用“差额分布法”让绩效考核结果合理(共8页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上用“差额分布法”让绩效考核结果合理分布实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是都密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”，于是强制分布法就成为很多组织为实现结果合理分布的常用办法。 那么，应该如何通过实施强制分布法来实现考核结果合理分布？ 谁应该拥有“强制分布权”？ 要回答这个问题，我们首先要先简单分析一下考核权在组织中的分布。在管理中，考核权（也称之为奖罚权）是管

2、理者的一项重要职权，行使考核权是管理者实现管理目标的重要手段，是否拥有考核权也成为管理者能否履行职责的要素之一。在实际考核中，为了防止职权的滥用而影响考核结果的公正性，通常会把考核权进行分解，分为考核执行权和考核监督权（考核结果审核权或者考核结果审批权）。比如很多组织的考核制度中都会明确规定被考核者的直接上级拥有考核执行权，被考核者的跨级上级拥有考核监督权，应该说，这样的一种职权分解是符合管理中的权责匹配原则的，即考核者的上级有监督下属考核工作的公正性的责任，所以就理应赋予其相应的监督职权。 在实际考核中，为了防止职权的滥用而影响考核结果的公正性，通常会把考核权进行分解，通常会把考核权进行分解

3、，分为考核执行权和考核监督权（考核结果审核权或者考核结果审批权）。 而实施强制分布法的基本初衷也是为了实现考核的公正合理性，而这种公正合理不是在考核过程中得以实现，而是通过对已有考核结果进行调整得以实现的，所以，“强制分布权”是一种考核监督权。既然“强制分布权”是一种考核监督权，那么组织就应该把这种职权赋给考核监督者，而且这种监督权可以直接对考核结果进行调整，所以不是过程监督权（考核结果审核权，通过审核如果发现考核结果不合理可以建议考核者进行调整），而是最终监督权（考核结果审批权，直接对不合理的考核结果进行调整）。 所以，“强制分布权”应该赋给最终考核监督者。最终考核监督者享有“强制分布权”一

4、方面可以使组织的考核监督工作落到实处，同时可以避免有些管理者因为直接下属较少而难以进行合理的分布。 “差额分布法”优于“比例分布法” 很多企业希望最后的考核结果呈现“正态分布”，其实，“正态分布”是一种较为理想的数学模型，需要满足很多理想条件下才能实现，不应该成为所有组织的实行强制分布的目标。每个组织都有自己特点，所以每个组织都可以根据自己的组织特点来设计预期的考核结果分布区间。在实施强制分布法时，不要过于强求分布的精确度。管理是一门科学，也是一门艺术，在绩效考核中，实施强制分布法在体现科学性的同时，也不妨保留其艺术性的一面。 在实施强制分布时，最常见的对考核结果实施“比例分布法”，通过限制高

5、分员工和低分员工的数量来保证较多的员工得分分布在中间区域，从而实现“正态分布”。这样的规定确实很直观，但是实际上并不好操作，尤其对于被考核者数量较少时显得尤为困难，而且在现实考核中，即便是满足了比例分布，也经常出现区域内扎堆现象。笔者根据多年的咨询经验，在进行咨询过程中经常推荐企业实行“差额分布法”来避免上述问题，所谓“差额分布法”即要求员工的绩效考核得分满足预先设定差额幅度来保证其分布的合理性，在实践中证明“差额分布法”比“比例分布法”更为容易操作，又可以避免出现考核得分“扎堆”现象。 “差额分布法”实施案例 客户基本背景 客户是某投资集团公司，其投资下属企业8家（其中全资子公司3家，控股子

6、公司5家），集团公司组织架构包括行政系统（包括行政部、人力资源部）、财务系统（包括财务部、投资部、审计部）和企管系统（发展部、企管部、信息中心），随着投资规模的不断扩大，总部职能部门管理效率低下逐渐成为公司持续发展的制约因素，于是客户就委托我们开展管理咨询项目。 客户在绩效考核管理上面临的问题 客户前两年开始实施绩效考核管理，但是在绩效考核中存在很多问题，包括：考核指标与工作指责不匹配；考核信息不太客观；考核程序不明确；考核关系不合理；考核者较为随意等。 但是，令考核者和被考核者都感觉最突出的问题在于实施强制分布措施，按照公司原有的绩效考核管理制度： 一、部门员工由部门经理执行考核，部门员工考

7、核结果实施强制分布，即考核结果要满足“正态分布”，即每个部门的员工考核结果要满足以下要求： （一）考核得分介于“91100”的员工数量占员工总数的5左右 （二）考核得分介于“8190”的员工数量占员工总数的15左右 （三）考核得分介于“7180”的员工数量占员工总数的60左右 （四）考核得分介于“6170”的员工数量占员工总数的15左右 （五）考核得分介于“060”的员工数量占员工总数的5左右 二、部门经理由分管副总执行考核，不需要进行强制分布 应该说考核者还是较为严格的执行了强制分布法，然而人力资源部对于每次考核结果总是觉得不对劲，公司领导也在每次考核分析会上表示对考核结果极为不满。下表是人

8、力资源部提供给我们的一次考核结果。 首先，“趋中现象”非常严重，大部分员工的考核结果都集中在80分左右，我们统计上表结果，其中得分在“7585分”之间的员工占员工数量的90。而从单个部门来将，都满足了公司绩效考核关于考核结果强制分布的要求。另外，对于“部门经理考核结果不实行强制分布”的管理条文，引起了部分员工强烈的异议。 很多住址都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离，然而在实际考核中，结果往往使人失望，要不就是都密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。 措施修改建议 经过系统的调查之后，针对该公司在绩效考核管理中存在的问题，我们提出了相应的建

9、议，对于强制分布法，重点提出了以下一系列有效的措施，来保证绩效考核结果的合理分布（以下条文摘取于公司绩效考核管理制度）： 第四十五条各部门员工（不包括部门经理）绩效考核得分要合理分布，合理分布是指： （一）部门内员工最低考核得分不得高于65分（含65分）。 （二）部门内任何两个员工的考核得分差距不得少于4分（含4分） 第四十六条对于员工人数少于4人者（含4人，不包括部门经理）的部门，员工的绩效考核结果可以不遵循上条款中“部门内员工最低考核得分不得高于65分”的规定，但是必需要有相应的说明。 第四十七条公司副总裁在审核分管部门的基层员工考核得分时，如果发现有不公正现象或者考核结果分布不合理时，可

10、以要求考核者进行重新考核，也可以直接对考核得分进行修正，以保证分管部门员工考核结果满足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下规定： （一）加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得高于8分（含8分）。 （二）扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得高于8分（含8分）。 （三）对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识。 （四）对考核得分进行修正时要附上相应的依据。 第四十八条各部门经理绩效考核得分要合理分布，合理分布是指： （一）部门经理最低考核得分不得高于70分（含70分）。 （二）任何两个部门经理的考核得分差距不得少于3分

11、（含3分） 第四十九条公司总裁在审核中层管理人员（部门经理）考核得分时，如果发现有不公正现象或者考核结果分布不合理时，可以要求考核者进行重新考核，也可以直接对考核得分进行修正，以保证中层管理人员考核结果满足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下规定： （一）加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得高于6分（含6分）。 （二）扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得高于6分（含6分）。 （三）对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识。 （四）对考核得分进行修正时要附上相应的依据。 执行措施后的效果 客户采取了我们的建议之后，

12、绩效考核系统整体上得到了明显的优化。尤其是在考核结果的分布上已经不再为先前的种种不正常现象而感到不知所措了。以下是该公司2003年第二季度的考核统计情况： 一、部门经理 （一）考核得分介于“91100”的部门经理1个 （二）考核得分介于“8190”的部门经理2个 （三）考核得分介于“7180”的部门经理2个 （四）考核得分介于“6170”的部门经理2个 （五）考核得分介于“060”的部门经理1个 二、部门员工 （一）考核得分介于“91100”的员工数量2个 （二）考核得分介于“8190”的员工数量6个 （三）考核得分介于“7180”的员工数量13个 （四）考核得分介于“6170”的员工数量8个

13、 （五）考核得分介于“060”的员工数量3个 客户对于这样的考核结果，不管是对于人力资源部还是公司领导，都表示这是比较正常的。当然，他们也意识到，为了实现强制分布，确实有一些人为因素，他们也期望随着公司绩效考核体系的不断完善，希望有一天能够不用实施强制分布法，员工的绩效考核结果也能实现合理的分布，当然这需要企业各方面管理的全面提升作为前提，是一个不断完善不断提高的过程。绩效考核中人情分的控制 人是有感情的，这些情感因素会表现在人们所从事的一切活动中。有时人们可以利用情感因素使事情更顺利，有时情感因素也会让人们感到很为难。绩效考核就是一个情感因素让人感到很为难的例子。考核者可能随着他对被考核者的

14、感情好坏程度自然的对被考核者的评估偏高或偏低。更常见的情况是，考核者考虑到情面和以后的工作，或为避免矛盾，而故意把被考核者的绩效成绩都打高。这种人情分的存在使得考核流于形式。我以前曾经看到过一个典型的例子。那家企业规模比较大，组织层级较多，为了避免绩效考核不公平，人力资源部强调了员工分级的重要性，还要求领导负起责任。所以，到了考核期，各级员工都比较紧张，各层级的领导也都在忙着填表格。等到考核面谈后，大家得知考核分数都比较高，才轻松下来。一直在忙个不停的是人力资源部的绩效考核员，他不仅每天都要催促考核的进度，最让他为难的是各部门之间的平衡问题。因为各部门在方案中有具体规定的标准和权重等方面与人力

15、资源部讨价还价，特别是在员工分级的比例上争论不休。每个部门似乎都想提高A、B级员工的比例，降低C、D级员工的比例。虽然企业硬性规定了每个级别的比例，但由于各部门互相攀比，只起到指导的作用。最后全企业95%以上的员工被评为A、B级员工，不合格员工的几乎没有。甚至出现了一些部门的业绩不达标，但部门的员工都是A、B级员工的现象。究其原因，表面上的是执行力不够，深层次的原因是绩效管理的人情化问题。 事实上，人情分是国内大多数企业绩效考核中最难解决的问题，也是致使企业绩效考核失效的最主要原因。如何来控制呢？我们可以从事前控制和事后控制两个方面来想想办法。 所谓事前控制，就是在做事之前，采取预防措施。首先

16、是要参与考核的人明确绩效管理的目的，树立正确的绩效观念。绩效考核不仅仅是要分奖金，更重要的是要改善绩效，发挥管理和开发的目的。通过教育、宣传和适当的手段，营造公平竞争和自我发展的气氛，避开象计算奖金一样斤斤计较考核分的心态，这样有利于考核的公正性。有证据表明：当考核的结果用作管理决策的依据时，无论是考核者还是被考核者都感到不太舒服；当评价的结果仅仅是被用在开发和提高的目的时，他们对这种评价的反映就比较积极了。 然后是要选择高质量的考核方法、指标和标准。根据考核的目的和被考核人的职位等级、工作特点等灵活运用各种考核方法，选用客观、明确的考核指标和标准，是减少人情分的好办法。应用主观性的指标是有必

17、要的，但当它很大程度上影响到考核的准确性时，就应该被弱化。 其次是拿出一个好的考核方案。前面讲的那个企业明确了人员分级的重要性，但是在设计考核方案时出现了漏洞，考核方案没有考虑部门绩效和员工分级比例的关系，并且发放奖金的方式也鼓励了各个部门之间的竞争，所以就连开始时严格遵守分级比例的几个部门也慢慢的改变了态度。 最后就是提高考核者的操作水平，其关键在于提高考核者对考核标准的理解与把握，加强他们对考核信息的收集、分析与判断的意识和技巧，提高他们对由于各种心理效应所产生误差的控制能力。 事后控制的方法可以很灵活，信度检验的方法就时其中之一。信度是衡量考核一致性程度的指标。按误差的来源不同，有多种信

18、度，其中评价者信度可以用来检验人情分的情况。如果不同的评价人对同一对象的评价具有一致性，那么此项或此次考核的评价者信度就高。一般说，靠走上层路线来取得考核高分的人很难取得同事的信任。所以，如果考核在评价者信度得分高的话，就可以认为它就是可信的。企业不定期对于考核信度进行抽样调查，并对调查结果进行分析，给明显带有人情味考核打分的人员一定的措施，有利于减少人情分。其他的方法，如绩效满意度的方法，统计的方法等也可以用于检验考核中人情分的情况。 人情分问题的存在降低了绩效考核的准确性和绩效管理的严肃性，但只要认真对待，还是可以找到适合于企业不同的情况的办法。 正确处理考核结果比例分配 在建立了绩效管理

19、体系的企业里，很多企业选择了对考核结果进行强制性的比例分配的考核办法。这种考核办法可以防止考核结果过于集中在某一个区间，能够有效拉开员工之间的差距，避免形成你好、我好大家好的局面。同时也促使具有考核权的管理人员在进行绩效计划的制定以及绩效辅导时认真对待。虽然企业会从绩效管理制度的设计上来予以保证，但在进行实际操作的时候，往往还会出现考核结果过于集中在某一个区间的问题，更多的时候是集中在较高的区间。 我所咨询的江苏某集团公司，在进行绩效管理体系设计的时候，采用了这种考核办法，在绩效管理制度中规定，结果为A的不超过10，结果为B的不超过45，结果为C的不超过40，结果为D的不超过5，同时考核路线上

20、设计的是二级考核，即直接主管考核结束后，需要进行上级主管复核。该公司在一季度的一级考核结束时，数据显示，在接受考核的近300人中，80的结果为A和B，其它的是C，考核为D的没有。这个考核结果并不表示被考核人员的绩效都是优秀或者良好，事实上，还是有一些员工的绩效是需要改进的。考核人员也普遍反映，考核比例的强制性限制，给他们做考核工作带来了很大的难处。他们似乎很难取舍，也不愿给下属一个D的考核结果。 这时候，考核人员往往忘了，我们为什么需要绩效考核。在考核人员感到为难的时候，他们似乎并没有想到公司的目标，也没有想到，温和的考核事实上是对优秀员工的一种不公平。绩效管理的其中一个目的就是留住优秀的人才

21、，淘汰绩效差的员工，你好，我好，大家好的局面显然是不利于这一目的的实现的。为了避免这种现象，就需要对结果进行平衡，实行强制性的考核结果比例分配。 经验也表明，没有对考核结果实行强制性的的比例限制，会削弱绩效管理的作用，对目标的达成以及结果的应用方面都会带来不利的影响。这对具有考核权的管理人员而言，在他们对下属制定工作计划、进行过程管理方面也是一个挑战。另外，在考核结果与当期的工资挂钩时，结果的强制性分配就显得尤为重要。 平衡的方法有很多。进行上级主管二级考核就是一种方法，但二级考核也不一定能完全解决问题，如绩效 管理制度中规定的部门人数不足8人，可以不受到比例的控制。出现这种情况，就需要在整个

22、公司内进行平衡。 平衡的过程本身存在主观的因素，同时又受到制度的制约，具有强制性。对绩效结果的平衡，不是一件简单的工作，涉及到部门与员工的绩效改进和利益分配，所以处理不妥当就会出现问题，会引发部门与部门之间或者员工之间的矛盾。特别是在考核结果与薪酬挂钩的情况下，如果比例平衡不当，更容易出现问题。所以，就这个问题根据我的实践，提出一些可行的办法。 平衡结果时可能会出现下面这些问题： 1、 计划的制定缺乏挑战性，造成平衡时的困难。 如果没有预见到绩效考核时可能出现的问题，将计划目标的标准定得很低，员工很轻松就能完成目标，这时若考核人员认为员工已经完成或基本完成工作任务，就应该给到A或B这个等级（即

23、优秀与良好）。这时若进行强制性比例分配就有相当的难度，必然会导致部门之间的矛盾，譬如，5的D（需要改进）究竟分配到哪一个部门，这就成了问题。 另一方面，部门计划目标常常不能平均分摊，员工所负担的任务必然有轻重之分。在考核时，任务轻的员工容易得高分，而任务重的员工不容易得到高分，如果仅以原始考核分数作为平衡的依据，那么就会出现多做不如少做的现象。 2、 考核方法与标准的不同，会造成平衡的困难。 由于各部门员工的计划目标由不同的主管制定，而评价标准以及考核的严格程度不同（有的主管考核较严格，而有的主管相对较松），导致在考核过程中存在一定的差异性。另外，为了指导考核工作，也可能就考核等级与考核分数设

24、定匹配关系，如90以上对应的是A，8089对应的是B，7079对应的是C，70以下的是D。但设定匹配关系，也会引发矛盾，考核严格的，分数可能会落在较后的区间（C和D），考核较松的，分数会落在较前的区间（A和B）。有时部门主管为了使自己部门的员工能有更好的考核结果，会考虑提高下属的考核分数；相对的，对员工要求严格的负责人可能会因打分较低反而被下属误解。 3、 管理人员的越级管理造成平衡结果的难度。 推行二级考核工作，要求上级主管充分授权。从整个绩效管理的循环原理来看，也促使上级主管授权。但实际的情况往往是主管授权不充分或者不授权。典型的例子，由于受到强制性比例分配的限制，二级主管往往在没有和一级

25、主管进行商议的情况下，直接更改员工的考核结果以满足考核比例的需要。这样的结果造成了一级主管不知如何对员工进行考核反馈。所以其平衡结果缺乏实际意义，一是没有减少考核的主观因素，二是整个过程违背了授权管理的原则。 针对以上问题，寻找可以解决的办法 1、 统一考核标准，培训考核人员， 考核前由人力资源部组织相关考核人员进行考核标准的讨论是很有必要的。尽管考核过程因为不同人员的管理风格不同而会采取不同的考核方法，但对考核结果的统一定义和标准却是可以明确的。如等级A是：实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。但有一个问题，

26、即如何定义显著超过以及非常突出这样的标准？这就需要统一，例如，目标计划是本期客户投诉低于两次，而实际情况是一次也没有，同时员工还因为服务到位得到客户的书面表扬，则这个目标的完成就可以给到A。这样的问题很多，所以需要统一。只有当考核者都是在一个统一的规则里进行考核，则出现不平衡的可能性就相对要小。 考核前对考核人员进行培训至关重要，在培训会上，要强调考核比例限制的重要性以及不同等级的具体定义等。如果设定了考核结果与考核分数的对应关系，则需要在培训过程中澄清绩效考核和平衡结果的误区：虽然以分数为依据，但考核和平衡结果时的分数并不是一个精确的数字概念，仅仅是便于划分绩效等级的量化工具。各部门独立的分

27、数并不能直接相比，并不与员工的平衡结果存在必然的对应关系（并不是说A部门的70分，就一定比B部门的80分要差），只有建立在统一标准上的分数才具指导性和应用性。通过培训，加强考核人员对相关绩效管理制度的理解，将会降低考核结果的不平衡性。 2、 取消考核等级与分数的对应关系 设定考核等级与分数的对应关系，会限制考核人员的思维。正如上面提到的，由于考核的严格程度不同，不能说明A部门的70分，就一定比B部门的80分要差。如果设定对应关系，这对考核严格的部门来说就存在不公平性。所以，较好的方式是取消分数与等级的对应关系， 将ABCD和分数的对应关系交给各个部门自己掌握。 3、 在进行公司级平衡时，需要公

28、司总经理亲自参与和主持 考核结果往往会进入到公司级平衡的层面。这个时候需要公司总经理亲自参与和主持会议。要一起寻找原因，并想出对策。如果一级考核结果离强制性比例分配的结果相差较大，最直接有效的办法就是，重新进行一级考核，再次明确标准和考核比例的限制，直到达到目的为止。 如果公司领导的管理风格属于咨询型或是参与型的，同时又设定了分数与考核结果的对应关系，则可考虑引入倾斜系数来进行平衡。所谓倾斜系数实质上也是一种强制性的行为。即通过对设置的目标、考核的严格程度等方面的分析，得到认可的系数，最后进行强制倾斜。如通过分析，发现某部门的考核过于严格，分数大多落在较后区间，则可全部乘以一个超过一的系数，以

29、提高比例；而另一个部门的考核分数大多落在较靠前的区间，则可乘以一个低于一的系数。倾斜系数同平衡比例一样，也是通过主观商议而确定的，在不同的考核阶段，可以有所差别。当绩效管理逐渐规范时，同时也取消了考核结果与分数的对应关系后，则可取消倾斜系数。在引入倾斜系数之后，各部门分数的可比性就相对增大了，一方面能为平衡结果提供方便，另一方面，也能更好地将个人绩效与部门绩效联系起来，但在进行倾斜系数的设定方面，时间成本较高。 4、 将绩效目标制定得更具挑战性，在辅导过程中多做相关记录，有助于平衡结果顺利完成。 季度考核的主要作用是为了员工绩效的改进，从而一步步实现目标。在制定工作目标的时候，最好采用SMAR

30、T原则。例如，在制定销售人员的目标时，如果只是停留在原有计划的简单累加（如一季度定200万销售额，而二季度定250万）而没有更深一步的要求（如加入生产计划预测准确率指标），员工的能力将很难提升。同时，对于资深的销售人员来说，完成200万的目标比较轻松，如果其他几个指标的完成情况也大致相同，那么，此时考核结果就比较接近，很难区分出各员工的业绩好坏，这给平衡工作带来了很大的困难，因为在目标既定的情况下，考核分数已没有大的调整余地。所以，对于这一类人员，就需要制定更具有挑战性的指标，这对制定目标的管理人员也是一种挑战。 目标的制定只是绩效管理的一个方面，过程的管理也同样重要。沟通、辅导、检查等需要随

31、时进行，同时，在辅导的过程中也需要为绩效考核收集相关信息（如关键行为等），也可以真实反映员工的绩效结果，为考核提供信息支持和记录保证，从而减少平衡时出现的难度。 5、 平衡的过程中要始终强调沟通。 平衡的过程其实就是从各个角度反复讨论员工绩效表现的过程，也是一次寻找员工闪光点和关键点的机会。平衡结果要通过反复讨论才能确定，绝不是各级主管重新调整考核分数就能解决的。统一各考核者之间的考核标准，听取被考核者的意见，澄清平衡过程中的误区，调整最终的考核结果，都需要沟通。只有建立在沟通基础上的平衡结果才可以最终应用到绩效改进，没有沟通的平衡是有违绩效管理公平公正原则的。 绩效考核的平衡过程是一个容易激化矛盾的过程，但却是一个不可或缺而又十分关键的环节，所以需要谨慎对待。如果能在目标制定阶段就将目光着眼到考核结果的平衡以及应用，那么，平衡过程就不是很困难和得罪人的事情。如果能在绩效辅导过程中做好信息的收集工作，平衡考核结果这一过程将具有很强的说服力和调节力。这也通过实践告诉具有考核权的管理人员，绩效管理工作决不是简单的制定一下计划，随意的给员工打个分数这么简单的事情。专心-专注-专业