企业科技公司绩效考核管理办法(共23页).doc

《企业科技公司绩效考核管理办法(共23页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业科技公司绩效考核管理办法(共23页).doc（23页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上济南巨域科技有限公司绩效考核管理办法（试行）第一章 总 则 第一条 为提高济南巨域科技网络有限公司（以下简称公司）基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动人员的积极性和创造性，提高组织效益及改进工作效率。高效地完成年度经营工作目标，根据公司的实际情况，特制定本绩效考核管理办法。 第二条 适用范围 本办法适用于济南巨域网络科技有限公司各部门。 第三条 考核目的 1、通过逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 2、通过考核合理计酬，提高人员的主观能动性； 3、通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 4、通过考核达到战略与结构的优化、资源的最佳配置，为组织、

2、个人的发展创造条件。 第四条 考核原则 1、以提高公司经营目标为导向； 2、定量考核与定性考核相结合； 3、多角度考核；（财务角度、内部管理角度、创造与学习角度、服务对象角度） 4、公平、公正、公开原则。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、薪酬分配； 2、个人发展；3、荣誉评比；4、优化人员结构；5、提高管理效率；6、促进组织发展。第二章 考核周期考核分为月度考核、季度考核和年度考核。各部门、员工实行月度考核。公司对各经营单位实行季度、年度考核。月度考核于次月5日前完成；季度考核于下季度首月10日前完成，年度考核于次年绩效审计结束20日内完成。第三章 考核组织 第六

3、条 考核组织机构及职责划分 （一）公司绩效管理考核领导小组 公司绩效考核管理领导小组由公司领导及各部门负责人组成：曾庆辉、庄新东、李晓阳、孙迎、李琦。领导小组是对考核工作的最高决策组织，承担以下职责： 1、考核制度及相关制度制订与修订的审批； 2、季度和年度考核结果的评议和审批； 3、审批执行中重大计划及业绩指标的调整方案； 4、决定考核奖惩； 5、指导绩效考核工作，裁定绩效考核中的异议。 （二）绩效管理考核工作组 绩效管理考核工作组由综合部负责，综合部承担以下职责： 1、拟订绩效管理制度、各部门绩效指标体系； 2、对公司拟订执行中重大计划及业绩指标的调整方案； 3、汇总统计绩效考核结果，形成

4、绩效考核报告，提出考核奖惩建议； 4、协调、处理各部门关于考核的具体工作。 （三）各部门绩效考核数据汇报小组：各部门负责本部门月度绩效考核信息情况汇总，承担上报本部门绩效考核数据统计、汇总工作。第四章 考核办法第七条 考核主体 考核主体为公司绩效管理考核领导小组及工作组。 第八条 考核维度考核维度是对考核对象考核的不同周期、不同角度或不同方面。公司对部室及员工的考核维度包括任务绩效、周边绩效、工作能力、工作态度等。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。工作业绩：实行季度考核，体现部门或员工工作任务完成的结果。对部门主要是指分解到各部门的公司年度

5、重点工作、本部门年度工作计划及公司月度工作任务。对一般员工主要是指本部门工作任务以及本工作岗位职责所列的工作。周边绩效：实行季度考核，体现对相关部门和部室内人员相互服务配合的结果以及团队协作精神的发挥。包括主动性、响应时间、解决问题的时效性、信息反馈的及时性和服务质量等五个方面。（具体内容详见附表1）周边绩效考核在各部门之间和部门内员工之间进行。工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的岗位所需要的素质能力。分为部门管理者能力指标和一般员工能力指标两类：中层管理者能力指标包括：岗位专业技能、领导能力、分析判断能力、计划能力、沟通协调能力。（见附表4）一般员工工作能力指标包括：岗位专业技能、

6、分析判断能力、执行能力、沟通能力、表达能力。（见附表3）工作态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。包括积极性、协作性、责任心、纪律性四项内容。（见附表2）周边绩效、工作态度和工作能力部分，是由考核人员按照给定的考核标准，综合分析判断进行打分，按照优（A）、良（B）、中（C）、低（D）、差（E）五个等级进行的评价，最后分别按照1、0.8、0.6、0.4、0.2的换算系数计算成绩得分。考核维度是对考核对象考核的不同周期、不同角度或不同方面。本办法考核周期即月度考核、季度考核和年度考核；考核角度即工作业绩考核和综合评议考核等。每一个考核维度都由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同的考核期

7、间采用不同的考评指标。月度考核、季度考核、年度考核包括工作业绩、综合评议二部分。工作业绩指标包括核心指标和辅助指标两部分。核心指标由财务指标、生产指标、重点工作任务指标三部分组成；辅助指标是指岗位职责指标。（具体参见表5,6,7）综合评议指标包括：周边绩效（部门领导评议）、工作态度（互评表）、工作能力（直接上级领导评议）。（具体指标详见表1，2,3,4） （一）工作业绩 工作业绩是指被考核部门所取得的工作成果，以定量指标为主，直接反映部门的经营成果。 （二）综合评议 综合评议指标是用于评价部门管理情况，人员工作态度、综合素质、工作能力、创造性等多方面非计量因素，是对工作业绩定量指标的综合补充，

8、适用于各部门的定性考核。包括： 1、人员综合素质和能力； 2、团队管理与建设； 3、服务质量；4、质量监督的反馈与处理；5、工作职责明确，工作流程、台账清晰可查；6、团队合作精神等其他情况。第九条 工作业绩绩效指标的设立 （一）年初由绩效管理考核工作组根据公司当年工作重点拟定经营单位绩效指标，报公司绩效管理考核领导小组审批后执行。 （二）绩效考核指标一经确定，原则上当年不得更改；确需更改的，需由当事部门提出书面申请，经公司绩效管理考核领导小组批准。 第十条 工作业绩绩效指标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标； （二）挑战性：指

9、标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。 第十一条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度。具体权重见季度考核、年度考核的相关内容。 第十二条 考核规则（一）由绩效管理考核工作组对经营单位各项指标的完成情况，对照目标值，按照考核标准进行打分，打分采用累计加减分的计分方法，总分为100分。（二）工作业绩、综合评议两部分采用百分制考核，在总分计算时工作业绩占70%，综合评议占30%。即：年度考核总分=工作业绩考核分数70%综合评议分数30%。岗位职责指标是依据各部门对照

10、考核指标提供的基础资料台帐及汇报材料，由考核人员按照综合分析判断进行打分；综合评议是各部门领导及员工间互评，按照评分指标，由优（A）、良（B）、中（C）、低（D）、差（E）五个等级进行的评价，最后分别按照1、0.8、0.6、0.4、0.2的换算系数计算评议成绩得分。 第十三条 考核统计分析季度、年度考核情况由绩效管理考核工作组负责按季和年进行统计分析，并针对各部门具体考核情况，由工作组汇总整理后提报绩效管理考核领导小组审阅印发。 第五章 考核流程 第十四条 计划制定 （一）财务部、综合部年初根据公司年度工作总体目标计划，拟订本部门的经营管理目标及任务指标，由公司绩效管理考核领导小组审批通过。

11、（二）各部门分解月度和季度经营目标，报公司综合部、财务部。 （三）月度和季度目标计划于该考核周期前30天内制定完成。 第十五条 季度考核 各部门每季度首月8日前向公司绩效管理考核工作组提交上季度目标完成情况，财务部负责财务数据收集，综合部负责其他数据收集，并根据实际完成情况对照绩效指标和评分标准进行打分。考核成绩作为该部门的季度考核成绩。第十六条 年度考核（一）对各部门年度的工作业绩、综合评议进行全面考核，每年度一次，于考核年度结束后的次年年初组织实施。（二）考核期次年绩效审计结束20日内，绩效管理考核领导小组组织召开年度绩效考核会议，各部门要撰写年度绩效管理考核报告，由部门经理进行工作汇报。

12、年度绩效管理考核报告由部门基本情况、指标完成、各项工作及对员工的绩效管理考核情况、采取措施、取得成效及下年度工作思路等部分组成。绩效管理考核工作组对各部门完成目标任务数据进行分析、评价和考核分值计算、汇总、统计考核结果，并汇编绩效管理考核报告。第六章 考核结果的运用第十七条 考核成绩计算个人考核成绩=本部门考核指标成绩X70%+个人综合评定成绩X30% 综合部、技术部考核成绩=综合评定成绩X100%第十八条 季度考核结果运用于全员绩效报酬第十九条 年度考核结果运用于贡献奖励年度考核根据集团目标任务的完成情况，超出部分按百分之二十平均分配做为员工奖金。第六章 附 则 第二十条 本办法由公司绩效管

13、理考核领导小组制定、修改并负责解释。附件：绩效管理考核实施细则附件：绩效管理考核实施细则 根据经营单位绩效管理考核办法规定，为了便于操作，现将季度考核和年度考核的具体内容、考核办法做详细说明。一、薪酬制度公司采取二种薪酬制度，包括岗位绩效工资制、提成工资制。（一）管理岗、后勤客服支持岗、技术支持岗人员执行岗位绩效工资制。工资由岗位工资、绩效报酬构成。岗位工资、绩效报酬考评比例：7:3。（二）渠道部、采购部及业务人员执行提成工资制，工资由岗位工资、绩效报酬、提成工资构成。岗位工资、绩效报酬考评比例为：6:4。超目标任务部分按提成计。(提成工资核算方法：由部门分配指标到人头，每个人完成个人指标超出

14、部分计提提成奖金。)二、工资核算与发放 （一）月度工资1、执行岗位绩效工资制的员工的月度工资实行岗位绩效工资预支制，根据季度考核结果核算。 每季度前两月，月度工资=岗位工资+绩效工资月度绩效系数。每季度末月，经季度考核后工资=岗位工资+绩效工资季度考核系数平均值。 2、实行提成工资制的员工的月度工资根据提成办法执行。（季度核算提成后补）3、月度工资发放日期为每月的16日，遇节假日原则上提前发放。4、总经理按集团绩效考评办法执行。 （二）贡献奖励 1、各部门的贡献奖励按年度考核发放。年终未超额完成利润计划，不发放年终贡献奖励，超利润按分档计提奖励。超利润分档计提奖励：超利润在0-10万元（含10

15、万元）之间，按超利的 15% 计提奖励。超利润在10-50元（含50万元）之间，超利的20% 计提奖励。超利润在50万元以上，按超利的 30% 计提奖励。2.提成奖金核算方法：渠道部：渠道一部、渠道二部每部每月完成3家加盟任务，超出部分按15%计提奖金，部门未完成任务，部门人员完成个人任务的提成按10%计提。运维部：加盟手续办理专员办理一整套加盟手续提成200元，续费提成按实际收回金额5%计提奖金，注销手续办理计提200元奖金。分销商交易量300万以上，维护人员计提平台收入千分之八的1%。部门经理按部门总提成的20%计提奖金。采购部：供应商交易量200万以上，计提平台收入千分之八的1%，400

16、万以上计提平台收入千分之八的5%，600万以上计提平台收入千分之八的10%。各部门经理根据部门总提成奖金的20%计提奖金。所有提成奖金需在完成集团目标任务的基础上实现100%计提。未完成集团目标任务的，按完成比例发放提成奖金。其他部门按绩效工资制考核。备注：实习人员薪酬根据当地每年社会最低工资标准变动。附表1-1：员工周边绩效考核表 考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名部门职务序号指标部门/员工主动性响应时间解决问题时效性信息反馈及时性服务质量合 计（评分的算术平均值）1234567891011121314备注签字考核人 年 月 日说明本表由部门经理根据周边绩效考核的评分标准填写，周边绩效考

17、核的评分标准见员工周边绩效考核指标评定标准。在对应的表格内填写你认为合适的评价等级。附表1：员工周边绩效考核指标评定标准评价等级A（优）B（良）C（中）D（低）E（差） 分值区间指标10.80.60.40.2主动性（20分）能经常积极主动询问、协助其他部门/人员的工作需要有时能主动询问、协助其他部门/人员的工作需要一般不能主动询问、协助其他部门/人员的工作需要几乎不能主动询问、协助其他部门/人员的工作需要根本不询问、协助其他部门/人员的工作需要响应时间（20分）经常能及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求有时能及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求平常很难及时响应其它部门/人员提出

18、的合理工作协助要求经常故意怠慢其它部门/人员提出的合理工作协助要求根本不理会其它部门/人员提出的合理工作协助要求解决问题时效性（20分）能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题一般能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题很少能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题几乎不能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题不能急人所急，想人所想，协助他人处理事宜、解决问题信息反馈及时性（20分）经常能及时反馈协助工作完成情况一般能及时反馈协助工作完成情况很少能及时反馈协助工作完成情况几乎不能及时反馈协助工作完成情况完全不反馈协助工作完成情况服务质量（20分）对

19、协助工作结果非常满意对协助工作结果比较满意对协助工作结果基本满意对协助工作结果不太满意对协助工作结果很不满意附表2-2：员工工作态度考核表员工工作态度考核表（互评表）姓名： 部门经理 指标名称权数A优B良C中D低E差合计得分10.80.60.40.2纪律性（20分）20合作精神（20分）20积极性（20分）20责任心（20分）20工作热情（20分）20合 计100注；此表为考核用表，由员工间互评填写使用。附表2：员工工作态度考核指标评定标准评价等级A（优）B（良）C（中）D（低）E（差） 分值区间指标10.80.60.40.2纪律性(20分)严格遵守公司的规章制度，纠正不良行为，成为员工的模范

20、。遵守公司的规章制度，听从指挥并为形成良好工作秩序而努力。基本能够遵守公司的规章制度，无违纪行为。偶有轻微违纪行为，但能改正。有违纪行为且不悔改，经常不服从命令，不听从指挥。合作精神(20分)能够主动协助同事出色的完成工作。能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作。能够与同事保持一定的合作关系，协助完成工作。根据同事的请求能够提供一般协助。不能积极响应同事的请求或协作任务的完成质量较差。积极性(20分)爱岗敬业，积极研究工作改进方法，经常提出有效建议，主动承担本职外的工作。热爱本职工作，主动改进工作方法，在领导要求下能承担本职外的工作。能够研究自身的工作，且有一定效果。工作热情一般，推一推、

21、动一动。工作缺乏热情，不够主动，对问题熟视无睹，根本没有自己的见解和建议。责任心(20分)具有高度责任心，作风严谨。勇于承担责任。认真负责，有主人翁意识。工作比较负责，认真对待本职工作。工作服从安排，基本无失误，责任心一般。责任心不强，马虎粗心，责任推给别人。工作热情(20分)努力提高自己能力，经常自我学习，挑战较高目标。经常自学新知识、新理论并运用于工作中。要求提高自己，学以致用的效果尚可。偶尔能主动学习，运用到工作中的效果不明显。业务水平几年如一日不见提高且没有研究业务的愿望。附表3-3员工工作能力考核表（表样）被考核者： 所在部门： 考核者：指标名称权数A优B良C中D低E差合计得分10.

22、80.60.40.2岗位专业技能（20分）20分析判断能力（20分）20执行能力（20分）20沟通能力（20分）20表达能力（20分）20合 计100注；此表为年度考核用表，由部门经理直接打分。附表3：员工工作能力考核指标评定标准评价等级A（优）B（良）C（中）D（低）E（差） 分值区间指标10.80.60.40.2岗位专业技能（20分）知识广博，具备扎实的本岗位专业知识，熟练掌握本职工作的技术技巧，经验丰富。熟悉多学科知识，具备较充实的本岗位专业知识，掌握本职工作的技术技巧，经验较丰富。具备本岗位专业知识，对相关知识有一定了解，基本掌握本职工作的技术技巧。有一定岗位专业知识，对相关知识了解不

23、够。尚未全面掌握本专业知识，没有经验。分析判断能力（20分）善于发现复杂问题，抓住本质，深入分析，提出非常合理的建议。能发现问题，大致分析做出判断，提出合理的建议。有一定观察力，能简单地分析和判断，提出的建议基本可行。遇到问题，求助各方后能做出简单的分析和判断，有时能够提出合理的建议。遇到问题，不知所措，将问题旁推，不具备分析和判断的能力。执行能力（20分）能够非常顺利地完成上级交办的各项工作，并且经常有创新。能够顺利地完成上级交办的各项工作，有时能够有一定的创新。能够比较顺利地完成上级交办的各项工作，但很少有创新。能够完成上级交办的各项工作，但结果不是很圆满。经常无法完成上级交办的工作。沟通

24、协调能力（20分）能够创建和谐的工作环境，说服别人接受自己观点，群众威信高，能协调各方面关系。与人相处融洽，与集体团结协作，群众基础好，协调能力强。与人相处较好，遇事能主动交涉并完成工作，基本能够协调好各方的关系。能与大多数人和谐工作，有时协调性差，群众基础尚可，协调能力一般。与他人难以合作并给工作造成负面影响，群众基础差，很难协调好相关的关系。表达能力（20分）具有出色的口头表达能力，文书表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔。具有很强的口头表达能力，文书表达清晰、准确，几乎不需要修改、补充。具有较强的口头表达能力，文书表达比较清晰，比较准确地表达主要意图。具有一定的口头表达能力，文书表达不够通

25、顺，但尚能表达清楚主要意图。口头表达能力差，文书表达不清晰，需做大修改。附表4-4部门经理人工作能力考核表（表样）被考核者： 职务：考核者：绩效管理领导小组成员 总经理 分管领导 部长 员工指标名称权数A优B良C中D低E差合计得分10.80.60.40.2岗位专业技能（20分）20领导能力（20分）20分析判断能力（20分）20计划能力（20分）20沟通协调能力（20分）20合 计100注；此表为年度考核用表，考核部门经理工作能力。由绩效管理领导小组成员、总经理、分管领导和部室内员工分别打分。附表4：部门经理人工作能力考核指标评定标准评价等级A（优）B（良）C（中）D（低）E（差） 分值区间指

26、标10.80.60.40.2岗位专业技能（20分）知识广博，具备扎实的本岗位专业知识，熟练掌握本职工作的技术技巧，经验丰富。熟悉多学科知识，具备较充实的本岗位专业知识，掌握本职工作的技术技巧，经验较丰富。具备本岗位专业知识，对相关知识有一定了解，基本掌握本职工作的技术技巧。有一定岗位专业知识，对相关知识了解不够。尚未全面掌握本专业知识，没有经验。领导能力（20分）善于领导下属积极达成目标。灵活调动下属顺利达成目标。尚能领导下属勉强达成目标。需要协调或帮助才能带领员工完成目标。不受员工信赖，工作意愿低沉。分析判断能力（20分）善于发现复杂问题，抓住本质，深入分析，判断原因并及时正确决策。能发现问

27、题，大致分析做出判断，使工作顺利开展。有一定观察力，能简单地分析和判断。遇到问题，在求助各方的前提下，能够得出方案，使工作进行。遇到问题，不知所措，将问题旁推，甚至不坚持工作。计划能力（20分）工作有计划、有组织，安排得当，效率高。工作有计划，有条理。基本能按计划完成工作。工作计划性不强，但尚能完成工作。工作无头绪，丢三拉四，效率低下。沟通协调能力（20分）能够创建和谐的工作环境，说服别人接受自己观点，能自如指挥调度下属，协调好各方面关系。与人相处融洽，与集体团结协作，群众基础好，能够指挥调度下属，协调能力强。与人相处较好，遇事能主动交涉并完成工作，基本能够指挥调度下属，协调能力较强。能与大多

28、数人和谐工作，有时协调性差，群众基础尚可，协调能力一般。与他人难以合作并给工作造成负面影响，群众基础差，很难指挥调度下属。表5、渠道部业绩指标体系考 核 项 目单项分考 核 标 准数据源指标类别及权重分值指 标基本目标值考 核 幅 度核心指标(权重80%)财务指标(权重40%)100分利 润50分5000/月按实际完成量乘以百分比渠道部财务部营 收50分7.5万/月按实际完成量乘以百分比生产指标(权重40%）100分营业额（加盟数量）100分6家完成计划数每增（减）1万元，加（减）10分,未完成利润不加分。渠道部技术部重点工作任务(权重20%)100分公司安排的重点任务100分完成按任务数分摊

29、分数，未完成项分数全部扣除公司指标辅助指标(权重20%)岗位职责指 标 (权重20%)100分岗位工作完成情况50分100%以工作台账或日志为依据各部门综合部工作流程、台账清晰可查50分100%以工作台账为依据（完整、清晰、有可追溯性） 表6、运营维护部业绩指标体系（业务岗）考 核 项 目单项分考 核 标 准数据源指标类别及权重分值指 标基本目标值考 核 幅 度核心指标(权重80%)财务指标(权重40%)100分利 润50分4000/月按实际完成量乘以百分比财务部营 收50分5万/月按实际完成量乘以百分比生产指标(权重40%）100分平台交易量100分560万按照计划每增（减）100万元，加（

30、减）10分 。超出部分按千分之一计提。运维部技术部重点工作任务(权重20%)100分公司安排的重点任务100分完成按任务数分摊分数，未完成项分数全部扣除公司指标辅助指标(权重20%)岗位职责指 标 (权重20%)100分岗位工作完成情况50分100%以工作台账或日志为依据运维部综合部工作流程、台账清晰可查50分100%以工作台账为依据（完整、清晰、有可追溯性） 表6-1、运营维护部业绩指标体系（客服维护支持岗）考 核 项 目单项分考 核 标 准数据源指标类别及权重分值指 标基本目标值考 核 幅 度核心指标(权重80%)财务指标(权重40%)100分财务部营业部续签量60分当期分解值完成计划数每

31、增减1万元，加减1分,最多加（减）10分。应收账款40分95%定额每减少1%，减1分服务指标(权重40%）100分运维部技术部服务质量60分无投诉无媒体曝光发生投诉1次减10分；媒体曝光1次减20分合同签约、保存40分100%每少1份合同减5分重点工作任务(权重20%)100分公司安排的重点任务100分月度工作重点按公司当期目标任务完成情况公司指标辅助指标(权重20%)岗位职责指 标 (权重20%)100分岗位工作完成情况50分100%以工作台账或日志为依据运维部综合部工作流程、台账清晰可查50分100%以工作台账为依据（完整、清晰、有可追溯性） 表7、采购部业绩指标体系考 核 项 目单项分考

32、 核 标 准数据源指标类别及权重分值指 标基本目标值考 核 幅 度核心指标(权重80%)财务指标(权重40%)100分利 润50分5000/月按实际完成量乘以百分比渠道部财务部营 收50分3万/月按实际完成量乘以百分比生产指标(权重40%）100分平台交易量100分400万完成计划数每增（减）1万元，加（减）10分,未完成利润不加分。渠道部技术部重点工作任务(权重20%)100分公司安排的重点任务100分完成按任务数分摊分数，未完成项分数全部扣除公司指标辅助指标(权重20%)岗位职责指 标 (权重20%)100分岗位工作完成情况50分100%以工作台账或日志为依据各部门综合部工作流程、台账清晰可查50分100%以工作台账为依据（完整、清晰、有可追溯性）专心-专注-专业