江苏自考薪酬管理2012(共31页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上薪酬管理名词解释报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬薪酬：薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。薪酬管理：是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程间接薪酬：是指员工福利与服务可变薪酬: 可变薪酬 一种按照团队或企业业绩的某些预定标准支付给特定雇员群体现金奖励的薪酬制度员工福利: 员工福利是薪酬体系的重要组成部分，

2、是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬。人力资源管理: 是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。经营战略: 经营战略又称“经营单位战略”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划战略性薪酬管理：战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外

3、部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。全面报酬战略：指公司为达到组织战略目标奖励做出贡献的个人或团队的系统。它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案，等等。“全面薪酬战略”的关键就在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。职位评价：报酬

4、要素是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。因而，报酬要素实际上是在多种不同的职位中都存在的组织愿意为之付出报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。一般包括：所需技能，所需努力，责任，工作条件工作设计：是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。也就是说，工作设计是一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。技能薪资体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度来支付基本薪酬的一种报酬制度。深度技

5、能：既是通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业只是、技能和经验广度技能：广度技能往往要求员工在从事工作是，需要运用其上游，下游或者同等级职位上所要求的多种一般性技能薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。 薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。 薪资结构设计：要

6、综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。 薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，

7、并设计一套比较好的测算方法。胜任能力模型：定义一：“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质。” 定义二：“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点。”定义三：“影响一个人大部分工作（角色或者职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。”薪酬水平：是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额/在

8、业的员工人数。外部竞争性：一家企业的薪酬水平高低以及企业在劳动力市场上的竞争力大小薪酬领袖政策：领先型薪酬策略又被称为“政策薪酬领袖政策”、“领袖型薪酬策略”，采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。这种薪酬策略以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。劳动力市场：劳动力市场，市场体系的组成部分，是交换劳动力的场所，即具有劳动能力的劳动者与生产经营中使用劳动力的经济主体之间进行交换的场所，是通过市场配置劳动力的经济关系的总和。劳动力市场交换关系表现为劳动力和货币的交换。薪酬调查：就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各

9、职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。工作搜寻理论：认为在信息不充分条件下，工作搜寻者通过搜寻活动来逐渐了解工资分布，通过比较工作搜寻的边际成本和可能获得的边际收益来决定是否继续搜寻。补偿性工资差别理论：实际上是否认了在劳动力市场上寻找劳动者的企业是同质的一个假设，承认不同的企业所提供的就业条件和就业环境是有差异的，而这种工作环境和工作条件方面的差异又会对企业愿意支付或不得不支付的薪酬水平产生一定影响效率工资理论：指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平保留工资理论：是从劳动力供给方的决策中延伸出来的一个概念，

10、含义是如果市场工资率尚未达到处于劳动力对物质外的人对其边际闲暇小时价值的判断，那么这些人宁愿不工作，也不愿意接受水平达不到自己认为的最低要求的薪酬而去工作，即保留”自己的劳动力信号模型理论：西方财务学家的研究表明，在信息不对称下，公司向外界传递公司内部信息的常见信号有三种：(1)利润宣告；(2)股利宣告；(3)融资宣告。与利润的会计处理可操纵性相比，股利宣告是一种比较可信的信号模式。信号传递理论在财务领域的应用始于罗斯的研究，他发现拥有大量高质量投资机会信息的经理，可以通过资本结构或股利政策的选择向潜在的投资者传递信息效率工资理论：指的是企业支付给员工比市场保留工资高得多的工资，促使员工努力工

11、作的一种激励与薪酬制度。定量的讲，厂商在利润最大化水平上确定雇佣工人的工资，当工资对效率的弹性为1时，称它为效率工资。此时工资增加1%，劳动效率也提高1%，在这个水平上，产品的劳动成本最低，即效率工资是单位效率上总劳动成本最小处的工资水平，它保证了总劳动成本最低。保留工资理论：对现实经济中的求职者来说，一般而言，根据自身能力水平和观察到的劳动市场的工资分布，对未来职业的工资有一个预期。这一心理价位的工资水平被称为“保留工资”理论上，保留工资应该是劳动者次佳职位所能带来的报酬（机会成本）。另解：保留工资是国有企业在处理老员工，尤其是原国有身份员工在薪酬改革后工资下降矛盾的常用手段。一般就是将这些

12、员工薪酬改革前后工资下降的差额部分作为保留工资，随以后工资调整进行冲减。薪资结构：结构工资制是指按工资的不同功能划分为若干相对独立的工资单元，各单元又规定不同的结构系数，组成有质的区分和量的比例关系的工资结构。结构工资制也是我国企业在工资改革过程中创造出来的一种新的工资制度。宽带型薪资结构：工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉，这就是宽带的薪酬结构利润分享计划：利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。收益分享计划：收益分享计划又叫生产率奖励、小组奖励和业绩奖励，是一种把一个部门或一个群体的生产率提高作为收益评价指标并在雇员与企业之间分享生产串提高带

13、来的收益的计划。收益分享计划的目的在于用薪酬作为纽带把雇员个人的目标和企业目标连接起来，促进雇员共同努力以达到生产率目标。股票所有权计划：美国企业所实施的股票所有权计划主要分为以下几种类型：奖励性股票选择权计划，所谓奖励性股票选择权计划，是指员工根据美国国内税法第00条的要求，以约定的价格购买公司股票，它要求股票选择权的价格必须等于或超过授予股票时的市场价格。员工在被在授予股票时不需要纳税，但是公司却不能将其作为费用冲减，即不能享受税收减免。如果员工出售股票，则需要纳税，纳税的多少取决于股票是否是在法定持有期限内出售。员工持股计划：是指通过让员工持有本公司股票和期权而使其获得激励的一种长期绩效

14、奖励计划。在实践中，员工持股计划往往是由企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红。绩效加薪：又称薪绩效工资.是依据员工个人绩效而增发的奖励性工资。它是通过对员工绩效的有效考评为基础，实现将工资与考评结果挂钩的工资制度。它的理论基础就是，“你的报酬是你应该得到的”，对业绩进行考评，然后以之为基础计算薪酬，既体现了客观公正，又推动了员工之间的竞争，从而推动企业提升业绩。绩效奖励计划：所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生变化而变化的一种薪酬设计。个人绩效奖励计划：针对员工个人的工作绩效提供奖

15、励的一种报酬计划。群体绩效奖励计划特殊绩效认可计划：特殊绩效认可计划：是指一种现金或非现金的绩效认可计划。即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力，实现了优秀的业绩或者做出了重大贡献的情况下，组织给与他们的小额一次性奖励直接计件工资计划：计件工资制是指按照生产的合格品的数量（或作业量）和预先规定的计件单价，来计算报酬，而不是直接用劳动时间来计量的一种工资制度。计件工资制是间接用劳动时间来计算工资的制度，是计时工资制的转化形式，指需按已确定的定额和计件单价支付给个人的工资。差额计件工资计划法定社会保险：社会保险法是指国家通过立法设立社会保险基金，使劳动者在暂时或永久丧失劳动能力以及失业时获得物质

16、帮助和补偿的一种社会保障制度。养老保险：养老保险是 的重要组成部分，是社会保险五大险种中最重要的险种之一。所谓养老保险（或养老保险制度）是国家和社会根据一定的法律和法规，为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限，或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后的基本生活而建立的一种社会保险制度。失业保险：失业保险是指国家通过立法强制实行的，由社会集中建立基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的制度。它是 体系的重要组成部分，是社会保险的主要项目之一。医疗保险：疗保险是为补偿疾病所带来的医疗费用的一种保险。职工因疾病、负伤、生育时，由社会或企业提供必要的医疗服务或物质帮助的 。如中

17、国的 、劳保医疗。中国职工的医疗费用由国家、单位和个人共同负担，以减轻企业负担，避免浪费。工伤保险：劳动者在工作中或在规定的特殊情况下，遭受意外伤害或患职业病导致暂时或永久丧失劳动能力以及死亡时，劳动者或其遗属从国家和社会获得物质帮助的一种社会保险制度员工服务福利：是指 向员工提供的各式服务福利弹性福利计划：又称柔性福利计划或自助餐式福利计划，即根据员工的特点和具体要求，列出一些福利项目，在一定的金额限制内，员工按照自己的需求和偏好自由选择和组合，这种福利计划具有很强的灵活性。生育保险：生育保险是国家通过立法，在怀孕和分娩的妇女劳动者暂时中断劳动时，由国家和社会提供医疗服务、 和 的一种 制度

18、，国家或社会对生育的职工给予必要的经济补偿和医疗保健的社会保险制度。福利管理：福利管理(Welfare Management) 是员工的间接 。一般包括健康 、 或 等形式。这些奖励作为企业成员福利的一部分，奖给职工个人或者员工小组。福利管理是指对选择福利项目、确定福利标准、制定各种福利发放明细表等福利方面的管理工作。企业补充养老金计划：企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业职工所建立的一种辅助性的养老保险。它居于多层次的养老保险体系中的第二层次，由国家宏观指导、企业内部决策执行。企业补充养老保险与基本养老保险既有区别又有联系。其区别主要体现在两种

19、养老保险的层次和功能上的不同，其联系主要体现在两种养老保险的政策和水平相互联系、密不可分。销售人员：销售人员是指直接进行销售的人员，包括： 、业务经理、市场经理、 、业务代表等专业技术人员：指从事专业技术工作的人员以及从事专业技术管理工作且已在1983年以前评定了专业技术职称或在1984年以后聘任了专业技术职务的人员。管理人员：管理人员是指在 中行使 、指挥或 他人完成具体任务的人，其 的好坏直接关系着组织的成败兴衰。佣金制：佣金制，主要出现在销售行业中，就是销售的物品价格由厂家确定，业务员或代理商所挣的是根据销量进行提成或返点，从而获得收入。成熟曲线：实际上是从动态的角度说明了专业技术人员的

20、技术水平随着工作时间而发生变化的情况以及它与技术人员的薪酬收入变化之间的关系薪酬预算：薪酬预算是组织规划过程的一部分。是确保未来财政支出的可调整性和可控制性。包括对未来薪酬系统总体支出的预测和工资增长的预测。倒置法和最大限额法是两种预算方法。宏观接近法：宏观接近法又称为“自上而下的方法”或分配法。是指组织的高层管理人员根据组织的总体业绩指标和下一年度发展的预期，确定组织薪酬预算的总额和增薪的标准，再按照一定的比例把它分配给各个部门。宏观接近法的特点表现为，特定企业里这一流程所需的层级数是与组织结构的繁简程度成正比的。微观接近法：先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，在把这些数据汇总在

21、一起，从而得到整个企业的薪酬预算。薪酬沟通：所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流,并获取理解的过程。简答题薪酬及相关概念的界定：一般的，薪酬是指组织内所有员工的货币型和非货币型劳动收入的总和，包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。1、工资(Wage)。(1)工资是员工劳动或劳务报酬的支付形式。(2)工资支付的客观依据是被雇佣方向雇佣方提供了劳动或服务。(3)工资应以法定货币的形式，定期和直接支付给员工。(4)工资支付的数量标准要符合国家法律规定，并以雇佣双方的有法律效益的协议、合约等为依据。2、薪

22、金(Salary)、薪水。又称薪给、薪俸、薪水。工资与薪金的划分，纯属习惯上的考虑。一般而言，劳心者的收入为薪金，收入称为工资。在实际生活中，人们一般把以日、小时等记付的劳动报酬称为工资，将按年、月记付的劳动报酬称为薪金、薪水。3、薪酬(Compensation)。也称为报酬。从最广义上讲，薪酬包括内在薪酬和外在薪酬4、薪资(Pay)。是比工资和薪金内涵更广的一个概念，它不仅指以货币形式支付的劳动报酬，还包括以非货币形式支付的短期报酬形式，如补贴、工作津贴、物质奖励等报酬和薪酬之间的联系和区别是什么答：联系：薪酬是报酬的一部分、区别；报酬和薪酬是不同的两个概念，报酬是从个人所获收益的角度而言，

23、强调权力；而薪酬则强调权责对等。概括来说，薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指根据工作岗位的特点及其重要性决定企业内部不同工作的报酬。年终奖是本着责权利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股。而职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中。对员工的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点答：1、工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。2、津

24、贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。3、奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等4、福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。薪酬构成的基本要素以及它们的内涵和特点：1、内在薪酬。是员工由于完成工作而形成的心理思维形式，包括工作保障、身份标识、给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等。工作特征模型描述了这些主要的心理状态，包括技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性、反馈。2、外在薪酬。从薪酬的支付方式和变动状况的角度，把薪酬划分为三个主要构成部分，即基本薪酬、可变薪酬/激励薪酬和福利薪酬。(1)基本薪酬(Basi

25、c Pay)。也称为标准薪酬或基础薪酬，它是一个组织根据员工所承担或完成的工作本身，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。特点：常规性、固定性、基准性。(2)可变薪酬(Variable Pay)。也称为浮动薪酬，是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分。可变薪酬的目的是在薪酬和绩效之间建立起一种直接的联系。特点：补充性、激励性。(3)福利薪酬(Benefit)。是建立在一个全面的总薪酬概念的基础上的，因此，员工福利是员工薪酬的一个不可或缺的组成部分。福利薪酬也被称为是间接薪酬，主要是指组织为员工提供的各种物质补偿和服务形式，包括法定福利和组织提供的各种补充福利。特点。组织通过这

26、种方式能达到适当避税的目的、为员工将来的退休生活和一些可能发生的不可以测事件提供了保障、具有多种灵活的支付形式、薪酬管理的重要性：1、薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用。2、薪酬管理直接决定着人力资源的劳动效率。3、薪酬管理直接关系到社会的稳定。薪酬对于员工和组织的意义何在答：对于员工来说，薪酬具有经济保障功能、激励功能和社会信号功能。对于组织来说，薪酬有利于激励员工实现公司战略目标以及改善组织整体绩效，同时他还能够支持租住文化变革，帮助企业合理控制成本薪酬发展的简要历史是什么答：薪酬经过一个多世纪的发展和演变，从早期的简单计件工资，到后来的差别计件工资，然后又逐渐出现了员工福利的大规模发

27、展薪酬管理的难点是什么答：1国有企业的难点在于如果打破大锅饭，克服企业员工平均主义的观念，建立起奖优罚差的分配体系 2、不规范的企业，难点在于：蛋糕（人力成本）就这么大，怎么分配才具有激励性，经常要进行奖励制度的测算，寻找最合适的奖金分配制度；劳动力密集还要防范劳动风险，怎么最低成本的协商解决劳动纠纷。3 !按劳动法执行得比较到位的企业，在于如何更有效的激励员工，配合绩效管理方面。薪酬管理的目标和内容：目标：1、公平性目标。是指员工对于薪酬管理系统以及管理过程的是否公平、公正的看法。公平原则包括三个方面的公平，即外部公平、内部公平和员工个人公平。 2、有效性目标。有效性目标体现了效率的观念。而

28、效率的保障可以通过两个方面来实现：提高薪酬支出获得的效益、控制劳动成本，即经济原则。 3、合法性目标。是指企业的薪酬管理体系和管理过程应当符合国家的相关法律规定。内容：1、薪酬体系。薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。 2、薪酬水平。是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 3、薪酬等级结构。指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及薪酬的内部公平问题。 4、薪酬形式。是指员工所得到的总薪酬的组成成分。在通常情况下，薪酬形式划分为直接薪酬和间接薪酬。5、战略薪酬管理。强调把薪酬管理纳入到战略管理的范畴，利用战略

29、管理实现企业战略目标和人力资源管理目标。 6、特殊员工的薪酬。在一个较为复杂的组织里，往往会存在着若干不同的员工群体。在有些情况下，对不同类型的员工加以薪酬方面的适当的区别对待，会更好地发挥薪酬的激励功效。 7、薪酬系统的运行管理。薪酬体系设计完成后，在其运行过程中涉及对其运行过程中出现问题的管理。薪酬管理与人力资源管理其他职能之间的关系是什么答：薪酬管理是整个人力资源管理体系中的一个单元，他必须与招募、甄选、绩效管理、培训、开发等其他人力资源管理只能紧密配合，才能发挥其作用薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系：1、薪酬管理与工作分析。工作分析师进行薪酬支付的基础。2、薪酬管理与人员招聘。科学

30、合理、灵活的薪酬制度总能从不同角度满足优秀人才的优势需要，这会使企业在劳动力市场上更具有吸引力，便于吸引到最优秀的人才，从而赢得竞争优势。 3、薪酬管理与培训发展。培训及发展机会，都属于非货币化薪酬的范畴。是广义的薪酬管理的一部分内容。 4、薪酬管理与绩效考核。对员工进行定期或不定期的绩效考核有很多目的，主要有加薪、支付激励性报酬、培训与晋升机会等几个方面的内容，都是跟薪酬的给付有关。5、薪酬管理和劳资关系。劳资双方就工资等问题的谈判协议描述了管理层和工会达成的聘用条件。薪酬是其关键议题 。6、薪酬管理与留人。好的薪酬制度能起到留住关键专业技术人才和企业骨干的作用。为什么企业界出现了从传统薪酬

31、战略相全面薪酬战略的转移答：传统薪酬战略比较重视职位等静态的价值，对绩效的重视不够，同时灵活性较差，对员工的极力不足，这导致薪酬战略逐渐向全面薪酬战略转移全面报酬战略的内涵式什么？美国全面报酬学会的全面报酬模型包括那些内容答：全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖励做出贡献的个人或团队的系统。它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案，等等。“全面薪酬战略”的关键就在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。什么是职位薪资体系

32、？职位薪资体系的有点和缺点分别是什么答：职位薪资体系是一种以职位为基础来确定员工基本薪酬的方式，这种薪酬体系具有最广泛的实用性优点：1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制2、晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力缺点：1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现积极怠工或者离职的现象2、 由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于意识的激励员工。战略薪酬管理产生的背景与原因：传统薪酬体系存在的问题的出现可以归

33、结为两个方面的主要原因，一方面是经济环境的变化和公司的变革导致的，另一方面则是薪酬实践中将薪酬管理的目的和手段混淆，是的薪酬管理没有发挥应有的作用。传统薪酬管理体系存在的问题可以分为一下几个方面。1、传统的薪酬体系缺乏弹性，不能起到很好的激励效果。 2、传统的薪酬体系不能加强团队合作与参与的企业文化。 3、传统的薪酬体系不支持企业发展战略。 4、传统薪酬体系不能适应组织扁平化。由于传统的薪酬管理手段的局限性，它以跟不上当今经济发展的步伐。战略性薪酬管理，正是在这样一种背景下应运而生的。以人力资源管理：一个战略观一文的发表为标志，使得人力资源管理的研究由完全的微观导向转为宏观或战略的导向。战略薪

34、酬管理的内涵及特点：内涵：所谓战略薪酬管理是指在作薪酬决策时要对环境中的机会及威胁作出适应的回应，并要配合或支持组织的全盘的、长期的发展方向以及目标。特点：1、战略性。战略薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。 2、激励性。战略薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好的传播方式。它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬。 3、灵活性。战略薪酬管理强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一

35、定的弹性，以便当组织在遇到未能遇见的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地做出反映。4、创新性。与旧有薪酬制度类似，战略薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措，但在具体使用时，管理者却采取了不同于以往的方式，以使其应用不同的环境，并因时因地加以改进，进而使他们重新焕发出生机，更好滴支持企业的战略和各项管理措施。 5、沟通性。企业与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系，能否进行有效的沟通，成为组织成功的关键。此外，薪酬战略非常重视制定和实施战略薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程。企业必须通过这样一个过程，使员工能够理解组

36、织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。薪酬的功能：1、组织的角度：增值功能、激励与竞争功能、协调功能、配置功能；2、员工的角度：补偿功能、信号功能、价值实现功能建立职位薪资体系的前提条件是什么答：实行职位薪资体系的企业必须首先确保能够将适合的人放到适合的位置上去职位薪酬体系的内涵与特点：根据员工在生产过程中的不同职位的工作易难、技术业务的复杂程度、责任大小、劳动繁重程度等条件，对职位价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的员工与改制为的价值相当的薪酬。它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。职位薪酬体系的操作流

37、程：1搜集关于特定工作性质的信息，即进行工作分析。 2、按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述，即编写职位说明书。 3、对职位进行价值评价，即进行职位评价或工作评价。 4、根据工作的内容和相对价值对它们进行排序，即建立职位结构。职位评价四种方法的优缺点极其操作步骤：定性评价法：排序法、分类法；定量评价法：要素计点法、要素比较法(一)、排序法。它是从整体价值上，将各个工作职位进行相互比较，最后将职位分为若干等级的方法。排序法包括三种基本的类型，即直接排序法、交替排序法和配对排序法。步骤：(1)由熟悉被评价职位的人员组成评定小组，并做好准备工作。(2)了解情况，收集有关职位方面的资料、数

38、据。(3)按评定人员事先确定的评判标准，对本企业同类职位中的各职位的重要性做出评判。(4)将每个职位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号后，再将序号和除以评定人数得到每一职位的平均序数。最后，按平均序数的大小，有小到大评定出各职位相同价值的次序。优缺点：这种方法的最大优点是简单，而且能很快地为建立合理的工资结构提供一个能接受的基础，容易跟员工进行沟通。另一个优点是每一个职位是作为一个整体来进行比较的，因而不需要将职位分成组成要素，这样就减少了错误和争论。派训法的缺点是准确度较差。(二)、分类法。或称为等级描述法，是排序法的改进，它是根据事先确定的类别等级，参考职位的内容进行分等。分类法的主

39、要特点为：各种级别及其结构在职位被排列之前就建立起来。对所有的职位评估只需参照级别的定义把被评估的职位套进合适的级别里面。步骤：1、确定适合的职位等级数目。职位等级一般分成两种类型：分层式等级类型和宽泛式等级类型。 2、等级定义。是给建立起来的职位等级做出职位分类说明，它通常是对职位内涵的一种较为宽泛的描述。等级定义是在选定要素的基础上进行的。 3、评价与分类。这个阶段是评价职位，并与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在适合的职位等级中恰当的级别上。优缺点：分类法的优点是简单，费用少，容易理解，同时不会花费很多的时间，也不需要技术上的帮助。缺点是不能清除地定义等级，因而造成主观地判断职位的等

40、级。(三)、要素计点法。该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，得到各个职位的总点数，最后根据每个职位的总点数大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。步骤：1、进行工作分类。根据组织中各职位的工作性质的差异，对各职位进行归类。 2、确定职位评价的薪酬要素。(1)以工作本身为基础。(2)以组织的战略和价值观为基础。(3)利益相关者能够接受。(4)薪酬要素必须是能够清晰界定和衡量的，并且那些运用薪酬要素对职位进行评价的人应该能够一直性地得到类似的结果。(5)薪酬要素之间不能出现

41、交叉和重叠。(6)应该有多少项薪酬要素？ 3、确定薪酬要素的等级数量并界定各等级水平。 4、确定各薪酬要素的相对价值。5、确定各要素及各要素不同等级的点值。 6、评价待评职位。 7、建立职位等级结构。优缺点：优点包括(1)与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。(2)运用可比性的点数可以对不相似的职位进行比较。(3)由于明确指出了职位比较的基础薪酬要素，并且在评价过程中薪酬要素的权重有所差异，因此能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。其缺点是，方案的设计和应用耗费时间长，其次，在薪酬要素的界定、等级定义以及点数权重分配等方面都存在一定

42、的主观性。(四)、要素比较法。要素比较法是对排序法、分类法、要素计点法的综合，是一种量化的职位评价技术。步骤：1、确定薪酬要素。 2、选取典型职位。 3、将每个典型职位的每个薪酬要素加以比较，按程度的高低对典型职位进行排序。 4、评价小组对每个典型职位的工资总额按照上述薪酬要素进行分解，找出对应的工资份额。 5、建立典型职位薪酬要素等级基准表。 6、使用典型职位薪酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。优缺点：优点包括比较精确、简单易行、较强的说服力。其缺点在于，尽管解释要素比较法的标准和基本原理比较容易，但是对评价小组而言，整个评价过程会很复杂。而且，各薪酬要素的相对价值在总价值中所占的百分比

43、，完全依靠评价人员的直接判断，会影响评定的准确性。这种方法比较适用于岗位种类多的大型企业。职位评价委员会的组建和运作：组建：委员会通常由所处部门、所处职位和社会生活背景各不相同的人员组成，而且这些组成人员必须自始至终参与整个职位评价过程。他们的主要认为就是分清各职位的职责权限，确定各“薪酬要素”以及各职位的重要性。运作：目前美国许多公司采用这样一种做法：职位评价委员会的多数工作首先由各成员独立完成，然后通过各种通讯工具将其评价结果发送到一个固定地点。在这里，将集中分析所有成员的评定结果，然后返还给委员会成员。这时候，各成员将得到一份有关其他成员的评定结果和平均结果的报告。个成员在阅读该报告之后

44、，可以对其评定作出修改，也可以维持原有结果，还可以对其评定进行说明或提供证明。在街道这些附加信息并对其分析之后，中央控制系统会再次得出相应结论。它可以采用多种方法综合委员会成员的评定结果。职位薪酬体系的优缺点及实施条件：优点：1、职位评价的突出优点，是以各个职位在整体工作中的相对重要性来确定其薪酬标准，并且能够保证同工同酬原则的实现。 2、职位评价中使用明确、系统而又简单的评价因素作为确定工资结构的基础，有助于减少在相对工资等级上的怨言。 3、职位评价为工会参与工资确定的过程提供了机会。 4、一旦职位评估完成后，组织可以按照职位系列进行薪酬管理，这使得薪酬管理的操作比较简单，管理成本较低。5、

45、员工只有到高一级的职位工作，才能提高薪酬等级。缺陷：1、由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，他的基本薪酬会在相当长的时间内保持原来的水平。这样的员工积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。 2、其适用范围会受到某些因素不同程度的制约。 3、职位评价生成的薪酬结构显得过于呆板，难以充分适应生产和技术的变化。实施条件：1、职位的内容已经明确化、规范化和标准化。 2、职位的内容基本稳定，在短期内不会有很大的变动。 3、组织具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。 4、企业中存在相对较多的级别。 5、企业的薪酬水平足够高。职位评价的发展趋势：1、职位评价的中心从内部公平性向外部公

46、平性转移。 2、战略性评价。战略性的职位评价意味着对于组织战略有着积极影响的那些职位或技能有可能获得比外部市场价值还要高的薪酬。技能的含义及其基本维度：任务(Task)是指一份用来说明一位员工需要做什么、为什么要做、如何做以及在哪里做的书面任务描述。知识(Knowledge)是指人的能力和技能发挥作用的必要的信息性基础。 能力(Ability)，是指一位员工完成工作的实际能力。 技能(Skill)是能力概念的一种延展，它包括了一种绩效标准在里面。根据技能的范围取向，技能包括这样三个基本的维度：深度技能(Depth of Skills)、广度技能(Horizontal Skills)、垂直技能(

47、Vertical Skills)胜任力(Competency)什么事职位评价？职位评价的意义何在答：职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感意义：就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从

48、而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。职位评价的基本方法有哪几种？他们各自的特点是什么答：1定性评价的有排序法、分类法。2定量评价的有要素比较法、要素记点法要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么答：选取适合的报酬要素对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值将所有被评价值为根据点数高低排序，建立职位等级结构什么是技能薪资体系？他有何种优点和不足答：是指根据员工个人的工作技能说平、所掌握的工作只是以及经验等因素而支付薪资的一种基本薪酬体系优点：1技能薪资体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，他激励员工不断获取新的知识和技能，促使员工现在完成同一层次以及垂直层次工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性 ，从而不经有利于组织适应市场上快速的技术变革，而且有利于培养员工的持续就业能力，增强其劳动力市场价值2技能薪资体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解3技能薪资体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，儿不去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位4技能薪资体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，这是因为员工的技能区域