公司绩效考核管理办法(共18页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上员工绩效考核管理办法二二二年五月员工绩效考核管理办法（讨论稿）第一章 总则第一条 考核原则1、以经济效益为重点：考核办法及指标突出经济效益与员工的绩效；2、以公平、公正为原则：以客观事实为依据，努力消除在考核过程中的主观与成见；3、实行分级考核：根据公司的管理体制与层级，实行分级考核，一级对一级负责；4、考核方法力求简单，可操作。第二条 核心思想1、绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障，不是简单的打分、评分。2、绩效管理是促进业务目标达成的必要手段，不是工作负担。3、绩效管理是所有管理者的基本职责之一，不仅仅是本部门及人力行政部门的工作。4、管理者与下属

2、持续沟通是达成绩效管理效果的核心。第三条 考核用途1、薪酬与奖金分配2、职务晋升3、岗位调动4、员工培训5、员工关系管理第四条 绩效管理流程 考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识 填写关键绩效考核表，双方签字确认 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据 由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核 考核者按照规定的评分标准进行评分并提交人力行政部门，提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人力行政部门对考核结果进行审核 考核者与被考核者就考核成绩

3、、本考核期内的表现进行绩效面谈，制订绩效改进计划 人力行政部门对考核结果进行整合 考核结果由人力行政部门、被考核者所在部门分别备案制定计划执行计划实施考核结果应用四第五条 适用范围本绩效考核管理办法适用于所有人员。第二章 考核组织管理第六条 为加强对绩效考核工作的领导，公司成立绩效考核领导小组，成员由各部门负责人和人力行政中心负责人组成，总经理为组长。其职责为：1、负责对员工绩效考核工作的领导，审定考核工作方案；2、负责对绩效考核工作的指导，听取工作小组的汇报；3、负责对考核方案进行修改和完善；4、最终考核结果的审批；5、中层管理人员考核等级的综合评定；6、员工考核申诉的最终处理。第七条 部门

4、负责人职责1、负责本部门考核工作的整体组织及管理；2、负责制定本部门员工的考核指标；3、负责本部门员工的考核评分及统计汇总；4、负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。5、为本部门人员建立考核档案，作为奖金发放、薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；6、负责处理本部门关于考核工作的申诉。第八条 员工职责1、按照绩效要求完成本职工作；2、反馈考核方案运行中存在的问题，并提出改善建议。第九条 人事行政部门职责1、制订员工考核管理办法；2、对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；3、对考核过程进行监督与检查；4、 通报员工月度

5、/年度考核工作情况；5、对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；6、协调、处理考核申诉的具体工作；7、组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密。第三章 考核方法第十条 考核周期考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于每月度结束后10日（遇节假日顺延，以下同）内完成；年度考核于次年1月20日前完成。第十一条 员工工资的30%作为考核工资。第十二条 绩效指标的设立考核期初直接上级根据公司或部门下月的重点工作、被考核人岗位职责规定的工作任务等情况，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期考核计划和权重；其中常规绩效指标可从部门关键绩效指标表中根据上个月出现的问题和不足中选取或根据实际情况定义

6、新指标和新权重，形成下个月的各管理岗位的关键绩效考核表。第十三条 绩效指标设立的原则1、可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响的； 2、当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；3、重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为36个，最多不超过8个。4、一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。5、挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力能达到。6、民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致

7、时，二者的共同上级具有最终决定权。第十四条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。第十五条 考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有异议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十六条 考核等级一般员工个人绩效考核结果按部门分组，各组按照分数排序

8、后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，优良等级由各部门总监/经理按得分多少由高到低、按比例分布确定，部门总监/经理不分布的由人事行政部门汇同部门总监/经理一起作强制分布，以平衡在实际考核打分时出现的过紧或过松的现象。部门经理的等级按同样方法由人事行政部门按得分和比例排序后报总经理确定。个人业绩考核结果强制分布参考比例表综合评定等级优良中基本合格不合格考核得分91分以上81-9071-8070-6160分以下参考比例一般员工 15%25% 30%不限制不限制第四章 月度业绩考核第十七条 月度考核对象为部门总监/经理及以下的正式员工，调动新岗位的员工和试用期间的员工考核结果视为中，试用期满参

9、加考核。第十八条 月度考核流程1、 启动考核部门总监/经理在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期绩效计划确定一起启动。2、确定绩效目标在每月初5日以内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表。对于易量化考核的内容采用35个关键业绩指标进行考核（参见关键绩效指标考核表），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明

10、确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的关键绩效指标考核表。3、收集资料，考核绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写关键绩效指标考核表中考核评分部分。4、统计汇总考核结果部门总监/经理收集本部门被考核人的评分资料，并根据分数和比例对被考核人进行强制排序后的考核结果在每月的10日前报送人事行政部门。人事行政部根据本考核办法实施奖惩兑现。5、审批考核结果部门总监/经理的考核结果由直接上级质询、审批后报总经理最后确认；部门其他人员的考核结果亦由直接上级

11、质询、审批。6、考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。7、月度考核结果的用途月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。第十九条 月度考核结果奖罚兑现 月度考核结果奖罚兑现一览表人员类别考核等级和比例参考分值91分以上81-90分71-80分61-70分60分以下等级优良合格基本合格不合格比例15%20%45%不限制不限制一般员工按考核工资的170%发放。按考核工资的150%发放。按考核工资的120%发放。按考核工资的100%发放。1、第一个月，按考核工资的60%发放

12、。2、第二个月，按考核工资的50%发放。3、连续三个月的，视为不胜任本职工作，公司有权对其进行调岗、培训或劝退。第五章 年度业绩考核第二十条 年度业绩考核范围年度业绩考核对象为部门负责人和上述员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度业绩考核，考核结果视为中。第二十一条 个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。部门总监/经理考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重综合能力考核直接上级10%月度个人全年考核平均值90%一般员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重月度个人全年考核平均值100%第二十二条 个人年度

13、绩效考核流程1、每年元月10日前，人事行政部门启动年度绩效考核工作。2、每年元月15日前，部门将考核结果报人事行政部门，通过年度绩效考核会质询，考核等级的结果比例按本办法第三章第十五条执行，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准后执行。3、直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。4、考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第二十三条 个人年度绩效考核结果的用途1、个人年度绩效考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训和员工关系管理等工作的依据。2、部门总监/经理的考核最终得分亦

14、为该部门的全年绩效考核得分，作为评定年度先进部门的重要依据。3、具体奖惩见下表：年度考核结果奖罚兑现一览表人员类别考核等级91分以上81-90分71-80分61-70分60分以下优良合格基本合格不合格15%25%45%不限制不限制部门总监/经理1、列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象；2、工资等级晋升二级；3、作为优秀员工候选人；4、参加年底分红，按应分红标准的110%发放。1、工资晋升一级；2、参加年底分红，按应分红标准的100%发放。参加年底分红，按应分红标准的100%发放。不参加年底分红，发部分年终奖1、工资下降一级；2、由人事行政部门会同部门负责人对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩

15、效；3、视为不胜任本职工作，公司有权对其进行工作调整、培训或劝退。第六章 申诉及其处理第二十四条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议的，可以采取书面形式向人事行政部门申诉。公司考核领导小组是员工考核申诉的最终处理机构。人事行政部门是考核领导小组的日常办事机构，一般申诉由人事行政部门负责调查协调，提出处理方案和建议。第二十五条 提交申诉员工以书面形式向人事行政部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。第二十六条 申诉受理人事行政部门接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。第二十七条 申

16、诉处理受理的申诉事件，首先由人事行政部门对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核领导小组处理。第七章 附 则第二十八条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人事行政部门严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。第二十九条 本办法由人事行政中心负责制订、修改、解释和实施，公司总经理批准。第三十条 本办法从2016年9月试运行。德升集团股份有限公司 2016年9月3日附件3：主管以上员工综合能力直接上级考核评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位能力指标权重要素543210能力素质人际交往能力20%建立关系团队

17、合作解决矛盾敏感性影响力20%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力15%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力15%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力15%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力15%准确性效率计划和组织合计评价人 签字：年 月 日附件4：主管以上员工绩效面谈记录表部 门时 间 年 月 日被考核人姓名： 职位：直接上级姓名： 职位：业绩讨论要点： 能力讨论要点：给予员工的发展建议：（说明：本表用于每月/年度考核的正式绩效面谈记录）附件5： 主管以上员工绩效改进计划（说明：本绩效改进计划可以在正式绩效面谈中使用，也可以运用于每月计划执行中。）部

18、门时 间 年 月 日被考核人姓名： 职位：直接上级姓名： 职位：不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标准进行描述）原因分析：绩效改进措施/计划：直接上级： 被考核人： 年 月 日改进措施/计划实施记录：直接上级： 被考核人： 年 月 日期末评价：优秀：出色完成改进计划 符合要求：完成改进计划 尚待改进：与计划目标相比有差距评价说明：直接上级： 被考核人： 年 月 日期末签字：被考核人 直接上级 附件6： 员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人申诉日期附件7： 员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容 面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：专心-专注-专业