项目管理中的激励机制(共20页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上1 绪 论 项目管理中的目标管理是一种将个人需要和组织的目标相结合的管理制度。目标管理越来越重视科学化和人性化,激励机制作为现代管理的一个重要组成部分,也印证着这一趋势。在当前目标管理的实践中,不少地方只注意了组织目标的分层性和连贯性，却忽视了组织目标与个人目标的同步性与一致性，忽略了实现项目管理中目标管理特定内涵的特定方法激励。结果导致目标管理流于一般的岗位责任制，未能达到应有的效应。激励机制因具有较高的工具价值而日益受到重视。特别是近几十年来它被西方管理界广泛运用至其项目管理中去,使其劳资关系得到不断调整,使其员工的各种需求得到不断的满足,极大地调动了员工的积极性

2、从而推动了资本主义的向前发展。而我国,由于对激励问题的认识与研究比较晚,正视激励在项目管理中的重要性并把它运用到管理中去也是近二十几年,同时由于我国处于21世纪初期,很多项目在管理方面仍受到旧的管理模式的影响,激励工作仍没有得到足够的重视,员工的积极性也没有充分地发挥出来。为此,当务之急就是要借鉴和运用西方的激励理论,使项目管理尽快建立符合实际的目标,研究出有利于真正持久的调动组织积极性和主动性的科学激励机制。有鉴于此，本文运用激励理论，系统地从员工激励的重要性、物质激励、员工发展等方面探讨员工激励的问题。从竞争上岗，考核评比，职级工资，末位淘汰，等方面，阐述企业员工激励的各种方法。有关激励理

3、论主要有:勒温(K.Lewin)的群体动力论、马斯洛 ( A. W.Maslow)的需要层次理论、赫兹伯格(F.Herzberg)的双因素理论、阿尔德弗(C.Alderfer)的“ERG”理论、麦克利兰(D.C.McClelland)的激励需要理论、弗洛姆(V.H.Vroom)的期望理论、亚当斯( J. S.Adams )的公平理论、斯金纳(B.F.Skinner)的强化理论、波特(L. W.Porter)一劳勒( E.E.Lawler)的综合激励理论等。在本文中，通过激励理论把激励机制的基本内容整合为五个方面:物质激励、精神激励，舆论激励，民主激励和监督激励。这也是组织满足员工需要，员工自我

4、价值实现的内容，与激励理论是相一致的。在此基础上，着重探究员工激励机制对员工激励的作用，并对员工激励中应该注意的问题作了简要的提示。 需要指出的是，管理理论的发展表明:管理思想的演化、新理论的提出，特别是项目管理的飞速发展无不是围绕激励员工的积极性，提高劳动生产率来展开的。激励员工的方法因项目的性质、社会的发展、技术的改进而有不同。学术界和实业界对员工激励问题越来越关注。本文只是重在从员工激励的角度来探讨，限于篇幅，就是对这样一个问题，也不可能详尽研究。对于项目管理中的的员工来说，不同层次、岗位、年龄的员工，需求满足的内容是不同的，应该采用不同的激励措施，满足不同员工的需要。对于同一员工来说，

5、他在职业生涯的不同阶段，需求的内容也会有所不同，更应该采取相应的激励措施，满足他在不同阶段的需求，这也是前面所说的激励机制是一个动态、系统的过程内容的具体要求。当然，项目管理中建立振奋人心的激励机制，并非一朝一夕能够完成，这是一项长期的、系统的以及动态的过程。唯其如此，项目组织人员更要注重员工激励制度的建立和完善，并建立具有真正现实意义的激励性组织，保证该项目长期的健康发展，在市场竞争中永远立于不败之地。2 项目管理中的目标管理及其指导思想2.1 项目管理中与激励机制相关的管理理论2.1.1 X理论与Y理论X理论与Y理论均由美国心理学家道格拉斯麦格雷戈（Douglas McGregor）提出，

6、都是基于对人性的假设。X理论假设“人之初，性本恶”，人对于工作的态度是消极被迫的，需要组织强制。在这种理论基础下需要将“组织要求”看得比“个人需要”重要。只有强有力的权力、严格的管理制度、严密的监督机制是保证组织目标实现的前提条件。Y理论假设“人之初，如白纸”，人对于工作的态度是积极的，受组织环境的影响。在这种理论基础下需要“组织要求”与“个人需要”同等对待。只有对员工尊重与信任，采取有效的管理方法才能保证组织目标的实现。 超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰莫尔斯（John.J.Morse）和杰伊洛希（Jay.W.Lorscn）结合X理论与Y理论提出，强调组织目标需要将环境、组织、工作

7、、个人等因素作最佳的配合才能实现。有的人是消极的，而有的人是积极的，需要针对不同的人采取相应的管理措施。 2.1.2 马斯洛需求层次理论马斯洛将人的需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次。不同的员工在不同的时期对于所处的需求层次不同，组织需要根据具体情况采取相应的激励方法。 2.1.3 双因素激励理论双因素激励理论是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出。双因素分别指激励因素与保健因素，因此又叫激励保健理论（Motivator-Hygiene Theory）。激励因素包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉

8、及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。工作中存在激励因素就可以起到积极作用，但是没有激励因素也不会导致消极后果。保键因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。组织如果缺乏保健因素，会对工作产生消极影响，但如果有保健因素也不一定会起到积极作用。2.1.4 期望理论（Expectancy Theory）又称作“效价-手段-期望理论”，由北美著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆（Victor HVroom）提出。弗鲁姆认为激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积： M = V * E 。

9、所以要使激励达到最佳，需要关注人的期望，而人的期望遵从一定的模式，即：个人努力个人绩效组织奖励个人需要。也就是说个人通过努力就可以达到某种绩效，对于好的绩效需要进行奖励，而这种奖励需要考虑个人的需要。2.1.5 麦克利兰的成就动机理论成就动机理论是美国哈佛大学教授戴维麦克利兰（DavidCMcClelland）通过对人的需求和动机进行研究。麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。麦克兰认为有强烈成就需求的人更容易追求完善，不注重成功带来的物质奖励。权力需求高的人喜欢对人“发号施令”，更注重地位。高亲和需求者喜欢合作而不是竞争的环境。组织应当正确评价不同个体的三种需求类型，并根据

10、对三种需求程度安排不同的职位和工作，并采用不同的激励方法，同时组织应当积极引导与激发个人向有利需求方向进行转化。2.2 目标管理及其指导思想2.21 目标管理的含义“ 目标管理”的概念是管理专家彼得.F.德鲁克1954 年在其名著管理实践中最先提出的, 其后又提出“ 目标管理和自我控制”的主张, 它的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织目标和每个成员目标的有效方式。其内容为: 组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要, 制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标, MBO 通过一种专门设计的过程使总目标具有可操作性, 这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位, 即从整体组

11、织目标到经营单位目标, 再到部门目标, 最后到个人目标。因为较低层单位的管理者参与设定他们自己的目标, 因此, MBO 的目标转化过程既是“ 自上而下”的, 又是“ 自下而上的”。最终的结果是一个目标的层级结构, 在此结构中, 某一层的目标与下一层的目标连接在一起, 而且对每一位员工, MBO 都提供了具体的个人绩效目标, 并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。因此, 每个人对他所在单位成果的贡献都很明确, 如果所有的人都实现了他们各自的目标, 则他们所在单位的目标也将达到, 而组织整体目标的实现也将成为现实。简言之, 目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定, 在工作中实

12、行“ 自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。2.2.2 目标管理的指导思想人性假设的Y理论目标管理的指导思想是以道格拉斯.麦格雷戈关于人性假设的Y 理论为基础的, 即认为在目标明确的条件下, 人们能够对自己负责。以马斯洛需要层次论为基础, 麦格雷戈指出, 在人们的生活还不够丰裕的情况下, 面包牛奶的管理方法是有效的; 但是,当人们达到了丰裕的生活水平时, 这种管理方法就无效了。因为, 那时人们行动的动机主要是追求更高级的需要, 而不是“ 面包”了。于是他提出了人性假设的Y 理论。以人性假设为指导思想, 目标管理使经营哲学从“ 工作本位”转向了“ 员工本位”, 其具体的体现为:1.目

13、标管理创造了一个使人得以发挥才能的工作环境, 能发挥员工的潜力, 并使员工在为实现组织的目标贡献力量时, 也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者, 而是起辅助者的作用, 从旁边给员工以支持和帮助。2.对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励, 让他担当具有挑战性的工作, 担负更多的责任, 促使其工作做出成绩, 满足其自我实现的需要。3.在管理制度上给予工人更多的自主权, 实行自我控制, 让员工参与管理和决策, 充分发挥自己的想象力和聪明才智, 并共同分享权力。2.2.3 目标管理的产生- 人和工作的结合目标管理是以泰勒的科学管理理论为代表的古典管理理论为基础形成的一套管

14、理制度。古典管理理论是基于“ 经济人”假设, 它们的共同特点是未给人的因素以足够重视。20 世纪上半叶, 风行世界企业界的管理方式是“ 泰勒制”“。泰勒制”管理方式的特征是强制性, 它着重从人的生理、物理(劳动工具、操作过程)方面去研究提高劳动效率。 “ 霍桑实验”的结果表明, 影响员工的劳动效率不仅有生理、物理的因素, 而且也有心理、社会的因素, 这注定“ 泰勒制”的管理方式有相当大的局限性。因此到了上世纪50 年代, 许多管理学家试图解决这一问题, 纷纷探索新的管理方法, 其中第一个方法就是推行目标管理。目标管理的特点在于它纠正了泰勒的科学管理理论偏重以工作为中心、忽视人的一面, 它能使员

15、工发现工作的兴趣和价值, 形成一个有高度激励作用的工作氛围, 员工在工作中实行自我控制, 通过努力工作满足其自我实现的需要, 组织的共同目标也因之实现。2.3 目标管理之激励体现目标的含义是什么? 它是指期望成果, 这些成果可能是个人的、部门的或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向, 并且作为标准可用来衡量实际的绩效。它在管理中的地位十分重要, 其直接的作用主要体现在对管理过程的控制环节, 但是, 作为活动的预期目的和结果, 目标对管理的重要作用又不局限于此, 它可以对人产生巨大的激励作用, 这种作用将贯穿于整个管理环节, 使得管理活动获得最佳效益, 目标管理思想和方法的提出就是

16、基于目标对管理的重要作用而提的。目标的激励作用主要表现在三个方面: 一是在目标确定后, 由于它能使人明确方向, 看到前景, 因而能起到鼓舞人心、振奋精神、激发斗志的作用; 二是在目标执行过程中, 由于目标的制定都具有一定的先进性和挑战性, 在实际工作中必须通过一定的努力才能达到, 因而有利于激发人们的积极性和创造性; 三是在目标实现以后, 由于人们的愿望和追求得到了实现, 同时也看到了自己的预期结果和工作成绩, 因而在心理上会产生一种满足感和自豪感, 这样就会激励人们以更大的热情和信心去承担新的任务, 达到新的目标。3 激励机制的基本内容目前，仍有不少管理部门和领导认为激励无非就是加薪、提职。

17、产生这种观念可归因为对激励内容缺少深入的研究。其实激励涵盖的内容很广，主要包括物质、精神、舆论、民主和监督五个方面的激励。3.1 物质激励项目管理中员工的物质因素包括工资、津贴、奖金等，这些物质因素虽不是职工的唯一，但也是他们关心的最重要方面之一。物质激励的关键是优化薪酬设计。薪酬设计要注重“对内具有公正性，对外具有竞争力。”分析现行的职位工资、等级工资制度，本人以为还需要以实事求是的态度和科学的方法逐步加以完善。员工工资高低，不仅要体现职级高低，也应当反映同一职级人员之间工作责任、工作任务、工作成效的大小。当然，非工资性收入的合理分配也是调动员工工作积极性，增强员工对部门忠诚度的重要激励方式

18、。非工资性收入主要包括福利收入和在职消费收入等，目前，有不少部门的非工资性收入相当甚至超过工资性收入，因此，非工资性收入的分配更应与员工的岗位目标责任制直接挂钩，否则无法达到物质激励的目的。3.2 精神激励物质是基础，精神是力量的源泉和工作的动力。马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要是多层次的。参与项目管理的员工也是一个自然的和社会个体的人，有最基本的物质方面的需要，也有更高层次的情感、荣誉以及自我实现的追求。这就要求从事职工管理工作的同志，在重视对职工的物质激励之同时，应当高度重视精神的激励，努力为员工平等公正地参与职位竞争、获得晋升的机会和较高的职位营造环境，创造条件。通过精神激励激发工

19、作人员踏实工作、创新工作的激情，并使他们对自身职位产生更加强烈的荣誉感和责任感。3.3 舆论激励人不仅要有物质基础和精神动力，更需要受社会尊重，项目管理员工也是如此。所谓舆论激励就是通过通报、会议以及广播、电视等手段和途径，对先进事迹进行表扬，对不良行为进行批评，从而达到弘扬正气、抵制歪风的目的，造就奋发向上、你追我赶的良好氛围。舆论激励还涵盖了舆论监督的内容，舆论监督虽没有强制力，却在社会生活中极具影响力，通过舆论对不良行为的鞭笞，对一些以权谋私、腐败堕落行为和人物的暴光，促使广大员工提高警惕性，增强防范意识。3.4 民主激励管理心理学告诉我们，如果一个项目的组织领导人能够充分发扬民主，给予

20、管理人员以参与决策的机会，让职工感受信任，那么这个项目人员的凝聚力会不断增强，也会切实行使好各种管理权力。因此，管理部门在管理实践中必须树立民主管理意识，引导员工参与民主管理，发挥好本职作用，尽项目工作人员职责；接受民主监督，行使好职权，做人民的公仆。3.5 监督激励英国的著名政治学家阿克顿勋爵说过，“权力倾向腐败，绝对的权力绝对导致腐败”。就我国目前的项目管理领域和职能来说，依然存在着权力过于集中、管理事务过宽和范围过广的问题，为腐败现象的发生留下了一定的空间。要保持项目组织人员队伍高效服务和廉洁自律，必须建立针对项目负责人权力行使的制度化约束与监督机制，包括明确责任制度，加强民主监督和舆论

21、监督等。只有致力于构建完善的权力约束监督机制，建立起完善的责任追究机制，坚持正确的任用方针，才能产生用好一人，鼓舞一片；罚对一人，教育一群的效果。4 现行激励机制及其存在问题分析对如何建立和健全项目管理中激励机制的问题，已经引起社会的广泛关注，各地也采取了不少方法和手段，并取得了一定的效果，但还存在不少问题。笔者在此列举较常见的几例，逐一加以分析。4.1 竞争上岗激励机制及其存在问题竞争上岗激励机制是项目管理职务任用上广泛采用的手段。其一般的操作程序为：确定竞争职位；公布任职要求；公开报名；资格审查；竞争演说；民主评议；领导集体研究确定任职人员；公布聘任人员。竞争的职位可以是中层领导职位，也可

22、以是一些普遍的职位；参与对象一般是本部门中层及以下职工。通过竞争上岗使部门内部项目管理人员任用工作民主化，体现员工职位任用的竞争性和公正性。目前，竞争上岗激励存在两个主要的问题。一是人为因素的干扰。由于竞争上岗没有打破部门的界线，往往限于部门内部，因此，竞争对手之间“抬头不见，低头见”；竞争“旁观者”则是“你好，他好，大家都好”。并且在民主评议中，就个体而言，主观性判断往往多于客观性评价，评议结果的高低较难正确反映竞争人员之间能力的大小、水平的高低，更多体现人际关系的好坏。二是任职标准不明确。现行的内部竞争上岗往往只有确定的竞争职位，而没有明确对竞争人员的任职要求，包括素质要求和能力要求等，缺

23、少一把客观、公正评价任职人员素质、能力、水平的标尺，也缺少岗位环境、岗位责任标准。由于缺少对内外因素衡量的标准，所以有时竞争上岗激励也成为个别领导排斥异己的“正当”手段。4.2 考核评比激励机制及其存在问题为正确评价项目管理人员的工作实绩和德才表现，各地纷纷制定了考核实施办法。如，浙江省制定了浙江省项目管理人员年度考核实施办法，此办法明确要求考核工作注重实绩，坚持客观公正的原则；考核等级分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，其中，优秀人员的比例一般控制在12%以内；考核结果作为员工奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资的依据。这种办法注重的是结果，强调的是员工行为过程中的总体表现。但是，

24、由于岗位目标不够明确，职责分工不够详细，考核指标难以量化，而且各部门之间不同岗位之间的考核内容和标准无法统一，考核结果的可比性并不强。同时，年终考核评比中精神激励与物质激励不平衡，物质激励往往是象征性的，缺乏物质的刺激性，因而，在一些地方和部门出现优秀等次“轮流坐庄”的现象。现实的考核评比结果大多比较温和，不称职或基本职称的人几乎没有。如，绍兴市一千多名项目工作人员在近两年的考核中，被确定为基本称职或不称职的也就二十多位，约占总数的1。可见，考核激励机制对多数员工而言并没有多大的约束性和激励性。4.3 末位淘汰激励机制及其存在问题实施末位淘汰制度以年度考核为基础，注重于履行本职工作的全过程和目

25、标任务的完成程度。通常操作程序是：个人对工作目标完成情况进行述职；就其实绩进行民主评议；单位领导从客观环境变化和主观努力两个方面对其综合评价；民主评议分与领导综合评价分合并确定总分；由高分到低分排列程序；公布末位人员名单；对末位人员作出处理决定：下岗待聘或解除关系。笔者以为末位淘汰激励机制缺乏“以人为本”的思想理念，存在两个明显的缺陷。一是缺乏科学性。因为任何一次排名总会出现一个末位，而且不同部门和单位之间的末位缺少可比性，末位与不称职也不能完全等同。二是存在违规之嫌。项目管理暂行条例对员工的“淘汰出局”有严格的规定，第七十四条列举了五类对象，如年度考核中连续两年被确定为不称职的；不胜任现职工

26、作，又不接受其他安排的等等，如果仅以年度考核总分末位与否来定其去留，这种行为大有违规之嫌。这种激励方式在实际操作过程中还容易引发两种不良行为。一是不正当的竞争行为。由于惧怕末位，往往会故意压低别人的分数，以减少自己的风险；部分员工考虑到“淘汰”这一残酷的结果，因而在日常工作中十分注重人际关系，甚至于在工作中丧失原则性和公正性。二是违法行为。据本人了解，个别部门在实施过程中由于难以把握末位的尺度，结果将正常享受产假的女同志确定为末位，理由是：她在这一年当中上班时间最少。4.4 现行激励机制存在的普遍问题诚然，改革需要探索，也需要不断实践。以上三种激励手段各有特点，有其长，亦有其短，如末位淘汰机制

27、严厉有余，人性化不足。从总体上分析，现行激励机制普遍存在两个方面的不足。4.4.1 激励手段单一，缺少政策配套，激励难持久本人认为某种激励手段是在特定的条件和环境下制定的，在特定的区域和时间内存在即时的可行性和针对性，但要作为一种长效的管理制度，需要与整个项目管理制度相配套。如，考核激励机制的实施需要与教育培训制度、任用晋级制度以及辞职辞退制度等配套起来；竞争上岗激励机制的实施同样应该如此。当前，由于项目管理没有一部完整的法律规范，一个部门或者一个项目采取的激励手段和方法往往以保护部门或项目利益为出发点，缺少横向、整体的均衡性和协作性，各自为政的实施动机，终将引发员工的比较心理，因此，任何一个

28、部门和项目实施的激励机制如果不能与项目管理宏观政策相匹配，就很难取得预期的持久的激励作用。4.4.2 行政文化不健全，标准不够明确，激励难见效所谓行政文化，指行政活动过程中，影响甚至决定行政参与者行为的一系列行政思想、行政意识、行政理念、行政心理、行政道德、行政习惯、行政规则等。这些文化要素对于行政管理体制的确立与发展，对于行政决策活动的展开，对于行政法治化建设的进程，对于行政人员的行政行为、行政能力和道德状况都发生着极为重要的影响。现阶段，由于行政机关普遍没有建立健全和完善的行政文化，导致很大一部分员工对激励措施和手段的认同感模糊而淡薄。当然，脱离行政文化基础，没有良好的行政文化背景为支撑的

29、激励手段，对职工思想意识、行为习惯的评价难有科学的标准来衡量，其激励也很难体现公正、公平原则，要达到激励的目的显得比较困难。5 建立有效激励机制的基本思路5.1 个人亲自参加项目管理中目标的制定弗鲁姆的期望理论。该理论又称为效价期望理论, 它是美国心理学家弗鲁姆( V、H、Vroom) 在1964 年出版的工作与激发一书中首先提出的。该理论主要研究需要与目标之间的规律。弗鲁姆认为, 人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标, 此目标又对激发人的动机有影响, 这个激发力量的大小, 取决于目标价值( 效价) 和期望概率( 期望值) 。用公式表达就是:MF=EVMF 是激发力量强度, 即激励强度(

30、Motive Force) ; E 是期望率( Expectancy) , 即因采取某种行动可能导致实现所求目标的概率; V是效价( Valence) , 是指人对某一目标或成果的重视程度。这一公式表明, 一个人对他所追求的目标的价值看得越大, 估计能实现这目标的概率越高, 那么他的动机就越强烈, 激励的水平也越高, 内部潜力也能充分调动起来。期望理论揭示了这一规律: 个人对目标的理解和重视程度直接影响到他的实现目标的动机和行为。可以说, 个人的这种理解和重视程度要比管理者设计者的理解和重视程度重要得多。因为目标是靠每个成员去达到的。从目标管理的特点来看, 由于目标是个人自己亲自制定的, 对其

31、有充分的理解, 个人主观上认为达到目标的概率很高, 同时足够重视, 这样个人总是希望通过一定的努力达到预期的目标, 就会很有信心, 并激发出很强的工作力量, 产生强大的内在动力。5.2 遵循激励理论建立激励机制需要把握需求层次理论，实施激励机制也应当遵循相关的激励理论，如赫兹伯格的双因素理论、美国行为科学家亚当斯的公平理论和维克托弗鲁姆的期望理论，这些理论是在实践基础上形成的，是对实践经验的高度概括。我们在实践中要因地制宜，合理应用，以增强激励的实效。5.2.1 遵循双因素理论赫兹伯格的双因素理论认为，使用一个人应当考虑工作动机及保健、激励两个因素，也就是内因与外因两个因素。保健因素主要涉及工

32、作背景，诸如薪水、工作条件及工作安全等；激励因素主要涉及工作内容或工作本身，诸如工作成就、社会认可和责任等。作为一名项目组成成员激励因素满足了，只能是没有不满意的；如果激励因素没有满足，便会特别不满意。至于保健因素，则处于相对从属的地位，即使没有满足，也不会产生明显的不满意，但如果满足了，则会产生强烈的满意感。赫茨伯格提出了三条建议：第一，就个体而言要不断丰富工作内容，使工作更有兴趣，更具挑战性，从中获取成就感；第二，就集体而言要增加个体的自主权，即让员工有更多的机会参与决策；第三，在管理上要改变人事管理的重心，将传统的重合同、重制度的人事工作重心转移到重工作设计、重激励因素方面来。激发员工的

33、动机并非易事，在当前其他行业不很稳定的时候，薪金、福利、退休制度等因素虽会产生员工职业众星逐月的热闹现象，但不能保证个体进入队伍后能够尽职尽责。为不断优化项目人员队伍，从事管理工作的同志需要把握和做好两方面的工作。一是要重视保健因素，努力满足正当需求，防止产生不良情绪；二是要通过不断充实工作内容、扩大其工作范围，激发其工作热情，创造条件委以重任，使之经受新的挑战，享受取得成就的喜悦。5.2.2 遵循公平理论美国行为科学家亚当斯的公平理论指出，员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得与他人付出劳动所得相比较，也会把自己现在付出的劳

34、动和所得的报酬与自己过去的劳动和报酬进行个人历史的比较。当他发现自己的收支比例大于或等于他人的收支比例时，或现在的收支比大于或等于过去的收支比时，便会心情舒畅，努力工作。反之，就会产生不公平感，就会有怨气。助长满意，消除怨气，也是管理者的主要任务之一。实施项目管理中的激励机制需要体现公平理论的精神，提高员工的行为与效益的对应性和可比性，使他们感觉投入有产出，成就有公正的评价和社会的认可。5.2.3 遵循期望理论维克托弗鲁姆是著名心理学家和行为科学家，他在工作与激励一书中阐述了期望理论，该理论提出了一个激励公式：激励力=效价期望值。效价指某项工作或一个目标对于满足个人需要的价值。这个公式的含义是

35、：当一个人对某个目标的效价很高，且他判断出达到这个目标的可能性也很大时，那么，这个目标对他的激励作用较大。这一理论给管理工作者组织实施激励机制提供了有益的启示：（1）应当注重实施多数员工认为效价最大的激励。（2）设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。（3）尽可能扩大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。（4）适当控制期望概率和实际概率。5.3 健全配套制度我们应用激励理论采取激励手段，能够对实施激励的目标有更加清晰的预期。当然，要兑现激励结果必须有严密的综合配套制度来保障。制度的基本特征是系统性。我们对项目管理中的成员采取的某种激励只是一种规则，这种规划只有符合项目管理制度体系，并受

36、综合管理制度所制约，才能发挥其作用，兑现其激励结果。如果激励目的与制度体系的宗旨相背离，那么这种激励的负面作用会大于正面的影响，是不可取的，也会遭遇阻力。如考核激励中，连续三年考核优秀可晋升一级级别工资，这是管理制度所允许的，激励结果肯定会得到管理部门的认可，激励结果便能够顺利兑现。而“末位淘汰”，通过排名次决定员工的去留，与公务员管理宗旨不相符，擅自对末位者解聘除名，也不符合法定程度，其结果的兑现得不到综合管理部门的认可。不能正常兑现激励结果的手段和方法会失信于广大公务员，达不到激励的效果。6 实施目标管理中的激励机制的对策建议激励机制是一种项目管理工作、服务质量提高的外部推动制度。当然，有

37、一个激励制度并不等于就有了良好形象、优质服务。若要取得理想中的激励效果，需要管理部门不断改进管理方法和手段，着重把握以下四个方面。6.1 加强素质教育，强化自我激励机制每一个人都希望自己能够得到社会的认可与尊重，而这种认可与尊重便是自我价值实现的标志。人的价值不仅包括社会对个人的尊重和满足，更包含了个体对社会的尽责和贡献。为此，对管理部门来说，在管理实践中既要设法满足员工对各层次的需求，更要促进员工追求需要的最高层次。就个体而言，他们需要管理者为其实现自身价值提供更多的帮助，特别是素质提升上给予外部推动和促进。加强素质教育是发挥好公共管理职能的客观要求，也是员工实现自我激励的主观需要。本人以为

38、，项目管理成员素质教育务必把握品质、能力和行为三个层面。一要强化理论教育，牢固服务意识。应当综合运用各种手段，促进不断提高理论素质、道德修养和公仆意识，消除不思进取、贪图享乐、好大喜功、随心所欲、弄虚作假、以权谋私等不良行为。二要强化项目管理知识教育，提高管理能力。项目管理知识教育要以年轻成员为重点，注重理论与实践的结合，培训内容要强调针对性和先进性。三要强化法制教育和典型示范教育，规范项目管理成员的行为。通过法律法规知识教育，使员工牢固依法工作意识；通过开展民主评议、优秀评选、“争创文明项目，争做文明职工”等一系列活动，树立一批优秀人物，激励广大员工以先进为榜样，完善自我。6.2 鼓励岗位竞

39、争，完善竞争激励机制岗位竞争为职工创建了展示才能的舞台，而且，由于这个舞台是动态和分层次的，能够为员工满足低层次动机后，提供追求和实现新的更高层次需求的机会。因而，使职工在岗位竞争的过程中，既实现自我控制和自我调节，又产生围绕组织目标而不懈努力的激情。组织实施竞争上岗激励的主要动因就是为了激发大多数成员产生这种激情，并以此推进项目管理水平的提高。当然，实施好竞争上岗激励机制的前提是规范竞争行为，只有规范的竞争行为才可能持续激发员工参与竞争、发奋工作的激情。为此，要根据干部任用条例的精神，坚持民主竞争原则，把好任用关；要坚持平等择优原则，探索跨部门轮岗交流制度，扩大竞争范围。完善竞争激励机制还需

40、要鼓励员工多岗位锻炼，支持员工通过多岗位的锻炼不断提高竞争能力。目前一些部门实施的“AB角制度”、“首问责任制度”等制度，为员工掌握多岗位工作技能创造了条件，但需要引导广大员工正确对待和严格遵守。6.3 强调实绩考核，健全目标激励机制“人生为一大事来，做一大事去。”人总会有理想和抱负，对项目管理成员实施激励应当鼓励其正确的理想和人生目标的实现，支持其施展本领。马斯洛的需求理论指出自我实现需求是人的最高需求，大多数人都存在着较高层次的需求，而且只要环境不妨碍这些较高层次的出现，这些需求就能激励大多数人。因此，在制定激励机制时，应当考虑运用适应复杂情况的策略，对身怀绝技的人委以特别任务，支持其施展

41、才华；在设计工作程序和制定执行计划时，尽量体现系统性和个性化发展的有机结合，为成员实现自我发展留有空间余地；在实施激励机制时，始终坚持公正公平原则。要做到这些，就必须充分了解成员的实际能力、水平和工作业绩，加强对员工的实绩考核。在实绩考核中着重做好四项工作。一是完善目标考核体系。目标考核体系的确定要处理好目标涵盖性与代表性、稳定性与动态性之间的关系，防止出现“目标体系是个筐，什么东西往里装”的现象。二是完善考核办法。考核在激励机制实施过程中发挥了基础性、导向性、激励性和监督性功能，要始终强调“公正”原则，考核的条件、标准、方法和手段应当科学合理。考核与评价中务必做到全面、客观、公正，对被考核人

42、的表现、业绩的测评设计要简洁明了，尽可能用现代化技术对被考核人各种信息作科学的处理，自动生成考核结果，减少人为因素。三是提高考核结果的综合运用水平。将考核结果要作为选拔任用的依据，也要与物质待遇紧密挂钩，做到“一流岗位有一流的人才” 、“一流业绩享受一流的待遇”。四是借鉴经验，提高考核工作的透明度。哈佛大学行政管理学院出版的人事行政管理学一书中指出：如属员工对考核没有了解，没有参与或没有接受，则任何的考核方法均属无价值。因此，在实施考核过程中应当让被考核的员工了解考核的内容、目的和手段，引导他们主动参与，自觉接受。当前的重点是制定好包括能力、职责、目标等要素的职位说明书，让他们充分了解做什么、

43、怎么做、做得怎么样，使考核与被考核双方都有一把衡量工作程度、业绩水平的尺度，避免考核的无序性和盲动性。6.4 提倡优胜劣汰，完善监督激励机制项目管理成员任用制度的优化最直接的表现是“能上”也“能下”，“能进”也“能出”。其实，“能上能下”、“能进能出”的关键是要解决“下”与“出”的问题。“下”与“出”的通道不畅，“上”与“进”之途就要受阻，因此，我们要加大“下” 与“出”的力度。一是破除“官本位”思想。要通过舆论宣传、教育引导使员工正确认识和对待职务的升降，为干部“能下”、“能出”创造良好的社会环境。二是创新“能下”、“能出”的机制。对项目管理各部门的领导干部任用要逐步实行任期制；对部分专业性

44、较强的领导职务试行聘用制。同时要逐步建立领导干部引咎辞职、责令辞职制度，研究配套政策，合理安置被调整下来的员工，对重点对象实行跟踪考察，对工作需要、有足够能力的干部可以经过考核重新提拔任用，真正体现能上能下和任人唯贤的用人政策。三是畅通监督渠道。要积极发挥特邀监督员队伍的作用，注重通过考察、考核和举报、信访等渠道收集监督信息，建立完善的全方位的监督体系，提高员工的自我管理、自我完善的能力，为优化用人制度提供有效的监督。7 结束语项目管理中的目标管理是一种参与者民主的、自我控制的管理制度, 也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下, 上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持,

45、 下级在承诺和被授权之后是自觉、自主和自治的。由于强调自我控制, 自我调节, 调动了职工的主动性、积极性、创造性。将个人利益和组织利益紧密联系起来, 因而能鼓舞士气, 极大的激励员工为实现目标而努力。新时期如何造就一支具有思想纯洁、工作高效、服务优质的项目管理成员队伍，是一个关系经济发展、社会稳定的重大课题。本人以为，当前应当按照科学发展观的要求，建立和健全项目管理中的激励机制，规范对管理机制组织实施的协调与监督，通过有效的激励手段，优化项目管理工作人员的品质，提高项目管理工作人员的能力，改善项目管理工作人员的行为，才能极大的提高个人的主动性、积极性和创造性, 产生巨大的激励作用，同时为经济和

46、社会全面协调发展提供高质量的项目管理和项目服务。参考文献1确斯蒂芬P罗宾斯著黄卫伟等译管理学( 第四版)北京中国人民大学出版社19992得德鲁克著毛忠明等译管理的实践上海上海译文出版社1999年3宋寅丰对目标管理的再认识经济师2000年4熊川武，学校管理心理学，华东师范大学出版社，1996年5刘正周，管理激励，上海财经大学出版社， 1998年6孙时进、颜世富，管理心理学，立信会计出版社，2000年7孙 彤，组织行为学，高等教育出版社，2000年8李忠诚，教育管理心理学，哈尔滨教育出版社，1992年9谢康:企业激励机制与绩效评估设计，中山大学出版社，2001年9月。10刘正周:管理激励，上海财经

47、大学出版社，1998年9月。11罗伯特赫勒著：激励员工，上海科学技术出版社，2000年3月。12徐成德，陈达:员工激励手册，中信出版社，2001年4月。13傅永刚:如何激励员工，大连理工大学出版社，2000年8月。14邱建伟，项目管理考核制度也应与国际接轨，浙江人事，2003年第1期15陆登庆，全面推进竞争上岗 完善选拔任用制度，浙江人事，2003年第12期致 谢在本次论文设计过程中，罗永恒老师对该论文从选题，构思到最后定稿的各个环节给予细心指引与教导,使我得以最终完成毕业论文设计。在学习中,老师严谨的治学态度、丰富渊博的知识、敏锐的学术思维、精益求精的工作态度以及侮人不倦的师者风范是我终生学习的楷模，导师们的高深精湛的造诣与严谨求实的治学精神，将永远激励着我。这三年中还得到众多老师的关心支持和帮助。在此，谨向老师们致以衷心的感谢和崇高的敬意！最后，我要向百忙之中抽时间对本文进行审阅，评议和参与本人论文答辩的各位老师表示感谢。专心-专注-专业