境下的新型能力，形成与公司发展战略相匹配的可持续竞争优势”的战略性工作，关系到企业的未来和长远发展。因此，公司上下一定要提高认识，防止和克服两化融合与公司战略不匹配、两化融合目标定位不准确、信息化与管理两张皮、重技术轻管理、重建设轻维护和应用

20、、信息孤岛、“强者更强、弱者更弱”、“头痛医头、脚痛医脚”等现象发生。（二）领导作用两化融合是企业战略级的任务，涉及理念的变革、模式的转型、技术的创新，涵盖业务和管理的优化与变革，覆盖企业所有的职能和层级，整体性和动态性要求越来越高。两化融合管理体系则为企业两化融合的系统部署、过程管理、评测与改进提出了明确、具体和可操作的要求。因此，公司各级领导作为两化融合相关工作的主要责任人，应带头推进两化融合管理体系贯标工作，努力实现信息化环境下公司营销、设计、制造、服务、管理、决策的现代化和规范化，不断提升企业能力和竞争优势。（三）全员参与企业员工是两化融合相关需求的真正提出者和各项要求的贯彻落实者。因

21、此，推进办要建立全员两化融合考核奖励机制，明确员工的两化融合相关职责，充分调动员工的积极性、自觉性和创造力，实现个人与企业同步发展，解决“高阻力”、“低参与”、对工作成败不承担责任等问题。（四）注重培训两化融合管理体系具有跨学科多、复杂程度高、覆盖面广、创新性强等特点。因此，推进办要结合贯标工作进度，在咨询机构的帮助下，分职能、分层次组织体系标准宣贯、标准解读培训、贯标实施培训、文件编写培训、文件使用培训、内审员培训，使全员逐步认同并主动遵循体系要求，确保体系有效运行。（五）持续改进通过两化融合打造新型能力是一项全局性和体系性都非常强的工作，只有系统梳理和全面分析企业两化融合现状，并将拟打造的

22、各项新型能力的要求准确地落实到所有相关职能和岗位，才能有效解决存在的不足，实现全局优化，最终形成预期的新型能力。因此，要建立定期评测、持续改进的工作机制，每年组织一次评审，每五年组织一次整体评估，每年（或每五年）完成一个改进循环，从而实现两化融合管理的闭环联动、螺旋上升和良性发展。六、项目初步计划和主要交付物（一）项目实施计划见附件一（二）项目主要交付物序号项目阶段提供交付成果交付期限1项目准备1. 贯标实施方案2. 项目实施计划3. 两化融合组织机构及职能职责按实施计划2体系建立1. 两化融合现状调研诊断分析报告2. 两化融合调研计划3. 两化融合管理体系策划4. 指导编写体系管理手册5.

23、指导编写体系程序文件按实施计划34. 体系实施1. 标准宣贯培训讲义2. 体系文件编写培训讲义3. 内审员培训讲义4. 内审计划5. 内审报告6. 管理评审计划7. 管理评审报告按实施计划4体系认定1. 指导编写评定汇报PPT2. 指导编写评定申请表按实施计划5项目培训1. 培训签到表2. 培训效果评估表3. 培训讲义按实施计划七、附件附件一：项目实施计划阶段任务工作任务责任单位配合单位时间要求一体系建立阶段：两个月左右1成立两化融合管理体系相关组织机构信息中心按最终的实施计划2制定两化融合管理体系贯标实施方案信息中心按最终的实施计划3召开项目启动大会贯标项目组公司高层各部室按最终的实施计划4

24、开展标准宣贯贯标项目组公司高层各部室按最终的实施计划5对两化融合现状进行调研、评估与诊断联合工作组各部室按最终的实施计划6对公司两化融合管理体系进行分析与策划贯标项目组各部室按最终的实施计划7开展两化融合管理体系文件编写技能培训文件编写组各部室按最终的实施计划8确定公司两化融合管理体系文件结构贯标项目组办公室按最终的实施计划9编写、发布公司两化融合管理体系文件贯标项目组领导委员会审批各部室按最终的实施计划二体系实施阶段：三个月左右10公司两化融合管理体系文件实施培训信息中心各部室按最终的实施计划11公司两化融合管理体系试运行贯标项目组各部室按最终的实施计划12开展两化融合管理体系内审员培训 内审组各部室按最终的实施计划13公司两化融合管理体系内部审核内审组各部室按最终的实施计划14公司两化融合管理体系管理评审最高领导者贯标项目组各部室按最终的实施计划三体系认定阶段15选择确定认定机构推进工作组按最终的实施计划16提交认定申请表及相关材料贯标项目组按最终的实施计划17接受第三方认定机构对公司两化融合管理体系符合性和有效性进行的审核认定机构贯标项目组各部室按最终的实施计划18对认定审核发现的不符合项及观察项组织整改完善贯标项目组各部室按最终的实施计划四体系保持和改进阶段：认定通过起19保持体系两化融合组织机构各部室按最终的实施计划20持续改进体系两化融合组织机构各部室按最终的实施计划